淺談對績效管理的理解

吳曉暉

摘 要：績效管理對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。本文主要對績效管理進行了探析，通過對績效管理深入的理解與分析，闡明了績效管理的內涵以及績效管理對企業的影響。

關鍵詞：績效管理；人力資源管理；基本過程

中圖分類號： F272.92 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）06-19-2

引言

如果把人力資源管理比喻成一輛豪華轎車的話，績效管理就好像是這輛汽車的發動機，發動機的好與壞直接影響著汽車前進行駛的速度與動力。所以說績效管理是人力資源管理的基礎與重心，是人力資源管理的核心驅動力。

1 績效管理的基本概述

績效管理作為一種管理思想，一種內驅力，主要體現在兩個方面：系統思考與持續改進。系統思考是對綜合考慮交織在一起、相互作用的各種問題的最好詮釋，是需要我們在看待問題的時候，不能靜止的、孤立的、片面的對待問題，而是能夠站在一個更高的視角，通過換位思考去剖析問題的本質。系統思考直接決定著績效目標的制定、績效管理的過程監控、績效考核與評價這三個績效管理環節能否發揮其真正作用，能否支撐戰略的落地與執行，檢驗戰略的執行是否在按照既有的軌道推進。持續改進是一個不斷學習，不斷總結進而不斷提高的過程。打造學習型組織、通過知識管理、培養發展計劃提高員工能力，從而進一步提升組織的核心競爭力是對持續改進的最佳解讀。持續改進是對考核者與被考核者雙方的共同要求，是一個相互作用的過程，績效管理過程中的面談反饋與制定改進計劃，就是在不斷的持續改進的過程。通過績效管理中的五個環節與系統思考、持續改進的對應關系，從另一個側面反映出績效管理是保證戰略落地，提升組織核心競爭力的重要支柱。

2 績效管理發揮作用的基本原則

績效管理能否發揮真正作用，還需要基本原則為績效管理的有效開展保駕護航。記得美國著名人力資源專家邁克爾·茨威爾總結過績效管理的五個基本原則，可謂提煉的非常之經典，主要體現在講真話、服務、責任、輕松、同情心五個方面。講真話意味著在績效反饋中把信息真實地反饋給管理者、員工和合作伙伴，把意見、事實、判斷和感受真實地表達出來。服務代表著在績效評估的過程中，評估應該服務于員工，為員工的改進與發展作服務。所謂責任是從兩個角度來解釋，從員工角度來說，只有讓員工理解并對他們為了完成目標所做的和未做的事情承擔責任，員工才知道需要什么來提升自己；從管理者角度來說，盡可能保證員工的成功是管理者的責任。輕松可以理解為從工作中得到收獲，是一種快樂工作地精神境界。同情心代表著理解與產生共鳴，是一種換位思考，是錯誤發生后需要不斷的汲取教訓，完善自身。

3 績效管理的基本過程

績效管理是一個循環往復的過程，通過個體在公平與專業的組織氛圍中，不斷地發現問題、解決問題、改進提高，推動組織業績的提升，保證戰略的落地。

績效管理的基本過程包括績效目標的制定、績效管理的過程監控、績效考核與評價、績效面談反饋與制定改進計劃五個環節。

績效目標的制定來源于企業經營目標的分解，將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關個人。從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，目標要“蹦一蹦，夠得著”。任何不切實際或者過于容易達到的目標，對于推動經營戰略的落地都將帶來不利的影響。制定績效目標要遵守SMART原則，S代表具體的，M代表可衡量的，A代表可以達到的，R代表要與其他目標具有一定相關性，Time-bound代表具有明確的截止時間。績效目標的分解過程是自上而下逐級進行的，并且在制定過程中直線上級需要與下級對績效目標進行反復溝通，經雙方達成共識后，才可對績效目標最終明確。績效目標不是直線上級壓給員工的任務，而是上級和員工雙方共同努力的方向，所以員工的意見必須要考慮。

績效管理的過程監控是績效管理過程中的重要組成部分，在過程監控中重點關注溝通與輔導。直線上級需與員工保持積極雙向溝通，對員工進行有效的績效輔導，幫助員工提高績效能力，使績效目標朝預定的方向前進。

績效考核與評價的方法很多，目前在企業中應用比較多是強制分布法，目標考評法，相對比較法等方法。本文中將對這三種方法做詳細的介紹。

3.1 強制分布法

強制分布法可以有效地避免由于考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它80%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。

3.2 目標考評法

目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標考評法適合于企業中試行目標管理的項目。

3.3 相對比較法

與序列比較法相仿，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“2”，工作較差的員工記“1”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

績效面談反饋環節是將績效評價的結果通過面談的方式反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產生影響。主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行績效面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進，同時制定下一考核周期的績效目標。績效面談反饋是績效評估工作的最關鍵的一環，能否達到績效評估的預期，取決于績效反饋的實施效果。在與被評估對象進行績效面談反饋時，考核者應以傾聽為主，在傾聽的過程中要注意溝通表達的方式與技巧，要對被考核者的行為與表現進行評價，而不針對被考核者的人格與品質做評價。

制定改進計劃是績效管理過程中最后一個環節。績效改進計劃是指根據被考核者有待發展提高方面，所制定的有關工作能力和工作績效提高的系統計劃。被考核者績效改進計劃通常是在考核者的幫助下，與考核者共同討論制定。就被考核者工作成果、存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內容達成一致。制定績效改進計劃時，首先要尋找績效差距，差距可以根據工作要求和員工實際工作結果對比確定。其次要分析形成差距的原因，從多個維度分析形成差距的原因，并找出哪些原因是可以通過員工努力確定可以達到績效改進的工作，才會納入到績效改進計劃之中。也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內容才會納入績效改進。最后，找出可能的方法并制定改進計劃。考核者與員工要共同確定改進目標，并找出改進方法完善與改進。

4 績效評價結果的應用

績效評價結果的有效應用，主要集中在員工薪酬調整、獎金核算、員工配置、培訓開發等方面。

績效評價結果運用于薪酬調整，主要體現對員工的激勵。通過將績效評價結果與其所獲得的經濟報酬緊密聯系在一起，即績效調薪對員工產生激勵。

績效評價結果運用于獎金核算，主要體現對員工業績表現的認同。通過將績效評價結果與績效獎金核算掛鉤，實現對員工的激勵。

績效評價結果運用于員工配置，主要體現在將合適的員工配置到合適的崗位上，根據不同崗位上的業績表現確定員工適合的崗位，從而實現人崗匹配。

績效評價結果運用于培訓開發，主要體現在將評價結果中發現的能力短板與培訓發展聯系在一起。通過培訓發展提升任職資格中的關鍵能力，促進人員能力的提升從而加強整體企業核心競爭力。

5 結束語

在企業管理中，績效管理要與企業的戰略與運營管理緊密結合，通過將戰略目標逐級分解，制定各層級目標，保證戰略以及運營管理的落地生根。

參 考 文 獻

[1] 方振邦.戰略與戰略性績效管理[M].北京：經濟科學出版社，2014.

[2] 付亞和.許玉林.績效管理[M].第二版.上海：復旦大學出版社，2012，5-201.