探析酒店服務質量下滑的內外因素

王澤光

人類社會的發展從來沒有像今天這樣突飛猛進過！科技在跨越、知識在融匯、思想在更替。令人驚奇的是：嶄新的今天很快就會成為歷史，用“迭代”都難以形容這種嬗變。

中國經濟在高速喧囂后慢慢沉寂了。作為晴雨表、立于其枝頭的酒店明顯感受到營養不良所引發的饑渴。當我們不得已褪去奢華的外衣、回頭找尋真實自我時，才發現：今天的我，沒有留下昨天的傳承，明天的我，是否還要留下今天的痕跡。

酒店在“忘我”中奔騰時，猛然發現自己正在被變換的市場摒棄。因營養不良所導致的只開花不結果的艱難處境正彌漫著眾多高端酒店。即便使出了渾身解術，也撼動不了冷酷的市場。

第一部分：服務時局

通過5年的連續訪查和統計，并結合市場的變化特點和規律，從中能夠發現酒店服務表現的軌跡，也能夠深刻反映出酒店服務質量的時局、存在的困局和必須面對的變局。

一. 服務表現

1.總體趨勢：五年來，酒店服務質量總體得分率水平趨于下滑，一方面因為消費者需求正在發生改變，酒店的服務還不能適時順應這種變化；另一方面，產品本身也開始或已經老化，亟待改造；新建酒店產品設計已經落后；更重要的，我們發現酒店自身的服務質量基準線正在出現下移和更大頻率的波動，原因是多方面和多層次的。

2.五星級飯店趨勢

2015年度，五星級飯店服務質量綜合得分率曾經達到了92.30%的優秀水平，之后逐波下游，與其對應的自然是經營績效的下滑。可以想象，各酒店其實都想有所為，現實是越發無能為力了。

3.四星級飯店趨勢

四星級飯店如法炮制，沒有任何懸念。從起點到高點乃人可為；從高點漸次走低乃人不可為。

二. 服務之痛

當我們走進各分項服務、繼續深入分析時，才逐步揭開了酒店經營管理中的道道劃痕。感言之：不是我們落伍了，是我們沒有將該做的事情做好。

1.痛點排名

我們對三十多項服務質量暗訪檢查項目的得分率進行了排序，并根據得分率高低、賓客的敏感度，以及對飯店經營管理的影響程度等條件，選取了其中的十大痛點。

2. 痛點排序

為了符合賓客的消費流程，便于解讀分析，在第二部分“服務困局”中按照客人消費的軌跡對這10個痛點進行了重新排序。

第二部分：服務困局

毫無疑問，今天中國的酒店群體已經在困局中掙扎求生。

1.痛點一：預訂服務

預訂渠道的日趨多元化，預訂方式也越具豐富性。移動互聯網加在線支付方式使得酒店的移動預訂也日趨便捷，但這些與我們傳統酒店結合效果做到了多少，值得探究。酒店依然通過弱現代加強傳統的方式堅守著自己的銷售陣地，這些方式更多地表現為傳統服務模式+傳統銷售方式，甚至掃街依然是一些酒店的慣用伎倆。無論怎樣，核心依然是服務。但總體不到80%的得分率起碼說明在這一項目上大多數酒店都沒有達標，而服務表現決定了銷售的質量。統計結果顯示共性問題如下：

（1）一些酒店在客人咨詢時，服務員沒有詢問是否是酒店會員，對非會員較少給予恰當的推薦；

（2）許多時候是在客人詢問后才告知房間是否包含早餐信息；

（3）經常忘記主動介紹不同房型之間的差別；

（4）能夠告知客人酒店默認的入住和退房時間，但較少介紹酒店其他相關規定，如：擔保預訂與非擔保預訂、貴重物品保管規定等；

（5）極少詢問賓客是否需要吸煙房或非吸煙房；

（6）結束語中時常沒有使用酒店名稱，也未向賓客致謝；

（7）經常出現先于客人掛機的現象。

2.痛點二：賓客到店

70%不到的平均得分率足以說明該服務在酒店之蛻變。我們將酒店應有的服務給拉下了，不該舍棄的服務舍棄了。統計結果顯示共性問題如下：

（1）門童指揮停車的手勢不規范或者根本沒有指揮停車手勢；

（2）車輛到達時，服務反應緩慢，未提供相應的開車門服務，即使提供了開車門服務，亦不符合標準；

（3）很多時候，門童對到店客人未有任何表情或語言表歡迎之意；

（4）對乘坐出租車到店的賓客，經常沒有提醒賓客勿將隨身物品遺留在車內，很少有記錄出租車車牌號并交給賓客；

（5）在帶房服務中，大部分行李員不能利用此段時間向賓客合理介紹酒店內的設施與服務；

（6）在送行李進房間時，行李員經常出現未按規范輕敲房門的行為。

3.痛點三：登記入住

75.96%的平均得分率雖然排在不達標項目的第三位，但給客人帶來的痛感應該是深刻的，因為客人對此更敏感、更在意。統計結果顯示共性問題如下：

（1）服務員見到客人沒有主動問候或致歡迎語，甚至面無表情；

（2）客人較多時，未及時致歉客人等候，極少看到管理人員在場；

（3）辦理入住時確認客人信息不全，存在安全隱患；

（4）知道客人姓氏后，也時常未帶姓稱呼客人；

（5）不能合理推薦酒店的會員卡，及會員優惠、讓客人反感；

（6）經常忘記詢問賓客是否需要貴重物品寄存服務；

4.痛點四：禮賓服務

84.98%的平均得分率對于四星級飯店已經達標，對五星級飯店來說接近達標。禮賓服務歷來也備受酒店重視，特別是金鑰匙進入中國后，其“滿意加驚喜”的服務理念使許多酒店的禮賓服務成為一道亮麗的風景線。目前服務精神下墜、崗位缺編等是制約其優良表現的困局。統計結果顯示共性問題如下：

（1）由于崗位流動性較大，禮賓員經常不能保證在崗位上值守；

（2）一些禮賓員在沒有客人時，趴在禮賓臺玩手機，或心不在焉；

（3）許多酒店沒有配備所在城市的英文地圖；

（4）一些禮賓員對酒店產品不熟悉。

5.痛點五：客房整理

統計結果顯示共性問題如下：

（1）客人懸掛“請速清掃”牌，或打亮“請速打掃”燈，未能及時進行清掃；

（2）多數只是對客房進行衛生清掃，一些死角處未能清理到位；

（3）一些服務員見到客人表情木訥，服務機械，甚至視而不見。

6.痛點六：開夜床

68.17%的平均得分率實在是高星級酒店的管理之痛，且有不斷加劇的趨勢。檢查結果顯示，平均每年不提供開夜床服務的酒店超過檢查總數的30%。其原因不言而喻，也是目前較有爭議的地方。統計結果顯示共性問題如下：

（1）越來越多的酒店不能為客人提供開夜床服務；

（2）即便提供了開夜床服務，有些也是在檢查人員提醒或要求下完成的，而非主動提供；

（3）許多酒店開夜床服務只提供簡單的衛生清潔，極不規范。

7.痛點七：小酒吧

85.06%的平均得分率看似還不錯，之所以將其列出，一方面其功效讓越來越多的消費者敬而遠之，其次也是目前備受爭議的功能配置之一。不錯的得分率不代表其產品品質達到客人要求，也不代表能為酒店帶來多大少好處。其價格高、查房導致結賬慢、補貨成本高，使其面臨著服務項目再設計的境地。統計結果顯示共性問題如下：

（1）有時會發現小冰箱上鎖或者冰箱內空無一物；

（2）價目表上所列目錄與實際不符；

（3）擺放不整齊，偶有過期食品和飲料；

（4）一些小冰箱夜間噪音較大，影響客人休息；

（5）一些酒店結賬時仍將其作為查房項目之一，延遲了退房時間，有時甚至產生爭議，降低了客人滿意度。

8.痛點八：客房送餐

85.17%的平均得分率達到了服務標準。問題是不同酒店在提供此項服務時的規范性差距較大?？头克筒头盏氖鼙娤鄬^小，常常是正統的商務和有消費能力以及確有所需的客人容易產生需求，而這類客人對送餐服務的理解相對專業、要求相對較高，緣于他們經常在不同的酒店體驗，能夠比較。統計結果顯示共性問題如下：

（1）服務員不熟菜單內容，也不熟悉菜品風味、烹調方法，配料等；

（2）預訂員通話完畢，時常忘記向賓客致謝；

（3）未主動告知預計的送餐時間；

（4）未告知送餐托盤或推車回收程序；

（5）一些送餐菜品沒有保溫措施，出品不佳；

（6）送餐結束，沒有用餐祝福語和告別語；

9.痛點九：自助早餐

81.38%的得分率說明酒店在此項相對重要的服務功能上還有較大的提升空間。從產品配置的趨勢看，舒適的客房加優質的早餐是客人、特別是商務客人體驗度最集中的項目，這兩項做得好否，對商務客源的滿意度影響極大。統計結果顯示共性問題如下：

（1）引領員大多只是詢問房號，未提供引領服務；

（2）入座后未詢問需要紅茶或咖啡服務；

（3）食品飲料未及時補充，食品保溫不到位；

（4）餐盤沒有加熱，餐具有破損；

（5）餐廳擺臺不符合規范，有時過于簡單；

（6）撤換餐具不及時，有時未使用托盤服務；

（7）餐牌多數只有中文，沒有英文，有時放置錯位；

10.痛點十：正餐服務

與自助早晨幾乎相當，81.35%的得分率說明該項體現綜合服務能力的項目并未達到標準。最為顯著的信號是2014年的快速下滑。尤其中餐經營在大的形勢困境之下，人員緊缺、菜品缺乏、成本上漲、服務下滑，一系列因素促使服務品質還有下滑的趨勢。統計結果顯示共性問題如下：

（1）電話預訂時未報崗位名稱；

（2）結束電話未向賓客禮貌致謝，經常先于賓客掛斷電話；

（3）客人進入餐廳后才有問候，有時需要客人自行找座；

（4）很少能做到拉椅協助賓客就坐；

（5）與客人交流時未能與客人保持目光交流；

（6）未能根據客人所點菜肴合理介紹酒水；

（7）上菜速度超時，上菜順序有誤，上菜時不介紹菜名；

（8）不能及時更換或調整餐具；

（9）不主動為客人添加酒水或者茶水；

（10）用餐完畢后，未征詢賓客對菜品及服務的反饋意見；

（11）離開餐廳時，服務員沒有致謝并道別；

（12）服務員表情機械，心不在焉，易讓客人感到別扭。

第三部分：服務破局

一、打造穩定上升的服務質量基準線。

二、回歸到高星級管理與運營的本源。

酒店從業者要致力于從人性的需求特性和細節上去關注產品和服務的人性化回歸。因此最基礎、最基本的職業精神、服務意識需要被大力培育和提倡；管理意識、管理制度和服務標準需要被系統再造；培訓體系、質檢體系需要被切實運用；飯店賓客與飯店員工需要被我們同等尊重。而互聯網思維與互聯網技術也需要被我們科學認知。

三、重新定位高星級酒店的市場歸屬。

服務困局表明當下許多酒店的確卡在了瓶頸處，究其原因，是市場、產品、管理、服務、人員這五個要素出現了極不和諧的混搭。過去的平衡已陷入困局，新的平衡需重新構建。因此，轉型升級也好，理性回歸也罷，所要做的就是重新匹配這五個方面的平衡。而新構建的平衡支點的基礎不是星級、也不是個性化服務，而是價值。

市場錯位。品質決定價值、價值決定價格，RevPAR（每間可借出客房產生的平均實際營業收入）是業界公認的價值和品質的價格表現。一個高端商務客源為稀罕物、以普通商旅客源、本地客源和幾近消滅的政務客源為主導的市場、RevPAR只有200元人民幣以下，卻定位高檔飯店，掛著五星或四星級的牌子、擺設著大而全的服務功能，這樣的酒店，客觀上講，是市場的錯位。

轉型課題。是否我們可以按照RevPAR定位和服務品質標準來重新規劃產品設計和各項配置，理性評估自身競爭力，并按此去重新定位酒店產品，該什么檔次就什么檔次，該什么星級就什么星級。高星級做不了，我們可以做有限服務型，可以強化主要盈利的產品和功能，弱化甚至消除非盈利功能；按照有限服務型的消費者特征優化服務流程和標準，減少崗位設置和人員配置，將平均超過30%的人工成本率降到合理的水平；同時通過技術升級提升智能化對客服務和內部績效管控的效率；通過微技術運用加快潛在客戶的開發、并更加注重客戶關系的維系，不斷增強客戶的粘性。

目前還能夠堅守高星級陣地的酒店，通過準確的定位設計和產品配置的重構，形成與主力客源、潛在客源以及服務能力相對應的產品體系和服務體系；按照這樣的產品體系和客源類別進行管理標準和服務流程的優化及再造，使相吻合的產品功能和服務表現與客戶的真實需求、消費能力相一致。有限服務的酒店立足于客戶基本需求的滿足，未必需要追求超越客戶的期望值多少，因為那也意味著成本，如果沒有收益做支撐，就可能成為做秀。

適合市場和客人需求的產品是好產品，適合客人需求的服務是好服務，適合服務需求的管理是好管理，適合員工職業成長和職業精神匯聚的文化是好文化。而所有的適合其實大都可以用RevPAR定位和服務質量基準線去衡量和比對，超過了就表現為增值，會得到客戶和員工更多滿意的反饋和忠誠，服務質量基準線將上升，競爭力增強；低于了就表現為不足，會得到客戶和員工更多不滿的反饋和摒棄，服務質量基準線下調，競爭力減弱。

酒店未來。按照5年所統計的服務趨勢發展下去，酒店面臨的市場困局是可怕的。當然事實上不會如此。未來數年，酒店將逐步分化，雖然這只是推測。比如五星級飯店，一部分有競爭力的酒店將繼續肩扛高檔、豪華、全能酒店的大旗向前邁進，并不斷追求極致，不斷走高的人工成本率與不斷升高的RevPAR以及對應的服務品質并舉；一部分將跟隨星標的修訂轉型為具備主要服務和盈利功能的豪華型特色酒店，減少或外包一部分非盈利性輔助功能以適當控制成本；一部分將通過降星或者摘星重新確立自己的市場和產品定位；還有一部分會進入資產市場，通過這一領域獲得再生。