總承包項目前期決策和風險管理

洪熊祥，黃小鵬

(中國電力工程顧問集團華東電力設計院有限公司，上海 200063)

總承包項目前期決策和風險管理

洪熊祥，黃小鵬

(中國電力工程顧問集團華東電力設計院有限公司，上海 200063)

項目前期決策階段是決定總承包項目成功與否的關鍵環節。為提高決策的成功率，控制項目可能存在的風險，應當建立合適的組織架構，輔以深化、細致、全面的前期決策工作，采用科學的風險控制流程，加強風險的預控，才能為項目實現預期目標和提高項目實施效率提供可靠保障。

前期決策；風險；管理；合同。

1 概述

在總承包項目的整個過程中存在各種可能的風險，風險的種類很多，根據分類的方式不同，可以劃分為不同的風險。

通常從來源來看,可分為政治風險、經濟風險、金融風險、社會風險、管理風險、自然風險，從項目管理角度來看,可分為質量風險、進度風險、安全風險、環境風險、財務風險、管理風險。從總承包項目的具體階段來分類可以分為投標階段風險、簽訂合同風險、項目實施(設計/采購/施工)風險、試運行風險。

這些風險如果不能有效控制，輕則對項目執行帶來問題和困難，造成項目質量、安全、進度、財務目標無法全面實現，重則產生合同糾紛乃至項目失敗，導致企業聲譽影響、經濟損失、甚至引發社會問題。

如何做到有效控制風險？兵法云：“兵無謀不戰，謀當底于善”，“多算勝，少算不勝”。 其中“謀”、“算”指的是謀劃、籌措。而總承包項目作為現代社會的技術、經濟、資源綜合型“戰役”，“謀”、“算” 的重點體現于前期決斷、策劃過程。工程項目的運作是極其復雜、涉及面非常廣泛的，為規避上述各類風險，使項目實施成功，必須在項目前期決策階段就進行嚴密策劃和全面管理，“先謀、多算”， 本文論述在項目前期決策時，根據項目目標，如何通過詳細的調查研究和技術經濟論證等途徑，對項目進行風險識別、評價及控制，為項目后階段的實施提供依據和指導。

2 決策階段常見問題及風險

2.1 常見問題

項目決策對工程項目的實施和管理具有關鍵作用，很大程度上決定了項目最終成敗與否，決策過程常見問題有以下幾個方面：

(1)主觀上對決策缺乏系統認識，脫離實際調研和客觀分析，僅憑主觀或感性認識做決定，決策存在盲目性和隨意性。

(2)對決策的重要性和復雜性認識不夠，人員組織不力，對項目調查、研究、評價走形式。

(3)決策團隊缺乏合作、實際參與決策人員能力不足或團隊缺少激勵而未盡全力，無法有效決策。

(4)決策的基本數據缺失或有失偏頗，缺乏科學的決策方法和工作流程。

(5)決策后采取資源投入不足，措施執行不力。

2.2 風險

由于上述問題的存在，容易導致項目的風險加大，出現以下狀況：

(1)對項目評價出現偏差，忽視項目的風險或過高評價風險，導致錯誤判斷項目可行性，導致項目實施失敗或失去項目機會。

(2)對業主方評價失誤，業主實力或誠信度差，導致項目出現資金中斷等因素，項目無法正常推進或資金無法收回。

(3)過高估計企業能力、配置管理團隊不力或缺乏組織制度保障，導致無法有效完成項目目標。

(4)分包方選擇不當，分包執行力差，導致供貨或施工等不能滿足項目質量、安全、進度等方面要求，導致違約現象或法律糾紛。

(5)采用的技術、經濟、管理方案不當，導致經濟損失或工期延誤，甚至項目失敗。

(6)缺乏或錯誤選擇風險應對策略和措施，對項目風險控制不當，導致執行過程出現風險失控或出現不必要的成本消耗。

3 決策階段的風險管理

風險管理作為研究風險規律和如何管理風險的一門學科，是指運用專門的技術方式對項目實施過程中的各種風險進行識別、評估，選擇風險應對策略和制定風險控制措施，并在過程中進行有效風險監控，從而實現規避風險或有效減輕或消除其發生可能性和造成的損失，實現項目目標的管理過程。

風險控制一般包括風險識別、風險評估和評價、風險應對、控制和反饋等步驟。決策階段作為項目的起始階段，遵循這一科學程序，以嚴謹的態度及細致的工作，才能有效的控制和管理風險。

3.1 風險識別

由于項目決策階段，項目的信息相對缺乏，項目的數據和信息是初步的、籠統的，通常只有簡單的項目建議書或者概念設計，因此該階段存在的非確定因素眾多，在這個基礎上需要考慮的卻是項目整個生命周期內的全過程，所以，決策階段的關鍵在于盡可能全面周密地識別所有的風險因素，進行估計和評價，才能為項目的可行性做出準確判斷。

通常從總承包方的角度來看,風險一般包括政治風險、經濟風險、金融風險、社會風險、資源風險、技術風險、業主風險、合作方風險，企業內在風險。

因此，在前期決策階段風險識別應針對項目的不同特性，重點關注以下方面的信息及分析出現風險的可能性：

(1)項目所在地的政治局勢、社會治安、法律保護、人文環境、環保要求等狀況，是否有影響項目穩定進行的情況存在以及所在地未來發展預期。

(2)所在地經濟狀況(市場狀態、通貨膨脹、稅收、保險、匯率)對項目成本影響。

(3)所在地建設資源(勞動力、材料、機械、運輸、生產生活條件等)獲取是否影響項目的實施及投入成本狀況。

(4)業主或者投資方的總體實力、信用情況以及資金安排情況，企業的財務狀況如企業償債能力分析，以及企業的信譽度，能否持續提供項目建設所需資金。

(5)項目任務書或招標書中業主對項目的目標和要求，設計、采購、施工的技術標準、要求、依據及程序規定等，對項目成本的影響程度。

(6)可供選擇的施工、材料和設備供應商實力對工程質量的影響程度，是否能保障項目的按需供貨，避免項目延期。

(7)人力資源(企業自身實力，項目協調、管理、執行能力等)是否滿足項目的要求。

(8)項目現場數據(包括地形地質、氣象水文、環境條件等)是否準確，對設計方案及成本的影響。

(9)預估其他無法明確預見的風險以確定風險預備費。

3.2 風險分析和評價

通過基礎信息和資料的充分調研完成風險識別后，對所識別風險發生的可能性及損失的范圍和程度進行詳細分析和評價，通過定性分析或定量分析方式(如專家評分法、層次分析法、風險矩陣圖、敏感性分析、盈虧分析法、決策樹法等)來確認所識別出風險的程度如何，確定不同的風險因素對項目的影響到底有多大，并由此確定項目的主要風險因素，便于決策者依次采取風險應對措施。

風險評價是風險管理理論不可缺少的一個重要環節，是風險識別的延續，是風險應對措施的實施依據，是整個工程項目能否取得成功的重要保障。通過風險評價，首先要實現的就是對風險因素進行重要程度的排序，確定出對項目影響最大的風險；要對各種風險進行分類處理，要明確哪些是固定風險，哪些是可變風險，變化的程度如何及風險將如何發展；要對各種風險對項目可能造成的損失進行量化，便于制定相應的風險應對措施。

3.3 風險應對和控制

總承包項目風險控制是針對風險識別和評估的結果，為降低風險對工程項目的威脅程度，而制定相應的風險應對策略，以保證風險管理與項目發展的一致性，提高總承包工程項目目標實現的可能性。

總承包項目的風險控制方法和措施，從降低損失發生的頻率和減少風險的損失程度出發，關鍵在于對導致風險事故產生和使損失擴大的各種條件進行預防和改變，采取預控措施并做好相應資金安排。

風險控制的方式主要有風險回避、風險自留、風險轉移、風險緩解和風險隔離等。

總承包項目的風險種類繁多，面對不同風險，必須有針對性地采用不同的應對策略進行風險控制，合理的策略應切合實際，綜合考慮項目各方面的因素，充分發揮企業自身優勢來降低或避免風險，并在應對策略的指導下采取具體的措施。

例如針對項目成本風險，前期決策階段應加強項目各項費用測算、詢價的深度，對包括設計、施工、調試、主要設備材料成本、項目管理費用及相關稅費等主要成本進行反復的調研、評估及測算工作，做到對項目成本心中有數，如此即有利于成本的把握，在投標或與分包商談判時，也具備隨時調整風險自留或是風險轉移的策略的靈活性，同時通過這些細化、深化的工作，對項目的風險及可控性有了細致明確的了解，在后期執行過程中的關鍵關節和應采取的措施也可以做到重點關注、有的放矢。

又如，對于由設計轉型為總承包的企業來說，應采用風險自留的策略，發揮自身設計優勢，同時也注重采用風險緩解的措施，深入研究業主項目資料和招標文件的要求，著重進行設計方案的確定、比選，方案在滿足業主目標的前提下應盡可能優化、簡化，從源頭上達到降低項目直接成本的目的，同時盡可能細化、深化，盡可能提高項目內容和數量的準確度，避免出現漏項、少算，并為實際執行預留適當的余量和空間，切實避免或降低項目的財務風險。而對非設計企業而言，除尋找合適的設計分包商采用風險轉移策略外，還應通過限額設計，設計優化激勵措施、投保設計責任險等手段多方面降低項目設計風險，實現工程項目資源的優化配置。

最后，在實際執行過程中，應根據具體情況，通過持續的信息反饋來檢驗風險管理策略及其實施情況，調整和完善采用的風險管理措施，以更好地控制風險，并結合最終執行結果對該策略進行評價，以更好地總結經驗或教訓，指導之后的項目決策工作。

3.4 加強前期決策風險管理的建議

針對項目前期決策階段，還有很多的管理措施，例如：建立完善風險識別與評價系統；建立健全分包商評價體系；設立專家咨詢庫增加決策準確性；通過完善技術方案以隔離風險；利用保險、保函和擔保手段進行風險轉移；利用期貨市場或銀行金融商品鎖定匯率、價格風險等等。在嚴格遵循風險管理的流程的基礎上，本文建議從組織制度保障、合同控制兩個方面進一步加強前期決策階段的風險管理。

3.4.1 組織制度建設

完善的組織架構是成功的基石，而決策階段需要用戰略性眼光、全局性思維來確定項目的策略和計劃，建立高效合適的組織架構更顯得重要。決策的組織架構一般可分為領導層和工作層兩個層次。通過合理界定決策權責，形成合理的管理制度，發揮兩個層次各自的優勢和特點，才能促進決策工作良好有序進行。

(1)決策領導層

從決策領導層面來說，首先，企業高層領導的重視和參與是決策成功的基本條件。一般的管理強調工作的專業化,劃分職責、權限后,注重加強各部門的效率,以達到總體效率，而項目決策屬于系統管理模式，需要把各管理層次和不同的職能部門溝通、協調, 整合資源，使目標方向一致并保持各部門協調,以達到整個系統的有效運作。只有通過高層領導直接指導和協調，才能有效促進部門之間的協作，使決策工作更有效運轉。

其次，領導層在保留重要的決策權，保留對組織控制的基礎上，還應把具體性的、細節性、專業性的決策工作進行合理分配，并給予決策人員充分的信任和必要的權限，這樣即可使工作層的積極性和潛能得以充分發揮，也可提高決策的效率和成功率，也利于培養和鍛煉決策人員獨當一面的能力。

(2)決策工作層

項目前期決策階段涉及技術、經濟、商務、合同、法律等眾多方面問題，與實施階段不同，更側重對總體架構和方案的確認和選擇，因此在項目決策階段必須從各相關專業選擇經驗豐富，綜合能力強的人員，建立起配合協調的決策團隊，共同參與項目決策、投標或者和業主方進行談判等前期工作，只有各方面能力齊備，并形成合力，才能準確、有效地收集、分析項目信息資料，提出可行的技術方案并進行合理的經濟評價，為成功決策提供堅實的基礎。

鑒于決策工作的難度和復雜性，還應采取措施不斷提高決策人員的素質和能力, 例如進行項目決策相關知識的培訓, 在原有的技術能力基礎上，加強管理知識和方法的學習；通過對過往決策案例的學習、分析，吸取教訓，總結經驗；向優秀的決策人員或團隊交流學習等等。而決策團隊除了必要的優勝劣汰外，成員應當保持相對的固定，這樣除了有利于成員自身不斷積累經驗，也有利于不斷增強團隊成員相互間的協作，使決策工作更為有效運行。

(3)制度建設

成功的項目決策通常是團隊合力的結果，領導層、工作層的分工及工作層內部的分工，應當事先予以明確，避免責權不清，造成工作中的扯皮推諉現象的發生，而風險控制流程中的各項工作也需要明確其范圍、目標、責任人、相應責權及主要程序等內容，因此通過風險理論和項目實踐的結合，進行完善的制度建設，才能更好地保障風險控制工作全面、有序、有效地進行。

3.4.2 合同控制

合同作為平等主體之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議，受法律保護，是有效保護自身權益的工具，工程前期決策階段同樣可通過發揮合同的控制管理作用來為總承包項目的風險控制提供有效保障。

在為項目選擇合作方或分包商時，通過預設的合同范本或簽訂框架協議等措施，合理設定條款就可以達到風險轉移或緩解的目的。

例如：分包商選擇時，把相關技術規范、質量和安全管理制度及責任書作為附件，對安全、質量等違約行為的界定、處罰均進行詳細的規定，并在違約條款中設置專項安全及質量保證金，以明確分包方在質量、安全方面的違約責任，通過細致的規定及嚴格的管理使得違約、違規行為得到較好的抑制，促使分包單位保持良好的執行狀態；可以設置與業主方要求對等或更嚴格工期條款的方式，轉移因工程延期而導致成本上升及相應違約責任的風險。

又如，通過預簽主要設備、材料采購框架協議或價格承諾函的方式鎖定價格，可以有效轉移價格上漲風險；通過設置必要的工資代付條款保證民工工資的支付，避免因欠薪引發不必要的社會風險。

再如，通過合同調節控制工程款的支付，可緩解項目資金風險，也有助于加強對分包方的約束。在合同支付條款中，以“保持約束力”為原則，“推動工程順利進展”為目的，對進度進行預設計：項目初期采購及備料等施工支出較大，在盡量爭取提高業主方預付款比例的前提下，為推進工程開展，可向分包方適度提高預付或首付款金額(但對所付款項用途應有監督控制)，而后隨項目進展，根據實際完成工程量，適當控制支付比例，同時分期分批扣回預付款，使項目最終完工時的付款比例處于85%上下，這樣對分包方支付總體保持“保證施工，前松后緊”狀態，即可促進工程前、中期施工的進展，又避免后期因付款過多而增加惡意違約的可能性，在結算中也可處于較為有利地位。

4 結論

總承包模式是國際上廣泛采用的建設模式，目前在國內也得到更多的認可，不斷得以推廣，規模越來越大，技術也日趨復雜，因此項目風險管理的難度和復雜性也日益凸顯。決策階段作為風險管理最具前瞻性和最為關鍵的一環，對項目順利實施以及目標達成有著重要的作用。

綜合上文所述，前期決策的工作必須充分予以重視，企業應當建立合適的組織架構，配備專業團隊，通過對現場調查、詳細方案設計、研究評價工作的深化、細化，才能在充分了解項目基本信息的基礎上，運用系統科學的風險識別方法全面有效識別風險，建立風險清單，從而進一步有針對性地提出各項風險的應對措施預案，做到對項目實施過程中可能發生的各類風險做到心中有數，有備無患，同時，還應著重加強決策組織、制度的建設，重視在合同中設置適當條款亦轉移、緩解、回避風險，才能在后期的實施過程中有效規避或者降低風險及對項目造成的影響，確?？偝邪椖宽樌麑嵤?，為最終實現項目預期目標提供可靠保障。

[1] 樂云．工程項目前期策劃[M]．北京：中國建筑工業出版社，2011．

[2] 鄧鐵軍．工程風險管理[M]．北京：人民交通出版社，2004．

[3] 成虎．工程項目管理[M]．北京：高等教育出版社，2004．

[4] 金國江．EPC工程總承包項目風險管理研究[D]．天津：天津大學，2013．

[5] 崔建遠．合同法[M]．北京：法律出版社，2010．

Decision Earlier Stage and Risk Control of EPC Project

HONG Xiong-xiang, HUANG Xiao-peng
(East China Electric Power Design Institute Co., Ltd., Shanghai 200063, China)

The early planning stage of the project is the key stage to the success of EPC projects. In order to improve the success rate and control project risk, we must establish the appropriate organizational structure, work carefully and comprehensively ，through the method of ris kmanagement, to improve project implementation efficiency，then we can achieve the anticipated target of EPC project，and provide a reliable guarantee of success.

early planning; risk; manage; contract.

F406

C

1671-9913(2017)02-0072-05

2015-07-07

洪熊祥(1965- )，男，浙江金華人，高級工程師，從事工程總承包管理工作。