百思買

王卓

“顧客中心性”是百思買的企業(yè)口號。

百思買之所以能和沃爾瑪?shù)鹊蛢r超市一爭高下，靠的是緊跟數(shù)碼家庭娛樂潮流，以更有效的方式組合產(chǎn)品，用配套服務(wù)為顧客創(chuàng)造更多的價值。而支撐這一戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是精準(zhǔn)的顧客調(diào)研和細(xì)分。

不靠低價取勝的連鎖超市

百思買集團(tuán)于1966年成立于美國明尼蘇達(dá)州，其創(chuàng)始人理查德·舒爾茲最開始開店賣收音機(jī)、錄音機(jī)、電視機(jī)、音響設(shè)備和磁帶。1981年，舒爾茲將公司取名為“音樂之聲”，開始連鎖經(jīng)營。沒有想到的是，位于圣保羅市公司最大的一家連鎖店遭到了龍卷風(fēng)襲擊，倉庫漏雨，所有的貨物都打濕了，致使公司損失20多萬美元，瀕臨破產(chǎn)。

遭遇此劫后，舒爾茲洗心革面，將公司改名為“百思買”（Best Buy），開始經(jīng)營家電連鎖業(yè)務(wù)。截止到2004年底，百思買在北美已經(jīng)擁有825家連鎖店，平均單店面積達(dá)45000平方英尺，2004財年銷售額為245.47億美元，占據(jù)了16%的市場份額，成為當(dāng)仁不讓的家電零售巨無霸。公司預(yù)計，百思買2005財年在北美的連鎖店將突破1000家大關(guān)，銷售額將增長12%，達(dá)到274億美元。

盡管現(xiàn)在百思買在北美已經(jīng)是一個龐大的家電零售企業(yè)，它仍然希望其規(guī)模巨大的店面具有小店的親切感。在百思買工作了27年的總裁Brad Anderson說：“在公司創(chuàng)建的最初15年里，我們都還是一家小公司，那時我們集中于小型的商業(yè)領(lǐng)域。”

上個世紀(jì)90年代，百思買屬于家電零售業(yè)的第二梯隊，為了趕上當(dāng)時的市場領(lǐng)導(dǎo)者電路城，百思買與同處于第二方陣的Highland Superstores打起了價格戰(zhàn)。雖然最后以Highland Superstores破產(chǎn)告終，但是百思買也元?dú)獯髠?/p>

接受了這次教訓(xùn)后，百思買改變了自己的經(jīng)營模式，從產(chǎn)品導(dǎo)向變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向，將為顧客提供增值服務(wù)作為自己的核心競爭力。百思買重新裝修了連鎖店面，不再設(shè)立柜臺，消費(fèi)者可以隨意挑選和試用產(chǎn)品，也方便了他們節(jié)約時間，消費(fèi)者可以抓起產(chǎn)品就走。

雖然百思買能否改變中國家電零售行業(yè)“美蘇爭霸”的格局，在業(yè)內(nèi)仍然頗有爭議。但是，百思買所倡導(dǎo)的以服務(wù)為核心競爭力、擴(kuò)大在線交易比重的模式，可能會對中國家電零售業(yè)目前一味的廉價模式造成不小的沖擊。

自從采取了這種銷售模式后，百思買的銷售額從1987年的2.4億美元猛增到1996年的72億美元，并成功地超越電路城，成為北美家電零售業(yè)老大。目前，百思買的毛利為25%左右，大大超過了中國家電零售行業(yè)10%的平均毛利率。

像經(jīng)營小店一樣來經(jīng)營大超市

總結(jié)了過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)后，1999年，百思買提出了“顧客中心性”的企業(yè)方針，讓公司從以產(chǎn)品為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向。百思買營銷副總裁Barry Judge說：“我們正在努力開發(fā)與客戶需求相關(guān)的知識，以便可以更好地了解他們需要什么，更好地向他們提供解決方案。通過這一過程，他們肯定會成為我們的忠誠顧客。”

隨著消費(fèi)類電子商品變得越來越復(fù)雜，百思買面臨的最大挑戰(zhàn)是，如何按照客戶的想法從一大堆商品中選出他們想要的東西，提供給他們，這就需要有大規(guī)模的個性化客戶服務(wù)。百思買公司戰(zhàn)略營銷部高級副總裁Mike Linton說：“如今的客戶就像是真正的上帝。一家公司必須挖空心思，否則無法滿足他們的要求。”

當(dāng)百思買還是一家小店時，提供個性化的服務(wù)并不太困難。試想一下，對于一個小鎮(zhèn)里的商店，店主不僅能夠叫得上所有來這里買東西的客戶的名字，還知道他們買了些什么值錢的東西，知道這些東西是什么時候買的，買的時候花了多少錢，甚至客戶的孩子叫什么名字。

但是，作為一家大型的連鎖店，要做到這點(diǎn)并不容易。而百思買卻不信邪，他們努力讓顧客在其規(guī)模巨大的商店里獲得一種小鎮(zhèn)小店的感覺。營銷副總裁Barry Judge表示：“我們希望徹底改造零售業(yè)的營銷模式，顧客中心性是我們的出發(fā)點(diǎn)。首先，我們根據(jù)每個連鎖店所在地區(qū)的人口特征和購買歷史來決定我們應(yīng)該提供給他們什么產(chǎn)品和服務(wù)，然后每個連鎖店會根據(jù)該地區(qū)的目標(biāo)消費(fèi)者的特點(diǎn)，調(diào)整他們的本地營銷計劃。”

百思買通過調(diào)研，將公司的核心目標(biāo)客戶鎖定為五個主要的人群：

1.富有的專業(yè)人士，他們希望得到最先進(jìn)的產(chǎn)品和最優(yōu)良的服務(wù)。

2. 年輕男性，他們喜歡一些最時髦新奇的小玩意和數(shù)碼娛樂產(chǎn)品。

3. 家庭型男性，他們是科技產(chǎn)品的真正使用者。

4. 家庭婦女和母親，她們希望家電和數(shù)碼產(chǎn)品能讓孩子們的生活更加豐富。

5. 小企業(yè)顧客，主要滿足他們的辦公需求。

百思買今年將花費(fèi)5000萬美元用于翻修和改造旗下的連鎖店，根據(jù)他們所處的地理位置，使得每一個連鎖店至少滿足一到兩個目標(biāo)消費(fèi)者的需求，吸引他們的光顧。

顧客中心性的百思買把服務(wù)延伸到新的高度。顧客希望買歌不買盤，百思買推出音樂下載服務(wù)，月費(fèi)10美元。如果你愿意自己DIY歌曲音樂專集，每首79美分，自己刻錄。百思買去年專門收購計算機(jī)維修安裝公司Geek Squad，以加強(qiáng)和開拓家庭服務(wù)安裝業(yè)務(wù)。在百思買的連鎖店內(nèi)，你會很容易地找到Geek Squad的服務(wù)咨詢專家，無論是顧客重新裝修房子，還是買了新房，這些專家會及時為你出謀劃策，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應(yīng)用方案。顧客花150美元標(biāo)準(zhǔn)咨詢費(fèi)，專家將去顧客家里登門拜訪，現(xiàn)場制定方案。如果顧客最終在百思買采購，咨詢費(fèi)將沖賬免費(fèi)。

百思買已經(jīng)同美國十大房地產(chǎn)商合作，在全美范圍為商品新房設(shè)計、布線和安裝時尚家庭數(shù)碼娛樂中心。這些新穎服務(wù)將為百思買創(chuàng)造20%的銷售增長，并且支撐公司的經(jīng)營利潤，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。

傾聽女性消費(fèi)者的聲音

大部分?jǐn)?shù)碼電子零售商都認(rèn)為男性消費(fèi)者，特別是年輕男性是他們的主力消費(fèi)群，然而百思買卻不以為然。

根據(jù)美國消費(fèi)電子協(xié)會最近的一項調(diào)查顯示，71%的女性消費(fèi)者表示她們經(jīng)常為自己購買數(shù)碼電子產(chǎn)品，30%的女性消費(fèi)者表示她們是新科技產(chǎn)品的簇?fù)碜濉?6%的女性消費(fèi)者表示，她們是家庭購買家電和數(shù)碼電子產(chǎn)品的最后決策人，50%的女性消費(fèi)者表示會給自己購買DVD機(jī)、電腦、彩色打印機(jī)和寬帶產(chǎn)品等。消費(fèi)電子協(xié)會預(yù)計，2005年美國女性消費(fèi)者在消費(fèi)類電子產(chǎn)品上的總花費(fèi)將超過550億美元。

百思買的媒體副總裁Maria Bailey更是表現(xiàn)出了對女性消費(fèi)者濃厚的興趣，她說：“過去四五個月里，飛利浦、微軟、惠普等廠商都打電話來問我，我們怎么把產(chǎn)品賣給女性客戶？”

Studio D就是百思買在連鎖店內(nèi)專門為女性消費(fèi)者設(shè)立的店中店。在Studio D內(nèi)，產(chǎn)品的組合搭配都更注重實(shí)用性和便利性，店面設(shè)計也非常時髦。很多陪孩子和丈夫來逛百思買的女性消費(fèi)者都愛上了這個屬于她們的專區(qū)。在一些以家庭主婦為目標(biāo)消費(fèi)群的連鎖店內(nèi)，百思買甚至參照廚房來設(shè)計他們的產(chǎn)品展臺，往往讓主婦們流連忘返。

百思買不僅在店面的設(shè)計上更加關(guān)注女性消費(fèi)者的喜好，而且也著力培養(yǎng)店面銷售人員和女性消費(fèi)者打交道。Marie Bailey說：“我們告訴銷售人員，當(dāng)面對一個女性客戶時，我們不應(yīng)該問她，‘您需要什么品牌和配置的數(shù)碼相機(jī)？，而是應(yīng)該問‘您希望怎樣拍照片？”