從見福便利店看零售行業發展新貌

從見福便利店看零售行業發展新貌

張利說，在見福便利店，員工沒有“遲到”一說，他們擠車累得夠嗆，上班遲到10分鐘，你扣他工錢，毫無意義，更不人性。我們只是提醒他一下，這就可以了，從來不扣工資。不僅如此，職工生大病，按照醫保規定支付的醫藥費以外的部分，由公司兜底，以解除員工的后顧之憂。這就是張利所倡導的“零售包容觀”。他認為管理企業首先是要釋放人的能量，而不是控制人的思想，這與“洗腦管理法”有天壤之別。

文/周勇（聯商網零售研究中心主任、上海商學院教授）

廈門見福便利店于2013年進入由中國連鎖經營協會發布的《主要連鎖便利店企業發展情況》排行榜。2013年在納入排行榜的50家連鎖便利店企業中，見福便利店以250家的門店規模排名第33位；2014年在55家企業中以400家的門店規模排名第25位，當年門店數量行業增幅僅為7.8%，見福便利店則高達60%；2015年在63家企業中，見福便利店以550家門店規模排名第22位，當年門店數量行業增幅為9.8%，見福便利店為37%；2016年見福便利店門店數量達到800家，同比增長41%。在經濟下行、實體零售業業績下滑不見底的當下，盡管便利店等小型業態一枝獨秀，但行業增幅一般在10%左右，見福便利店近年來的門店數量、銷售總額和利潤總額等多項指標的復合增長率都超過了30%，實屬不易。

倡導幸福使命

“見福便利店”為廈門見福連鎖管理有限公司的注冊商標，它是巷口文化、大眾消費、網絡節點的綜合體，是為消費者提供安全、快捷、時尚、有趣的便利生活方式的運營商，其官方微信公眾號擁有53萬“福粉”，而它只是一家只有10年發展史的專業做便利店的連鎖公司。廈門見福連鎖管理有限公司董事長張利是60后，曾為某國企的處級干部，第一次創業是做批發代理商，第二次創業則從批發轉到零售。當時他考察了日本、中國臺灣等地的商業發展，感覺便利店是一個很好的零售業態，便創辦了見福便利店。

創業初期，張利首先想到的是做加盟便利。南方某大型便利公司要價上百萬元，而且不讓做區域特許加盟，與上海的便利公司也沒談成，無奈之下，只好自立門戶。其實，依靠特許加盟方式從事商業活動，不僅是國際通行的商業模式，更是很多創業者的首選。如沃爾瑪從1945年9月加盟第一家富蘭克林特許店到開辦富蘭克林集團旗下的“沃頓5分－1角店”，再到1962年7月開辦第一家沃爾瑪折扣百貨店，前后經歷了7年的時間。再如中國臺灣的統一企業旗下的統一超商，于1978年4月創辦，1979年5月開辦“統一超級商店”，從1980年2月起，通過“地區轉讓”方式，獲得了臺灣本島、金門島、上海等地及菲律賓的7-Eleven經營權。地區轉讓的特許加盟模式，是指加盟主在某一地區尋找一個總代理人，并與之簽訂協議，允許其在該地區內全權發展連鎖店。作為這種模式的一種變換形式是合資特許轉讓，即總公司與某一個企業共同出資建立加盟總部，再開設自己的分店或繼續轉讓給他人開店。張利具有做批發代理的深厚背景，所以對這種“地區轉讓”的方式情有獨鐘，但令人遺憾的是，到目前為止，國內零售行業還很少采取此類商業發展模式。這也許與經營者的發展思路與營商環境有關。

談到見福便利店的名稱，張利說，2006年第二次創業的時候想到把“美國”倒過來叫“國美”的公司發展得很紅火，我們就把“福建”轉過來叫“見福”，但見福的真正內涵則是“要用有限空間，為人們提供無限幸福。這是一個幸福使命。”

破解行業魔咒

張利說，便利店起步的時候就幾家店，倒是盈利的，但店越開越多反而虧損了，我們也沒能跳出發展初期的“便利店魔咒”。整整熬了7年，達到200家規模的時候才開始盈利，后來虧虧盈盈，直到2011年才真正開始盈利。所以，張總對7—11便利店也有獨特的理解，他說，7—11不僅是從早上7點賣到晚上11點，也不僅僅是賣從早上7點到晚上11點顧客所需要的商品，更是老板早7點來晚11點走，7年轉盈，11年賺錢。

見福便利店大約是在直營店開到100家的時候開始發展加盟店，到如今，800家門店中有600家是加盟店，加盟店占比高達75%。大力發展加盟可以說是破解便利店魔咒的第一招，也是便利店行業最基本的招數。

第二招是發動內部員工開加盟店。見福便利店最初的50家加盟店是動員公司總部員工以及親戚朋友來開辦的，他們把賺錢的好店拿出來，以確保加盟者有錢賺，這一點做法與國內有些公司把不好的店拿出來加盟的做法截然不同。雖然說“死店活人開”，但對店面要求很高的便利店行業來說，如果有能把一個“爛店”開成一個“靚店”的本事，人家也就沒必要再來加盟了。所以，不管直營還是加盟， “爛店”終究還是“爛店”，加盟的方式不是為救“爛店”而誕生的，加盟只是一種生意模式，需要發揮總部與店鋪的兩個積極性。

第三招是互惠互利。見福便利店主要采取特許加盟而非委托加盟方式，這樣更有利于調動總部與門店兩方面的積極性。每個店鋪含設備、裝潢、商品在內的投資約30萬元，其中，門頭裝潢約3萬元，由公司投資，產權歸公司，這樣也便于特許加盟合約到期時按照合同約定摘下招牌。對加盟者只收入門費（品牌授權金）3萬元，不收權益金。總部每周兩次巡視加盟店，主要是為門店提供服務。見福便利店不是把總部當作“警察局”，而是把總部看作是一個“提供服務的機構”。

第四招是收購同行。見福便利店曾經整合過三家便利店公司，所采取的方式是門店轉讓，而不是全公司整合，這種方式快速、實用。如今的廈門市內仍然可以看到“悅士便利店”，但實際上該便利店已經被見福便利店整合。通過整合同行，快速改造成直營店或轉換成加盟店，這也是見福便利店近年來之所以能夠實現快速發展的重要原因。從前一般認為便利店完全可以通過加盟實現轉換而沒有必要整合，見福便利店的實踐為便利店行業整合提供了一個生動的案例。

以加盟為主導的便利店發展模式，也大大壓縮了人事規模。全公司4000多名員工，每家門店員工平均不到5人，加盟店一般3人～4人，直營店一般4人～5人。減少人力成本，是便利店能夠實現盈利的重要因素。有些大型便利公司仍然在實施6+1的運作模式，每個店6人～7人，多一個人，一年增加開支好幾萬元，這好幾萬元的開支要用好幾百萬元的營業收入才能彌補，這怎么能夠盈利？

釋放員工能量

當天下午五點半，與張利相約來到見福便利店廈門總部。按理說這是下班時刻，但員工絲毫沒有下班的狀態，各做各的事情。與張利的談話就是從員工的工作狀態開始的。張利說，在見福便利店，員工沒有“遲到”一說，他們擠車累得夠嗆，上班遲到10分鐘，你扣他工錢，毫無意義，更不人性。我們只是提醒他一下，這就可以了，從來不扣工資。不僅如此，職工生大病，按照醫保規定支付的醫藥費以外的部分，由公司兜底，以解除員工的后顧之憂。這就是張利所倡導的“零售包容觀”。他認為管理企業首先是要釋放人的能量，而不是控制人的思想，這與“洗腦管理法”有天壤之別。在見福當家人看來，公司的事再大也是小事，家里的事再小也是大事。結果是員工都能把公司的小事也當作大事。張利說：“上班重要還是照看生病的小孩重要？當然是后者重要，這樣才符合人性。”他還說，考核公司總部員工只有兩個指標，一是門店開發，二是銷售增長，而且這兩個指標還與股權激勵掛鉤。由此不僅激發了總部為門店服務的精神，也引申出他們對團隊兩字的特別解讀——“因利益一致而抱團，因價值觀相同而站隊”。