領導—下屬互動視角下主動性人格對工作滿意度的影響機制

洪如玲，于 強

（1.中國農業大學經濟管理學院，北京100083；2.國際關系學院公共管理系，北京100091）

領導—下屬互動視角下主動性人格對工作滿意度的影響機制

洪如玲1，于 強2

（1.中國農業大學經濟管理學院，北京100083；2.國際關系學院公共管理系，北京100091）

文章基于我國某大型保險公司電話銷售事業部的640名員工和直接領導的配對數據，以自我效能感和工作自主性為中介變量，領導主動性人格為調節變量，從領導—下屬互動視角研究分析了員工主動性人格對工作滿意度的影響機制。結果顯示：員工主動性人格不僅對工作滿意度有顯著的直接效應，而且還能通過自我效能感和工作自主性的中介效應產生顯著的間接效應；領導主動性人格能夠正向調節員工主動性人格對工作自主性的影響，但對員工主動性人格與自我效能感之間的關系沒有顯著的調節作用。

領導—下屬互動視角；主動性人格；工作滿意度；自我效能感；工作自主性

一、引言

組織一向希望招到積極主動的員工，這樣員工自己找活干，自己向前沖，而不用上級追著分配工作，盯著工作進度，管理也許就能省心很多。具備主動性人格的員工，得到越來越多學者的關注［1-2］。主動性人格反映了人們較為穩定的主動地對外部環境施加影響的行為傾向［3］。主動性人格較高的員工通常會設定較高的標準，并且會想方設法實現這些標準［4］。相反，主動性人格較低的員工則會墨守成規，只愿意被動適應工作環境。研究發現，主動性人格對諸多積極結果有較強的預測作用，例如職業成功、工作績效、創新和創造力、創業精神、新員工的成功社會化等［5-7］。

盡管積極主動的員工受到了不少組織的青睞，但如果領導不能對員工的積極主動加以正向引導和管理，可能就會導致積極性越大，打擊越大，工作滿意度越低的情況。正所謂期望越高，失望越大。如果員工自入職以來，特別積極主動，凡事都愿多想幾步多做幾步，但領導和員工談話，讓其在工作上注意把握分寸，其后果必然是員工的心情跌入谷底，從此工作按部就班，再也提不起以前的積極性了，工作滿意度大大降低。這對組織來說，無疑是一種損失。

組織和領導如何看待員工工作的積極性，如何進行積極正向的引導和管理，讓主動型員工創造更大的價值，就值得深入進行研究。以往研究嘗試從員工與直接領導之間交換關系的視角，揭示了主動型員工如何通過改善自己與領導的關系質量，進而提升工作滿意度［8-9］，但領導與員工在主動性人格上的互動，卻缺乏深入的研究。

本文嘗試解釋主動性人格對工作滿意度產生積極作用的路徑，并從領導-下屬之間的互動視角，把領導的主動性人格看作是員工發揮主動性的重要邊界條件，即當領導具有較高的主動性人格，主動型員工的工作滿意度會更高。

二、理論與假設

（一）自我效能感和工作自主性的中介作用

任何個體行為，都是個性特征與環境互動作用的結果，是個體在對環境因素認知基礎上的行為決策。主動性人格同樣需要通過認知因素進行中介傳遞，才能對工作態度和行為產生影響。有學者提出，可以選擇自我效能感來代表員工對自身工作勝任能力的認知，工作自主性來代表對工作本身特征的認知，來揭示主動性人格的作用機制［10］。

自我效能感指的是個體對于其是否有足夠能力完成任務或工作的自我信念。當個體認為自身能力可以勝任或者超過任務要求時，往往會展現出較高的自我效能感［11-12］。具有較高主動性人格的員工不甘于受外在環境的約束，堅持努力實現個人目標［13］，能夠主動地提升自身能力，并進行積極自我暗示，從而提高工作滿意度。因此主動性人格能夠對自我效能感的形成起到積極的促進作用，據此提出假設1。

H1：主動性人格通過自我效能感的中介作用對工作滿意度產生影響。

工作自主性是員工感知到的對工作內容、方法和進度等進行決策的程度。當員工感知較高的工作自主性時，他們往往認為自己在工作中享有較高的自我決策權，較少受到外在環境的制約［14］。員工對工作自主性的感知會受到他們主動性人格的影響。一方面主動性人格較高的員工本身不愿受到外部環境的制約［15］，另一方面主動性人格較高的員工往往對改變現狀具有較高的責任意識［16］，并且不遺余力地爭取機會，這樣，主動性員工在哪些任務更為重要、如何開展工作、該付出多少努力等方面擁有更多的決策權，同時在工作執行過程中表現出較高的靈活性和原創性［17］?？梢?，工作自主性可以看作是連接主動性人格與工作滿意度的一個重要橋梁。據此提出假設2。

H2：主動性人格通過工作自主性的中介作用對工作滿意度產生影響。

（二）領導主動性人格的調節作用

以往大多數研究主要關注主動性人格的正向影響，如對績效、建言、學習、創新、公民行為、職業成功等結果起到促進作用。但近年來一些學者開始對此產生懷疑［4］，指出領導給予的支持是主動性人格發揮積極作用的一個權變因素，這是因為主動型員工通常會對現狀表現出較高的不滿足感，不斷地對現有的工作安排、流程等提出挑戰，主動參與變革，然而有時領導并不支持這些挑戰與變革，甚至將此視作威脅。

所謂人以類聚，物以群分。當領導也具有較高主動性人格時，主動型員工的主動行為才更容易被領導所認可和賞識，主動型員工超出現有工作邊界、使用創新的工作理念、方法等主動行為甚至變革行為，才能被領導給予充足的理解與支持［5］。當領導對員工的主動行為不買賬時，他們會在績效考核時對表現過于主動的員工給予負面評價［8］，進而扼殺員工的主動行為，對員工的工作態度產生消極影響?？梢?，領導的主動性人格可以強化員工主動性人格與自我效能感、工作自主性之間的正向關系。據此提出假設3和假設4。

H3：領導主動性人格對下屬主動性人格與自我效能感之間的關系起到正向調節作用，即當領導具有較高主動性人格時，主動性人格較高的下屬往往具有較高的自我效能感。

H4：領導主動性人格對下屬主動性人格與工作自主性之間的關系起到正向調節作用，即當領導具有較高主動性人格時，主動性人格較高的下屬能夠感受到較強的工作自主性。

三、研究方法

（一）調查對象

研究樣本來自于我國某大型保險公司的電話銷售事業部。該事業部歷來重視提升員工的工作滿意度，適合作為研究調查對象。根據公司人力資源部提供的名單，研究者采取隨機抽樣的方式選定了842名一線員工作為調查對象。為了保證數據質量，研究者在不同時間點發放了員工和領導兩種不同版本的問卷。在員工調查問卷中，參與調查的員工評價了自身的主動性人格、自我效能感、工作自主性以及工作滿意度。之后，研究者根據員工調查問卷中所提供的直接領導信息，召集了相關管理者填寫領導調查問卷，評價其自身的主動性人格。在剔除了無效問卷后，最終有效的員工與直接領導配對問卷640份，員工問卷回收率為76.01%，領導問卷回收率為100%。

（二）測量工具

研究量表均來自于管理學國際重要期刊，由三名擁有海外留學背景的管理學博士研究生進行了翻譯和回譯，以確保測量工具的內容效度。所有測量條目均采用5點李克特量表進行評價，其中1表示非常不認同，5表示非常認同。

主動性人格采用Seibert等（1999）開發的10條目問卷來測量［18］。代表性條目如“我一直在尋找更好的處事方式”。員工及其上級領導評價主動性人格的一致性信度系數分別為0.75和0.66。

自我效能感采用Jones（1986）開發的8條目問卷來測量［19］。代表性條目如“我能夠實現我為自己設定的大多數目標”。該量表內部一致性系數為0.73。

工作自主性采用Spreitzer（1995）開發的3條目問卷來測量［20］。代表性條目如“我能比較自由地決定如何開展自己的工作”。該量表的內部一致性系數為0.79。

工作滿意度采用Tsui，Egan和O’Reilly III（1992）開發的6條目問卷來測量［21］。代表性條目如“總體來說，我對我目前的工作非常滿意”。該量表的內部一致性系數為0.77。

根據已有研究，將性別、年齡、學歷和工齡等多種人口特征變量作為控制變量。其中，性別采用啞變量形式表示，女性計為0，男性計為1，男性和女性在樣本中的占比分別為44.69%和55.31%；學歷分5個類別：中專以下、中專、高中、大專和本科，其中中專以上學歷占99.37%，大專以上學歷占34.37%；年齡分布在18～41歲之間，平均年齡為24歲；工齡分布在0.59與5.17年之間，平均工齡為2.00年。

四、研究結果

（一）驗證性因子分析

在員工層面采用了4個主要變量：主動性人格、自我效能感、工作自主性和工作滿意度。應用驗證性因子分析技術評估了變量測量之間的區分效度。結果見表1所列，四因子模型的χ2/df為2.12，RMSEA和SRMR均為0.04，CFI和NNFI均為0.91。與另外3種替代模型相比，四因子模型對于數據的擬合最佳。由此說明上述變量具有良好的區分效度，共同方法偏差問題不是很嚴重。

表1 員工層次測量模型的比較

（二）描述性統計分析

表2報告了所涉及變量的均值、標準差和其間的相關系數。員工的主動性人格與中介變量、結果變量都呈顯著相關，符合理論建構的部分預期，也為后續回歸提供了分析基礎。

表2 均值、標準差及變量間相關系數

（三）自我效能感和工作自主性中介效應的檢驗

假設1和假設2分別假設員工的自我效能感和工作自主性會在主動性人格與工作滿意度之間起中介作用。首先，表3中模型1顯示，員工的主動性人格與工作滿意度之間存在顯著的正向關系，這一顯著的總效應為后續深入探討二者之間的中介關系提供了基礎和前提。其次，從模型2和模型3可以看出，員工的主動性人格到自我效能感（β=0.74，p＜0.01）和工作自主性（β=0.32，p＜0.01）均是顯著的正向關系。最后，從模型4可以看出，自我效能感與工作自主性分別與工作滿意度之間同樣是顯著正向關系（β=0.14，p＜0.01；β=0.07，p＜0.05）。因此，通過逐步分析法可以發現，自我效能感和工作自主性連接主動性人格和工作滿意度之間的路徑均成立，假設1和假設2得到初步支持。

表3 回歸分析

在此基礎上，研究進一步通過Hayes（2013）［22］提供的SPSS宏程序（2.13版本），采用bootstrapping的方法分析中介變量的間接效應（indirect effect）。所有bootstrapping分析均采用10 000次重復抽樣（Hayes，2013），構造95%的置信區間，結果見表4所列。在控制了主動性人格對工作滿意度直接效應之后，自我效能感的中介效應為0.10（置信區間為［0.02，0.20］），工作自主性的中介效應為0.03（置信區間為［0.00，0.06］）。由于這兩個間接效應的置信區間都不包括0，因此這兩個中介關系都是顯著的，假設1和假設2得到更進一步支持。

表4 中介效應的bootstraping分析結果

（四）領導主動性人格調節效應的檢驗

假設3和假設4預測領導的主動性人格對下屬的主動性人格分別與自我效能感、工作自主性之間關系的正向調節作用。研究將中心化的領導主動性人格、下屬主動性人格以及二者乘積項分別引入對下屬工作滿意度的回歸模型。結果如表3中模型5和模型6所示，下屬的主動性人格對自我效能感和工作自主性均具有顯著的正向影響（β＝0.74，p＜0.01；β＝0.34，p＜0.01）。同時，下屬主動性人格和領導主動性人格二者的乘積項對自我效能感的影響不顯著（β＝-0.08，p＞0.05），對工作自主性具有顯著的正向影響（β＝0.38，p＜0.05）。也就是說，領導的主動性人格特征越明顯，越能正向影響下屬的主動性人格與工作自主性的關系，但并不能正向影響下屬的主動性和自我效能感的關系。假設3未獲得支持但假設4獲得支持。

為更直觀地反映領導主動性人格的調節效應，根據Aiken，West和Reno（1991）提供的步驟繪制調節效應圖［23］。圖1顯示，對于領導主動性人格較高的團隊（高于均值1個標準差），下屬主動性人格對工作自主性的影響較為明顯，而對領導主動性人格較低的團隊（低于均值1個標準差），這一關系明顯較弱。此外，下屬主動性人格越高則自我效能感越強烈，但是這一正向關系基本不受領導主動性人格上的高低差異影響。

圖1 下屬主動性人格與領導主動性人格的交互關系

五、分析與討論

（一）研究發現與啟示

本研究基于640名員工和直接領導的配對數據，從領導-下屬互動視角分析了主動性人格對工作滿意度的影響機制。

第一，員工主動性人格不僅對工作滿意度有顯著的直接效應，而且還能通過自我效能感和工作自主性的中介效應產生顯著的間接效應。本發現很好地拓展了主動性人格與工作滿意度之間的研究［24］，驗證主動性人格是工作滿意度的一個強有力的預測變量。組織應盡量錄用和選拔主動性人格水平高的應聘者，員工工作越主動積極，工作滿意度越高，績效就會越好。尤其在組織管理不夠成熟時，員工工作規范尚未形成，員工該做什么，該怎么做，缺乏明確指引，這時員工的主動性人格就會發揮更大的作用。當然，主動性人格發揮作用的權變條件同樣值得管理者重視。

第二，自我效能感和工作自主性能夠顯著地中介傳遞員工主動性人格對工作滿意度的影響。該發現能夠豐富人們對主動性人格作用機制的認識，以往研究把大多數注意力放在員工與領導建立高質量的交換關系上［25］。主動性人格較高的員工與其他人相比，在認知和態度上具有一定的差異性［26］，他們更容易從積極方面來看待自身具備的能力和從事的工作［27］。自我效能感和工作自主性這兩種認知因素，可以中介作用主動性人格對工作滿意度的影響。在管理實踐中，管理者可以通過增加下屬的成功體驗，設定合理的目標，并引導下屬進行內部歸因，增強下屬自我效能感。同時，領導布置工作任務時，明確工作內容、節奏，適當授權但又把握關鍵，以此提升員工對工作自主性的認知。

第三，領導主動性人格能夠正向調節員工主動性人格對工作自主性的影響，但對員工主動性人格與自我效能感之間的關系沒有顯著的調節作用。這說明領導的主動性人格能夠促進具有較高主動性人格的員工對工作特征做出更為積極的評價［24，27］，從而感受到更高水平的工作自主性，但無助于促進這些員工自我效能感的進一步提升。該發現與預期存在差異，一是主動性人格較高的員工會更為積極地總結自己以往成功的經驗，或者從他人的成功中進行學習探索，更愿意接受別人的積極勸說并且更容易喚起自己的積極情緒，因此他們通常本身就具有較高的自我效能感，二是自我效能感的形成與發展需要經歷一個較長的過程而無法一蹴而就［28］，領導主動性人格能否對員工主動性人格與自我效能感之間的關系產生影響還取決于諸多尚未考慮的因素，例如雙方之間是否具有較為密切的互動，具有良好的交換關系等。管理實踐中，人以群分，主動性人格較高的一群人在一起工作，可以接受對方的積極行為，并相互激發對工作自主性的認知，從而提高工作滿意度。

（二）研究局限與未來展望

該研究主要有以下幾方面的局限，需要在未來研究中加以完善。

第一，雖然采取了來自員工和直接領導的配對數據來降低共同方法偏差的影響，但是在員工問卷中，主動性人格、自我效能感、工作自主性和工作滿意度均由員工在同一時間進行評價。雖然驗證性因子分析發現四因子模型相對其他模型，具有較高的擬合程度和區分效度，然而，該做法還不能完全消除共同方法偏差。未來的研究應從設計上克服這個問題，例如獲取多階段跟蹤數據。

第二，研究發現領導主動性人格能夠強化下屬主動性人格與工作自主性之間的正向關系。然而，在工作環境中，員工感知到的匹配有多種形式［29］，除了領導與下屬之間在主動性人格上的匹配，還有員工相互之間的主動性人格匹配性，而該匹配是否具有相似的效應還有待進一步研究檢驗。

第三，從領導下屬互動的視角，以自我效能感和工作自主性為中介變量，以領導主動性人格為調節變量，檢驗了員工主動性人格對工作滿意度的影響機制，但這些員工是否能夠通過自我效能感和工作自主性表現出較高的留職意愿和工作績效［30］，還需要在未來的研究中加以深入分析。

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The Impact of Proactive Personality on Job Satisfaction from the Perspective of Leader-Member Interaction

HONG Ru-ling1,YU Qiang2
（1.College of Economics and Management，China Agricultural University,Beijing 100083,China；2.Department of Public Administration，Univeristy of International Relations，Beijing 100091,China)

Based on 640 employee-direct leader paired data collected from the telephone selling division of a large insurance corporation in China,the mechanism how employee’s proactive personality affects job satisfaction has been revealed from the perspective of leadermember interaction.In this study,self-efficacy and job autonomy were taken as mediating variables,and leader’s proactive personality was taken as a moderating variable.The results show that:Employee’s proactive personality not only has a significant direct effect on job satisfaction,but also exerts indirect effect through the mediating roles of self-efficacy and job autonomy;Leader’s proactive personality significantly moderates the relationship between employee’s proactive personality and job autonomy,but exerts no significant moderating effect on the relationship between employee’s proactive personality and self-efficacy.

leader-member interaction perspective;proactive personality;job satisfaction;self-efficacy;job autonomy

F272.9

A

1007-5097（2017）03-0140-06

［責任編輯：張 青］

10.3969/j.issn.1007-5097.2017.03.019

2016-12-01

國際關系學院中央高?；究蒲袠I務費專項資金項目（3262016T34）

洪如玲（1979-），女，重慶人，講師，博士研究生，研究方向：人力資源管理；

于強（1980-），男，山東平度人，副教授，博士研究生，研究方向：人力資源管理。