董事會異質性、多元化戰略與企業價值

葉 蓓

（武漢科技大學文法與經濟學院，湖北武漢430081）

董事會異質性、多元化戰略與企業價值

葉 蓓

（武漢科技大學文法與經濟學院，湖北武漢430081）

以滬深非金融上市公司為樣本，研究董事會異質性與公司多元化程度及經營績效的關系。研究表明董事會職業異質性促進公司多元化發展及價值提升，社會異質性削弱公司多元化傾向及企業價值；多元化戰略部分中介了董事會異質性對企業價值的影響。有鑒于此，構建高效董事會應重視團隊內部年齡、知識、經驗的合理搭配，通過戰略職能發揮，將團隊異質性利益發揮到最大限度。

董事會；異質性；多元化；企業價值

一、引言

多元化是企業發展戰略的重要一環，機遇與風險并存。在現代公司制企業中，作為最高戰略決策機構的董事會，如何通過多元化戰略的制訂實施提升公司競爭力，一直是學術界熱議的話題。以往研究多將董事會視為行動一致的主體，探究董事會總體特征與公司績效的關系，很少考慮董事會內部成員差異對公司戰略效應的影響。

事實上，董事會成員在種族、年齡、性別、職業背景以及認知觀、價值觀方面始終存在差異，這種差異被稱為董事會異質性［1］。高階理論認為，決策團隊異質性是團隊成員認知、技能、社會和職業聯系的反映，為決策團隊提供不同的信息和資源，以應對復雜多變的環境［2］。認知心理學研究同樣發現，團隊成員背景差異有利于擴大團隊知識面，避免群體思維——因此董事會異質性或許有利于其戰略職能實現；然而成員之間的認知差距、利益沖突可能加大群體決策過程的協調成本，降低運作效率，不利于公司戰略意圖的實現［3］。上述矛盾，在企業多元化戰略制訂和實施中表現尤為明顯。一方面，多元化公司面臨更加復雜的經營環境和更大的資源需求，擅長內部戰略執行的經理層常常難以應付。此時，多樣化構成的董事會不僅可以利用自身的知識和經驗為經理層提供咨詢建議，還可以充分利用發揮自身關系網絡，滿足戰略執行中的資源需求［4］。另一方面，與多元化戰略伴隨的還有與之而來的風險。能否就可能面臨的機遇和風險達成一致認識，并最終表現為集體意志，有賴于各董事成員的認知協調和利益協調。

二、相關理論與研究假設

（一）相關研究

有關企業多元化經營的研究以往主要集中于多元化動因、多元化與公司績效的關系上；近年來，一些學者開始關注公司戰略選擇中決策者的作用。

資源依賴理論強調董事會資源在公司戰略中的作用，認為董事資源及其與外界的聯系降低了組織對環境的依賴［5］。Hillman和Dalzie認為，公司董事可以區分為內部人、商務專家、支持專家、社區影響者幾種類型；不同類型的董事可以提供有益于公司的不同資源［6］。高階梯隊理論指出，高管人員的人口學特征事實上隱含著與工作任務相關的技能、經驗、知識和信息，體現著他們的認知特征和認知差異。董事會成員基于自身認知基礎和價值觀對組織內外部面臨的大量信息進行過濾、篩選和解釋，應用于公司的戰略選擇；公司進入新領域的戰略事件特別適合用于檢驗這種團隊異質性的作用［2］。李維安等［7-8］將董事會異質性區分為職業異質性和社會異質性——前者主要指董事會成員在專業背景、任職期限、教育經歷等職業相關因素方面的差異，后者則包括性別、年齡、種族等與人口統計學特征相關的差異。他們認為，團隊中的職業異質性在決策過程中更容易激起討論，因而更為重要；社會異質性更多地與社會進程相聯系，有利于消除成見、不信任以及情感沖突。

以上理論傾向于肯定董事會異質性在公司戰略決策中的作用。然而，也有一些學者指出，董事會成員在職業背景、經歷上的差異也可能導致他們在商討事宜時難以達成一致，從而降低溝通和協調效率，妨礙戰略決策的順利達成；董事會異質性對于其治理作用發揮利弊皆存，利弊權衡結果取決于決策事項的性質［9］。Page認為，如果決策事項主要依靠群體信息和資源，則異質性的利益最為明顯；然而對于需要群體成員協調一致的行動，異質性會加大群體內耗［10］。

實證研究方面主要集中在董事會人口統計學特征及教育程度差異對公司戰略和企業價值的影響上。一些學者對董事會中女性成員比例進行研究，認為董事會女性成員的加入有助于提高公司績效［11-12］；另有研究表明，性別和種族背景多樣化的董事會有助于提升企業價值［13］；Anderson等人的實證分析表明，董事教育背景、國籍身份多樣化有助于提升公司績效［14］。國內學者中，李國棟、薛有志分析探討了董事會專業能力和關系能力對公司多元化戰略介入有效性的影響，通過實證檢驗發現，董事會專業能力和適當的關系能力、特別是政治關系有助于提升多元化戰略介入效應［15］。不過，他們的研究關注點是董事會專業能力和關系能力總體水平，并沒有對董事會內部職業特征的差異進行研究。李小青基于創新戰略的中介作用，就董事會認知異質性對企業價值的影響進行了實證研究，發現董事會職能背景異質性與高科技企業創新戰略顯著正相關，董事會任期異質性與創新戰略顯著負相關，創新戰略部分中介了董事會職能和任期異質性對企業價值的影響［1］。他們的研究，為探究董事會異質性對公司多元化戰略及其實施效應的影響提供了有益思路。

（二）研究假設

1.董事會異質性與多元化戰略

董事會異質性一般區分為社會異質性和職業異質性。前者主要指與人口統計學特征相關的成員差異，例如年齡、性別和種族差異；后者則主要包括與董事會任務特征相關聯的職業特征差異，例如教育程度、專業經驗、職業經歷等。從資源依賴角度看，董事會職業異質性對多元化戰略效應的影響是普遍存在的。多元化戰略的制訂和實施需要公司決策層具有跨行業知識結構和經驗。因此，董事會職業異質性、尤其是董事會成員專業經驗的多樣性無疑將發揮顯著作用。來自不同領域的成員無形中拓寬了團隊的信息范疇，各種觀點和經驗信息的集合碰撞有助于激發產生新觀念、新想法，為團隊提供更多的咨詢建議［10，16］。多樣化信息來源還有助于提高團隊預測準確性，提高其意見建議以及投資決策評估的準確性［17］。由此，提出假設1。

H1：董事會成員職業異質性有助于推動多元化戰略實施。

多元化戰略一方面需要董事會提供豐富的業務咨詢顧問，另一方面又需要董事會經過集體討論達成認知一致，而這要受到董事成員們認知特征的影響。與專業經驗、教育背景等職業特征不同，董事年齡、性別、種族等人口統計學特征較少涉及多元化戰略實施需要依賴調動的資源，卻可能通過影響團隊內部沖突與合作影響重大決策的實現。相關研究表明，團隊中基于性別、種族、年齡的社會分類容易導致團隊內部形成小團體，團體內部成員經歷積極情感，未被納入的成員則會產生被排斥的消極情感；由此妨礙了團隊成員間的溝通與合作。Williams和O'Reilly認為，同質的團隊能增加團隊中的合作，人口統計學變量的異質性將增加沖突，減少社會整合［18］。因此，提出假設2。

H2：董事會成員社會異質性不利于多元化戰略實施。

2.董事會異質性與企業價值

對于團隊異質性與企業價值的關系，一直以來存在著兩種對立觀點。一種認為異質性使得團隊成員能夠獲取更多認知資源，進而提高企業價值；一種則認為異質性加劇沖突，影響企業價值提升［19］。對于推行多元化的企業來說，董事會成員在知識結構、教育背景、職業經歷等方面的差異有助于豐富多元化過程中的智力資源和人脈資源，減少不確定環境下的決策失誤，因而對多元化戰略績效應當具有促進作用；然而，社會屬性的差異，又使得多元化戰略在制訂和實施過程中可能面臨更多的沖突和摩擦，加大多元化戰略推行的成本。因此，提出假設3和4。

H3：董事會成員職業異質性對企業價值有正向促進作用。

H4：董事會成員社會異質性對企業價值有反向阻礙作用。

3.多元化戰略的中介效應

多元化經營對企業價值的影響在理論和實務界素來存在爭議。支持者認為，多元化企業具有規模經濟和效率優勢；可以利用同樣的營銷渠道來經營不同的產品和服務，或者利用現有的公司財務和法律等員工資產來支持公司在不同行業的運作［20］。然而也有研究表明，多元化可能損害企業價值；其主要原因在于多元化企業對資本的錯誤配置，并且因此而導致“交叉補貼”，即用較強的業務部門的現金對較弱的業務部門進行投資；此外，多元化過程中管理者代理問題也更加突出［21-22］。事實上，導致多元化戰略不能取得期望收益的原因很多，除了管理者自利動機導致多元化動機不當外，多元化戰略內在的高度復雜性、專業性也是一個重要原因。現代董事會的職能已經從傳統的監督治理、戰略決策逐步擴展深入到咨詢建議、資源提供和戰略執行上；董事會與管理者之間的關系由彼此對立走向相互合作、由相互質疑走向協同推進戰略實施［15］。作為決策者與智囊團的董事會能否在是否多元化以及如何實施多元化戰略上高效率達成共識，能否為企業提供多元化戰略實施需要的各種經驗、知識，并幫助企業突破資源瓶頸無疑至關重要；而這些因素均受到董事會成員社會特征和職業背景差異的影響。基于此，多元化戰略對企業價值的復雜影響可能在一定程度上源于它中介和傳遞著董事會異質性對企業價值的影響；董事會成員職業背景和社會特征差異影響了多元化戰略的推進實施，進而影響和改變著企業價值。故提出假設5和6。

H5：多元化戰略中介了董事會職業異質性對企業價值的影響。

H6：多元化戰略中介了董事會社會異質性對企業價值的影響。

三、實證分析

（一）變量定義和測度

1.多元化戰略

有關企業多元化程度的衡量國內外存在多種方法，例如行業數目法、熵指數法、多元化指數法等［23］。行業數目法以一定的行業編碼作為依據，可重復性較強，然而由于各個行業編碼的分類密度不同容易導致差異。熵指數法將企業業務劃分為若干個產業集群，以產業集群為單位計算熵指數即非相關多元化程度。受制于當前我國上市公司信息披露現狀，公司產業集群界定較為困難，因而該方法應用受到限制。依據目前上市公司分行業收入信息披露情況，本研究采用Blau系數度量樣本公司多元化程度：

其中，n是企業經營的行業數目，pi是上市公司各行業營業收入占總營業收入的比重。該指數取值范圍在0～1之間，取值越接近1，說明多元化程度越高；越接近0，則說明經營行業越是集中。

2.董事會異質性

我們將董事會異質性區分為職業異質性和社會異質性。

（1）董事會職業異質性。董事會職業異質性HPRO由四項異質性指標加總得到：

HPRO=HIND+HEDU+HTENURE+HMULTIDIR

其中，HIND、HEDU、HTENURE和HMULTIDIR分別代表董事會成員行業背景、教育程度、任職時間和在其他公司兼任董事數量方面的差異。董事會任職時間和兼任董事數量等數值型變量的差異性采用變異系數反映；任職時間以年度為單位，不滿1年計為1。

對于行業背景差異，我們首先將董事行業背景區分為技術、營銷、管理、人力資源、法律及其他幾個大類；通過國泰安上市公司高管數據庫獲取董事會成員簡歷，經人工篩選識別后，根據如下公式測度董事會行業異質性：

公式中，n是行業背景數目，pi是某一行業背景的董事人數占董事會人數的比例。

對于董事會教育程度異質性，我們根據CCER上市公司高管數據庫中的董事學歷數據，將教育程度區分為中專及中專以下、大專、本科、碩士研究生、博士研究生、其他六個類別，依然采用Blau系數進行測度。

（2）董事會社會異質性。社會異質性方面，鑒于目前上市公司董事會成員外籍人士并不多見，社會異質性指標HSO排除國籍異質性因素，僅納入了性別異質性HSEX和年齡異質性HAGE：

HSO=HSEX+HAGE

其中，性別異質性采用Blau系數計算確定；年齡異質性采用變異系數確定。

所有變量原始數據均取自國泰安上市公司高管數據庫和上市公司年報。

3.企業價值

借鑒相關研究做法，我們采用托賓Q衡量上市公司企業價值，托賓Q值取自觀察年度末CCER上市公司財務數據庫。

4.控制變量

參考以往有關企業價值的財務研究文獻，我們選取公司規模LNSIZE、資產收益率ROA、資產負債率DA作為控制變量。其中，公司規模變量采用觀察年度資產規模的自然對數。

具體變量定義見表1所列。

表1 研究變量及含義

（二）模型設定

基于前述分析和變量設計，構建如下分層多元線性回歸模型：

其中，H代表異質性指標，分別指職業異質性HPRO和社會異質性HSO。模型（1）用于檢驗董事會異質性對企業價值的影響；模型（2）用于檢驗多元化戰略在這一作用過程中是否存在中介效應。

為避免自變量過量引起的多重共線性，借鑒以往相關研究，我們的模型只保留與研究目的最為相關的自變量及控制變量。

（三）樣本與數據

本研究樣本為2013年滬深兩市A股非金融上市公司，剔除非正常交易狀態上市公司、無法獲取董事會異質性數據的上市公司、以及數據異常公司后，得到研究樣本1 357個。研究使用的數據取自CCER上市公司數據庫、國泰安證券市場數據庫及上市公司年報。其中，董事會異質性原始數據取自國泰安上市公司高管數據庫以及上市公司年報，經手工分析比對后，按照前述公式生成相關異質性變量。上市公司分行業收入數據及其他財務數據取自CCER上市公司財務數據庫。

（四）實證分析

1.樣本的描述性統計

表2列示了樣本公司董事會的描述性統計和頻數統計。從表中可以看出，1 357家樣本公司的13 431位董事平均年齡49.57歲；平均任職時間為4.27年。行業背景方面，具有經濟管理背景的董事占比最高，達到38.8%。其次是技術背景董事，占比31.1%。教育程度方面，碩士以上董事占比過半，達到60.7%，說明上市公司董事總體受教育程度較高。性別構成方面，男性董事占比86.5%，處于絕對優勢。

表2 樣本公司董事會描述性統計/頻數統計

表3列示了研究變量的描述性統計。

表3 變量的一般描述性統計

職業異質性方面，我們分別統計了樣本公司董事會行業背景、教育程度、任職時間和董事兼任四個方面的差異性。平均而言，董事會教育程度差異大于行業背景差異（均值分別為0.660、0.618）；董事任期差異大于兼職數量差異（均值分別為0.537和0.179）。

社會異質性方面，董事會性別異質性均值較小，僅為0.207；結合表2的性別頻數統計，說明樣本公司董事會普遍為男性主導，性別差異性相對較小。董事會年齡變異系數為0.162，說明樣本公司董事會年齡分布相對集中。

此外，樣本公司多元化程度均值為0.154，然而標準差達到0.225，是均值的1.46倍；說明樣本公司多元化程度存在較大差異。

2.變量的相關分析

對各研究變量兩兩之間的關系進行Pearson相關分析，結果見表4所列。

表4 變量Pearson相關分析

從表4中可以看出，樣本公司資產收益率與企業價值之間在1%的顯著性水平上正相關，財務杠桿度、公司規模與企業價值均在1%顯著性水平上表現出負相關。董事會社會異質性HSO與公司多元化程度DIV之間在1%的顯著性水平上負相關；職業異質性HPRO則在10%的顯著性水平上與多元化程度正向關聯。相關性分析支持前述H2、H1假設。

Pearson相關性分析中，董事會異質性指標與企業價值、多元化程度指標與企業價值兩兩之間的關系均不顯著，這可能是由于它們對企業價值的影響是間接、非主導的，其作用發揮受到其他影響因子的干擾。為此，我們進一步控制對企業價值有顯著影響的資產收益率、財務杠桿度、公司規模因素，分別就董事會異質性、多元化程度與企業價值進行偏相關分析，結果顯示（表5）：董事會社會異質性與企業價值在10%顯著性水平上負向相關；董事會職業異質性與企業價值在1%的顯著性水平正向關聯；這一結果與前述H4、H3假設一致。偏相關分析還顯示，公司多元化戰略在5%的顯著性水平上與企業價值正向關聯，說明在控制關鍵性財務指標后，樣本公司多元化戰略總體而言對企業價值提升發揮積極作用。

表5 董事會異質性、多元化與企業價值的偏相關分析

3.多元回歸分析

使用SPSS20.0統計軟件對模型（1）即董事會異質性對企業價值的影響進行檢驗，結果見表6所列。

表6 董事會異質性與企業價值模型回歸結果

表6第（1）列列示了不包含董事會異質性因素的企業價值模型回歸結果。與大多數財務研究一致，樣本公司資產收益率、財務杠桿度與企業價值間存在顯著正向關聯，說明盈利能力、以及債務杠桿運用有助于提升企業價值。公司規模與企業價值表現出顯著反向關聯，或許經營規模擴大降低了企業對外部環境的適應性，因而對企業價值產生減損。

表6第（2）、（3）、（4）列分別在上述模型中加入董事會異質性因素影響。回歸結果顯示，無論是分別考慮還是同時考慮兩種異質性因素，董事會社會異質性始終對企業價值表現出顯著負面影響，董事會職業異質性始終對企業價值表現出顯著正向影響。所不同的是，兼顧兩種異質性因素時，社會異質性影響的顯著性水平有所下降（由5%顯著性水平下降到10%顯著性水平），職業異質性因素的正向影響則始終維持1%的顯著性水平。總體而言，上述結果支持H3、H4假設。回歸方程調整R2的變化表明，董事會異質性因素的加入使得企業價值模型的總體擬合程度有所提高。

那么，董事會異質性對企業價值的影響是否受到多元化戰略中介效應的影響呢？根據Baron和Kenny［24］、以及溫忠麟等［25］提出的中介效應檢驗程序，第一步，我們對所有變量進行中心化處理（新生成變量在原變量名前加以字符C以示區別），對模型（1）進行多元線性回歸分析，結果見表7第（1）、（3）、（5）列所列。

表7 多元化戰略的中介效應檢驗

回歸結果顯示，中心化處理后董事會社會異質性、職業異質性分別對企業價值產生顯著的負向、正向影響；滿足中介效應檢驗的第一個步驟要求。作為中介效應檢驗的第二步，我們對中心化處理后的異質性變量與多元化戰略進行Pearson相關性分析，結果顯示（表8），社會異質性、職業異質性指標分別與多元化程度在1%和5%的統計顯著性水平存在負向和正向關聯，滿足中介效應存在的第二個要求。在此基礎上，在前述企業價值模型中加入多元化戰略變量，對模型（2）進行多元線性回歸檢驗。

表8 中心化變量的Pearson相關性分析

表7第（2）列顯示，隨著公司多元化戰略變量的加入，董事會社會異質性依然在5%的顯著性水平上對企業價值產生負向影響，然而影響程度略有下降（系數絕對值由0.054下降為0.051）；新加入的多元化戰略變量則在10%的統計顯著性水平上對企業價值產生正向影響。這一結果表明，公司多元化戰略部分中介了董事會社會異質性對企業價值的影響。

表7第（4）列顯示，隨著多元化戰略變量的加入，職業異質性對企業價值的正向影響依舊在1%的顯著性水平上存在，然而影響程度有所削弱（系數絕對值由0.084下降為0.081）；多元化戰略變量在5%的顯著性水平上對企業價值產生正向影響。這一結果表明，公司多元化戰略部分中介了董事會職業異質性對企業價值的影響。

最后，表7第（5）列同時考慮了兩種董事會異質性因素對企業價值的影響；第（6）列對比列示了多元化戰略變量加入后，各因素對企業價值影響的變化。與單獨考慮一種異質性因素的情形類似，隨著多元化戰略的加入，董事會社會異質性、職業異質性的回歸系數絕對值縮小，但仍具備統計上的顯著意義；多元化戰略對企業價值顯示出10%顯著性水平的正向影響。

總體而言，回歸結果表明，公司多元化戰略部分中介了董事會社會異質性及職業異質性對企業價值的影響。檢驗結果支持前述H5、H6假設。

最后，本文針對前述各回歸模型進行了多重共線性診斷，結果顯示各變量容差均在0.571以上，方差膨脹因子最大為1.75，可以認為不存在明顯的多重共線性問題。

四、對兩種異質性的再討論

前述回歸分析中，董事會社會異質性包含了性別、年齡兩方面人口特征差異；職業異質性則由行業背景異質性、教育程度異質性、任期異質性和董事兼任異質性四方面因素構成。那么，在各種因素中，究竟哪一種因素發揮更為顯著的影響，值得進一步探討。為此，我們嘗試用這7個明細指標代替社會異質性和職業異質性綜合指標進行回歸分析，結果參見表9第（1）列（受篇幅限制，這里僅列示中心化處理后的變量回歸結果）。社會異質性指標中，年齡異質性對企業價值顯示出顯著負面影響；性別異質性影響不具備統計顯著意義。職業異質性中，對企業價值發揮顯著正向影響的只有教育程度異質性和任期異質性；董事行業背景差異、兼職數量差異對企業績效的影響并不顯著。

由此，我們刪除不具備顯著影響的異質性因素，沿用前述方法對多元化戰略中介效應再次進行檢驗。對比表9第（2）和第（3）列可以發現：在不考慮多元化程度的情況下，董事會年齡差異對企業價值有顯著負向影響，董事教育程度和任期差異對企業價值有顯著正向影響；當在模型中加入多元化戰略變量后，上述董事會異質性的影響依舊顯著，但系數絕對值即影響程度略有下降，與此同時多元化戰略在10%的顯著性水平上對企業價值產生正向影響。這一結果表明，多元化戰略部分中介了董事會年齡、教育程度以及任期差異性對公司績效的影響；研究結果支持前述H5、H6假設。

最后，對上述回歸模型進行多重共線性診斷，結果顯示回歸中各變量容差均在0.566以上，方差膨脹因子最大為1.768；可以認為不存在明顯的多重共線性問題。

表9 董事會異質性明細變量回歸結果及多元化戰略的中介效應

五、結論與建議

本文從董事會異質性視角出發，以滬深兩市非金融上市公司為研究對象，對董事會異質性與公司多元化戰略及其實施效應的關系進行探討。通過研究發現：

（1）董事會職業異質性對公司多元化發展具有促進作用，對企業價值產生積極影響。這主要是由于董事會成員的職業特征差異使得董事會擁有更加豐富的知識、經驗和業務資源，能夠為公司多元化經營提供更加充沛的信息，從而減少多元化過程中面臨的不確定性。有關職業異質性的進一步分析表明，各種職業異質性中對多元化戰略及企業價值產生顯著影響的主要是董事教育背景差異和任期差異。教育背景不同的個體擁有的知識類型和經驗取向存在差異。任期較長的董事熟悉企業內部情況，然而容易陷入思維定式，走向僵化；新任董事反之。因此，保持董事人選適度的教育背景差異，做好董事會任期長短搭配，對挖掘職業異質性的正向作用甚為重要。

（2）董事會社會異質性削弱多元化發展傾向，并對企業價值表現出顯著負面影響。這或許是因為，人口特征差異使得董事會在集體決策過程中出現更多沖突與磨合，提高了多元化戰略制訂實施的成本。有關社會異質性的進一步分析顯示，董事年齡差異對多元化發展及企業價值影響顯著；董事性別差異的影響并不顯著。這一結果可能是緣于我國上市公司董事會性別比例過于傾斜，從而影響了實證檢驗的效果。總體來看，適當減少董事年齡差距有助于緩和董事會內部沖突，提高董事會決策議事過程中的溝通效率，有助于公司多元化戰略的順利實施和企業價值提升。

（3）多元化戰略部分中介了董事會職業異質性和社會異質性對企業價值的影響。研究表明，引入多元化因素后，董事會職業異質性和社會異質性對企業價值的影響依舊顯著，但影響力有所削弱；多元化戰略因素對企業價值顯示出顯著積極作用。這一結果表明，董事會人口特征或職業特征差異并非簡單、直接地作用于企業價值，而是在一定程度上通過多元化戰略的擬訂、決策與實施發揮作用。因此，要提高董事會治理效率，不能僅關注董事會結構的靜態安排，還要關注這種結構特征對董事會議事決策行為的影響，關注其對董事會戰略介入過程的影響。

［1］李小青.董事會認知異質性對企業價值影響研究——基于創新戰略中介作用的視角［J］.經濟與管理研究，2012（8）：14-22.

［2］Hambrick D C，Mason P A.Upper echelons：the organiza?tion as a reflection of its top managers［J］.The Academy of Management Review，1984，9（2）：193-206.

［3］Amason A C.Distinguishing the effects of functional anddysfunctional conflict on strategic decision making：resolv?ing a paradox for top management teams［J］.Academy of Management Journal，1996，39：123-148.

［4］Lorsch J，Maclver E.Pawns or potentates：the reality of America’s corporate boards［M］.Cambridge，MA：Harvard Business School Press，1989.

［5］Pfeffer J，Salancik G R.The external control of organiza?tion：a resource dependence perspective［M］.New York：Harper&Row，1978.

［6］Hillman A J，Dalzie T.Boards of directors and firm perfor?mance：integrating agency and resource dependence perspec?tives［J］.Academy of Management Review，2003，28（3）：383-396.

［7］李維安，劉振杰，顧亮.董事會異質性，斷裂帶與跨國并購［J］.管理科學，2014（4）：1-11.

［8］李維安，劉振杰，顧亮.董事會異質性，董事會斷裂帶與銀行風險承擔［J］.財貿研究，2014（5）：87-98.

［9］Vigdor J.Community composition and collective action：ana?lyzing initial mail response to the 2000 Census［J］.Review of Economics and Statistics，2004，86（1）：303-312.

［10］Page S.The difference：how the power of diversity creates better groups，firms，schools and societies［M］.Prince?ton，NJ：Princeton University Press，2007.

［11］Ahern K，Amy D.The changing of the boards：the impact on firm valuation of mandated female board representation［J］.Quarterly Journal of Economics，2012，127（1）：137-197.

［12］Adams R，Daniel F.Women in the boardroom and their impact on governance and performance［J］.Journal of Fi?nancial Economics，2009，94（2）：291-309.

［13］Carter D A，Betty J S，Simpson W G.Corporate gover?nance，board diversity，and firm value［J］.Financial Re?view，2003，38（1）：33-53.

［14］Anderson R，Reeb D，Upadhyay A，et al.The economics of director heterogeneity［J］.Financial Management，2011，40（1）：5-38.

［15］李國棟，薛有志.多元化企業董事會戰略介入有效性研究［J］.山西財經大學學報，2012，34（9）：96-103.

［16］Steiner I D.Models for inferring relationships between group size and potential group productivity［J］.Behavioral Science，1966，11（4）：273-283.

［17］Sibert A.Monetary policy committees：individual and col?lective reputations［J］.Review of Economic Studies，2003，70（3）：649–665。

［18］Williams K Y，O'Reilly C A.Demography and diversity in organizations：A review of 40 years of research［J］.Re?search in Organizational Behavior，1998，20：77-140.

［19］劉嘉，許燕.團隊異質性研究回顧與展望［J］.心理科學進展，2006，14（4）：636-640.

［20］Penrose E T.The Theory of the Growth of the Firm［M］. Wiley：New York，1959.

［21］Rotemberg J，Saloner G.Benefits of narrow business strate?gies［J］.American Economic Review，1994，84（5）：1330-1349.

［22］Jensen M C.The modern industrial revolution，exit and the failure of internal control systems［J］.Journal of Fi?nance，1993，48：831-880.

［23］謝絢麗，趙勝利.中小企業的董事會結構與戰略選擇——基于中國企業的實證研究［J］.管理世界，2011（1）：101-111.

［24］Baron R M，Kenny D A.The moderator-mediator vari?able distinction in social psychological research：conceptu?al，strategic，and statistical considerations［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1986，51（6）：1173-1182.

［25］溫忠麟，張雷，侯杰泰，等.中介效應檢驗程序及其應用［J］.心理學報，2004，36（5）：614-620.

Board Heterogeneity,Diversity Strategy and Firm Value

YE Bei
(College of Humanities,Law and Economics,Wuhan University of Science and Technology,Wuhan 430081,China)

Taking nonfinancial companies listed on Shanghai or Shenzhen stock exchange as the samples,the paper studies the relation?ship between board heterogeneity,diversity and firm value.The results show that board professional heterogeneity helps increase corporate diversity and firm value,whereas social heterogeneity tends to reduce them.It also finds that diversity strategy works partly as a mediator between board heterogeneity and firm value.The policy implication is that effective board construction should care more about reasonable allocation of board members’age,knowledge and experience,so as to make the fullest use of the benefits of team heterogeneity via strate?gic role implementation.

board;heterogeneity;diversity;firm value

F271；F272.1

A

1007-5097（2017）03-0146-08

［責任編輯：張 青］

10.3969/j.issn.1007-5097.2017.03.020

2016-12-12

國家社會科學基金項目（12BGL047）;湖北省中小企業研究中心項目（ZX2016006）

葉蓓（1972-），女，安徽桐城人，教授，管理學博士，研究方向：公司治理,公司金融。