先立后破——品類聚焦六步

王剛

在過去十年推動中國企業實施品類戰略的過程中，我們逐漸意識到，對于中國企業來說，以改良而非革命的方式推進品類聚焦是更加穩妥可行的一種方式。這種方式大致可分為以下六步。

第一步，聚焦最核心業務。

企業最容易犯的錯誤之一就是低估現有業務的增長潛力、高估新興業務的發展前景。風物長宜放眼量，但是過多的將眼光放在未來而忽視了目前，不斷的將精力和資源投入到所謂的新的增長點上去，忽略了深入挖掘現有業務的增長潛力，很多企業往往會因此陷入困境。

以我們的經驗來看，現有核心業務不僅在目前、通常也在未來相當長一段時間內還會是企業成長的最主要動力，而且這種成長幅度很可能超出想象。

過去幾年，中國方便面行業領導品牌康師傅和統一都將重心放在高價面上，盡力推動方便面消費升級。白象本來是中低價面的領導者，也跟隨康師傅、統一去推廣高價桶面，投入了大量資源，卻成效甚微。今麥郎意識到消費升級雖然是未來趨勢，但是企業自身優勢在中低價面，而且未來相當長一段時間內中低價面還會是市場主流，于是持續聚焦推廣中低價面，反而在最近三年里獲得了行業最高增長。去年，康師傅、統一、白象方便面銷量都在下滑，今麥郎卻取得了接近30%的增長。

第二步，強化業務，加大推廣。

這包括了升級產品和拓寬渠道。2000年，舒爾茨離開董事會之后，星巴克面臨著業績持續增長的壓力，開始大力拓展早餐食品業務、大量引入毛絨玩具等周邊產品進店銷售，結果在經歷短暫的增長之后星巴克陷入持續下滑，顧客評價星巴克店里“濃郁的奶酪味道蓋過了咖啡的香氣”。

2007年，舒爾茨重返董事會，推行“七項改革舉措”，第一條就是“成為無可爭議的咖啡權威”。2008年2月26日下午，在門店營業的晚高峰即將到來之際，舒爾茨讓星巴克在美國的7100 家直營門店同時停業，為一線員工提供意式濃縮咖啡培訓，所有的門店櫥窗上貼著相同告示：“我們致力于使星巴克咖啡臻于完美。精益求精，這是原因?！?/p>

這次直接損失超過600萬美元的停業，如今已成為星巴克發展史上最具象征意義的事件。按舒爾茨的說法，“那天以后，數千杯的星巴克意式濃縮咖啡都像傾倒蜂蜜般地制作出來，也意味著果斷、勇敢的信念重新回歸星巴克，這讓顧客再次依戀和信任星巴克?！?/p>

第三步，精簡產品線。

砍掉那些明顯不匹配聚焦戰略、財務表現不佳的業務。在虧損的業務上而非成功的業務上投入過多精力和資源是企業常犯的另一個錯誤。及時止損、砍掉那些財務表現差又不匹配品類聚焦方向的業務，不僅能更好的幫助企業在核心業務上取得成功，而且，把弱勢業務轉給其他優勢企業，有時還會帶來雙贏的結局。

第四步，預測企業未來最重要的業務。

聚焦經營，就是預測未來所在，采取特定步驟，促使未來實現。關于如何預測未來，我們已經寫了很多文章。無論研究歷史還是研究心智，我們強調的是外部視角，但是只有未來之路的方向與企業現有優勢一致時，我們才能走得更穩。

亞馬遜創始人貝索斯對此有一段精彩論述，“我常常被問及在未來十年什么將會發生改變，卻幾乎從未被問及在未來十年內什么將保持不變。而我想說的是，第二個問題才更加重要。因為你可以圍繞一段時間內穩定的事物制定戰略?！?/p>

有一天顧客會認為廚房里有沒有吸油煙機不再重要了嗎？顧客會認為吸油煙機的吸力大小不再重要了嗎？我們不這樣認為。因此我們推動老板電器在大吸力吸油煙機上持續投入資源，研發儲備更有競爭力的產品，以繼續引領行業發展。

第五步，創新品類，參與未來競爭。

當企業判斷清楚未來最重要的業務是什么之后，如何實施品類創新、以不同于傳統的模式參與競爭就變成了最關鍵的課題，這也是企業在品類聚焦戰略實踐中將會遇到的最大挑戰。

喬布斯在創立蘋果之初，就意識到不能像當時市面上的大多數電腦一樣：為程序員服務，呆板、復雜；蘋果應該是“為我們其他人準備的電腦”，優雅、好用，于是誕生了Mac。重新回到蘋果之后，在2001年年度大會上，喬布斯再次定義了蘋果的未來，“蘋果將會成為新興數字化生活方式的樞紐中心……不僅僅是為這些設備帶來增值服務，還會使其實現互聯?！?/p>

此后蘋果推出iPod重新定義了便攜式數字音樂播放器，推出iPhone重新定義了智能手機，推出iPad重新定義了平板電腦，推出iTunes重新定義了在線音樂，推出App Store將一切互聯。

第六步，獨立運營無助于強化品類主導業務。

當明確了當前品類聚焦的核心和未來品類創新的方向之后，企業就會發現有太多事情需要去做，這就是我們常說的“少就是多”：聚焦越深就越會發現要做的事情越多，以至于根本沒有時間和精力再去兼顧其他業務。

在這種情況下，將那些財務指標還不錯、但是不符合品類聚焦戰略、無助于強化品類主導地位的業務剝離出去，成立獨立的公司或事業部，由獨立的團隊去獨立運營，更有利于釋放這些業務的發展潛力，往往是更好的選擇。

聚焦、強化、精簡、預測、創新、獨立，一步一步，循序漸進，在改良的過程中積累信心，鼓舞士氣，最終推動企業全面變革，這是我們倡導的品類聚焦方式，我們稱之為“先立后破”。