全面預算管理在土地一級開發(fā)企業(yè)中的應用

南京市燕子磯片區(qū)整治開發(fā)有限責任公司 丁陽

全面預算管理在土地一級開發(fā)企業(yè)中的應用

南京市燕子磯片區(qū)整治開發(fā)有限責任公司 丁陽

自2002年財政部頒布《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》以來，全面預算管理在我國國有企業(yè)中全面推行。全面預算管理是把企業(yè)的財力、人力、物力等所有資源融合于一個體系之中，以實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的管理方法，它是通過制度的運行來代替管理。全面預算管理確實使企業(yè)管理變得更加體系化、制度化、目標化，但也存在一些問題，如預算松弛、預算調(diào)整頻繁、與企業(yè)實際脫節(jié)等。本文針對土地一級開發(fā)企業(yè)存在的特點，重點闡述運用全面預算管理的方法和措施。

全面預算管理 土地一級開發(fā) 現(xiàn)狀 對策

一、全面預算管理的概念

全面預算是指企業(yè)對一定期間內(nèi)經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排，全面預算包括業(yè)務（經(jīng)營）預算、資本預算、籌資預算、財務預算等一系列專業(yè)預算組成的相互銜接和聯(lián)系的綜合預算體系。

全面預算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過資源的合理配置，對未來經(jīng)營活動和財務活動進行全面科學的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，指導經(jīng)營活動加以改善和調(diào)整，從而更加有效地管理企業(yè)和最大限度的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，全面預算管理具有全員參與、全過程參與的特點，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。

二、土地一級開發(fā)企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀

不同的企業(yè)，業(yè)務類型和管理基礎、管理模式不同，全面預算管理切忌“拿來主義”，必須切合企業(yè)管理的特點和行業(yè)特征，正確認識企業(yè)和所處的行業(yè)特點是企業(yè)全面預算管理能否起到預期效果的前提。業(yè)務（經(jīng)營）預算是全面預算的基礎和起點，要深入分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀與管理需求，才能設定當前合理的階段性目標，明確今后的改進方向，持續(xù)、漸進地構(gòu)建完善的全面預算管理體系。土地一級開發(fā)是指政府或其授權(quán)委托的一級開發(fā)企業(yè)，按照規(guī)劃要求，對一定區(qū)域范圍內(nèi)的土地進行統(tǒng)一的征收、拆遷、安置、補償、編制規(guī)劃并進行市政等公共配套基礎設施建設，使該區(qū)域范圍內(nèi)的土地符合出讓要求的一系列開發(fā)建設工作。土地一級開發(fā)企業(yè)中全面預算管理，主要有以下特征：

(一)組織結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營模式不規(guī)范

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)權(quán)力分配的載體，土地一級開發(fā)就其本質(zhì)來講是政府主導下對城市的建設和運營，地方政府通常成立片區(qū)開發(fā)公司作為融資平臺，由開發(fā)公司統(tǒng)一組織實施土地一級開發(fā)工作，即我們通常講的園區(qū)平臺企業(yè)。企業(yè)在經(jīng)營管理過程中受地方政府的干預較大，很難做到自主經(jīng)營、自我決策，導致企業(yè)政策依賴性較強，因此，預算缺乏組織驅(qū)動力，全面預算管理往往成為形式主義。

(二)資金流量巨大，收入和支出時點難確定

土地一級開發(fā)企業(yè)收入來源主要以土地出讓金收入為主，另有少數(shù)政府補貼款。因此，業(yè)務預算是以土地完成收儲并最終上市出讓為目標進行編制的，土地出讓金收入跟房地產(chǎn)市場走勢和政府調(diào)控政策密切相關，收入的波動性較大，且難以預測。而開發(fā)成本支出具有資金需求量大、項目開發(fā)周期長和項目式運作特點，其支出分類主要包括前期費用、征地費、拆遷費、市政設施費支出、貸款利息支出等。

(三)管理運行環(huán)境差，目標難以驅(qū)動

土地一級開發(fā)企業(yè)的預算管理還比較松散，基層實施和上層目標缺乏聯(lián)系和交流，主要是因為沒有一個有預算管理的組織，使得企業(yè)的整體規(guī)劃不夠完整，使預算編制的目標和考核監(jiān)督不能很好的落實。另外，各個部門也缺乏協(xié)調(diào)一致的配合，使得全面預算管理發(fā)揮不了應有的價值。因為土地一級開發(fā)沒有規(guī)范的預算標準，所以企業(yè)在進行預算的時候用的還是傳統(tǒng)企業(yè)的預算方式，年度經(jīng)營計劃指導下的土地一級開發(fā)項目的預算編制一般是單項編制，對項目的開發(fā)周期考慮不夠，整個項目的預算數(shù)據(jù)不完整，使得項目決算的評價和考核缺乏合理的預算數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有具體數(shù)據(jù)來支持戰(zhàn)略的實施。

(四)編制方法不科學，控制和業(yè)績評價體系不健全

全面預算管理的理論基礎已經(jīng)比較成熟，但由于土地一級開發(fā)的特殊性，且可借鑒的預算編制方法和措施并不多，如果脫離企業(yè)實際而僅靠理論知識去強加實施全面預算，最終的結(jié)局必將以失敗而告終。在土地一級開發(fā)企業(yè)中，因為該類企業(yè)沒有完全置身于市場激烈的競爭環(huán)境中，長期以往，企業(yè)文化和人員力量難以適應全面預算管理的要求，同時缺乏編制方法的創(chuàng)新和參與的動力。預算編制是通過上下級之間的反復溝通協(xié)調(diào)實現(xiàn)的具有普遍接受性的目標。在這個過程中，具體的預算執(zhí)行人員雖然參與了預算編制，但預算框架體系和關鍵的數(shù)據(jù)還是主要由財務部門和各級管理人員來確定的，因而，預算的編制與執(zhí)行的人員就產(chǎn)生了不一致，就會造成目標和實際情況脫節(jié)。

三、土地一級開發(fā)實施全面預算管理的對策

(一)構(gòu)建土地一級開發(fā)企業(yè)全面預算的框架

土地一級開發(fā)企業(yè)作為企業(yè)法人，無論企業(yè)管理人員的身份和職級怎樣，在經(jīng)營管理上應遵循公司法人的治理結(jié)構(gòu)。應建立健全的組織體系，包括預算管理工作機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)三個層面，并且三個層面相互聯(lián)系，各個層次都建立相應的責任機制，把全面預算管理的工作落實到實處。

全面預算管理需要各個部門共同配合完成其工作，除了建立健全的組織體系外，還要有明確的管理權(quán)限，把責任落實到個人。建立全面預算管理制度體系，主要包括：明確責任中心的職能、確定預算目標、上報、匯總、編制與審批、下達執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核。按照土地一級開發(fā)企業(yè)的模式和特點，建立相應的成本和費用體系，作為依據(jù)來指導項目的預算，并逐漸形成自己的標準，并嚴格貫徹執(zhí)行。

電子信息化飛速發(fā)展，企業(yè)和行業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生了變革，在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，公司必須注重技術(shù)條件的投資，提高整個公司的工作效率。需要引入現(xiàn)代管理手段，推行ERP管理系統(tǒng)，助力全面預算管理，為公司各部門信息共享搭建一個有利的平臺，從信息技術(shù)條件上保證預算管理在公司內(nèi)部順利推行。

(二)科學制訂全面預算管理編制的方法

土地一級開發(fā)大多以片區(qū)開發(fā)實施，從開發(fā)到最后整理出讓，周期比較長，期間受進度或政策等不確定因素的制約，所以要掌握好預算的編制周期，要綜合年度預算和項目預算的編制。應該根據(jù)國家宏觀政策的變化，恬當?shù)恼{(diào)整預算指標，從而使預算方案與實際情況相符，最終預算編制的前瞻性及適用性得到增強，充分的發(fā)揮全面預算管理的作用。根據(jù)年度建設目標任務和續(xù)建項目建設進展情況，合理制訂當年度投資額。以土地出讓計劃作為業(yè)務預算的重點，確定當年資金收入金額，提前取得銀行融資授信儲備，不足部分，運用融資貸款作為建設運營資金補充。為使各項目標正常的開展及后續(xù)項目的開發(fā)資金需求，要把預算編制工作考慮周全，使資金鏈能夠正常運行，保障資金的合理利用。有效防范房地產(chǎn)調(diào)控產(chǎn)生的風險，確保資金平衡，保證資金鏈安全，提高資金使用效益。

土地一級開發(fā)企業(yè)較適合采取零基預算法和固定預算法。確立以資金平衡為重點的財務預算管理體系，形成土地一級開發(fā)企業(yè)特有的預算管理模式，該種管理模式主要以企業(yè)的資金平衡作為預算管理的重點內(nèi)容。企業(yè)預算組織部門首先圍繞資金平衡為中心設置一系列預算表格，投資支出堅持與資金流入相匹配，合理控制融資總量，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資風險。現(xiàn)金的多余或不足反映的是現(xiàn)金收入與支出之間的差額，年度資金預算應分月結(jié)出余額。月末余額過高會導致資金沉淀，增加資金成本；月末余額太少或不足會導致資金鏈斷裂的風險。根據(jù)預算編制及執(zhí)行的實際經(jīng)驗，在銀行授信儲備充足的前提下，月末余額應保持在年度計劃總支出的5%或后兩個月資金支出的平均數(shù)的較低數(shù)，相對合理。

(三)完善全面預算管理的要素，實現(xiàn)閉環(huán)管理

編制預算表格僅僅是實施全面預算管理的開始，為了發(fā)揮預算的作用，必須對預算指標的執(zhí)行跟蹤到底，必須進一步完善包括預算執(zhí)行與控制、預算分析與考評、預算報告等閉環(huán)管理的組織系統(tǒng)。必須對預算的結(jié)果進行全面考核和分析，考評不能單純對財務數(shù)據(jù)考核，這樣會產(chǎn)生年終突擊花錢的現(xiàn)象。考評可以起到溝通和協(xié)調(diào)作用，考核不是預算的最終目標，對重大項目，重大節(jié)點進行考核，通過預算執(zhí)行情況分析，行業(yè)內(nèi)與外對標分析，結(jié)合分析產(chǎn)偏差的原因，發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題。預算需要有反饋機制，需要有糾偏機制，根據(jù)預算目標要進行差異分析并反饋到行動中，最終帶動組織全員聯(lián)動，高效運轉(zhuǎn)，向企業(yè)戰(zhàn)略目標推進。

四、結(jié)束語

通過以上全面預算管理的實施，Y企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加健全，經(jīng)營管理得到進一步規(guī)范，企業(yè)目標更加具體和明確，企業(yè)的工作效率得到有效提升，提高了資金使用效益。我認為，預算需要組織支持和制度保障，預算一定需要有目標，沒有目標，預算難以驅(qū)動組織資源聚焦到核心業(yè)務上。預算不可能編制地跟實際情況完全一致，所以，預算的目的是計劃和安排，而不是獎懲。在具體的應用過程中，應該根據(jù)企業(yè)不同的特點和要求，選擇不同的預算編制的方法，實現(xiàn)預算方案的最優(yōu)化。全面預算管理有多種管理方法，而企業(yè)所處的行業(yè)及企業(yè)特點不同，找到適合企業(yè)自己的方法，才能實現(xiàn)預期的效果。

[1]財政部.關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見,2002（4）

[2]馮巧根.全面預算管理[M].中國人民大學出版社,2015.2

[3]張弦.公私合作（PPP）的成敗之道[M].國家行政學院出版社,2015.8