王衛(wèi)：神秘的“快遞王”

仝易才

2月24日，深圳證券交易所八樓儀式大廳，王衛(wèi)用帶有明顯香港口音的開場白，進(jìn)行了順豐控股更名上市前的演講。他身著順豐工服和牛仔褲，腳蹬運動鞋，與臺上其他西裝革履的嘉賓相比，顯得休閑異常。熟悉他的人都知道，這是王衛(wèi)平時一貫的著裝風(fēng)格。

1993年，當(dāng)23歲的王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)立順豐速運，背著裝滿合同、信函、樣品和報關(guān)資料的大包往返于順德到香港的陸路通道時，想必他自己都沒想到，有朝一日這家公司可以成為深圳市場第一大市值公司，自己的身家也將直逼中國首富。

幾年之前，王衛(wèi)還堅持認(rèn)為，順豐短期內(nèi)不會選擇上市的道路，因為不想把企業(yè)變成一個賺錢的機(jī)器。但現(xiàn)在，一切似乎都改變了。這個此前一直低調(diào)、神秘、執(zhí)著的順豐掌門人，到底是一個怎樣的人？順豐崛起的秘密又是什么？

做“水客”引來第一桶金

1970年出生的王衛(wèi)，7歲隨家人搬到香港居住。高中畢業(yè)之后，王衛(wèi)沒有繼續(xù)升學(xué)，十幾歲時，曾經(jīng)在香港叔叔的手下做過小工。

后來，王衛(wèi)曾受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨，再后來，當(dāng)東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，王衛(wèi)開始意識到這是一個商機(jī)。

他跟父親借了10萬元人民幣，于1993年在廣東順德注冊了順豐速運，并在香港租了幾十平方米的店面，當(dāng)時公司只有6個人。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛(wèi)當(dāng)時主要的業(yè)務(wù)路線。

通過低價搶灘的策略，王衛(wèi)賺到了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。到1997年時，順豐已經(jīng)局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

創(chuàng)立初期，順豐為了快速占領(lǐng)市場，也采用了流行于中小企業(yè)中的分公司加盟商制度，分公司所有權(quán)歸順豐所有，但分公司經(jīng)理人有很大的經(jīng)營管理權(quán)，甚至在行政、人事、財政方面都是獨立自主的。

這種模式極大地激發(fā)了分公司開拓市場的積極性，但也留下了客戶資源全部掌握在地方諸侯手里，管理協(xié)調(diào)不力，服務(wù)能力和水平參差不齊的弊端。

進(jìn)入21世紀(jì)，順豐的發(fā)展模式走向了與申通等完全不同的道路，王衛(wèi)開始在各地展開轟轟烈烈的“削藩運動”，在深圳設(shè)立企業(yè)總部，將地方的經(jīng)營權(quán)收歸自己手中。

這樣的收權(quán)行為并不容易，申通等被稱為“四通一達(dá)”的民營快遞，直到今天還在謹(jǐn)慎地做著同樣的事情，王衛(wèi)當(dāng)時自然也遭到過拼命抵抗，甚至有傳言稱有人雇用殺手謀害王衛(wèi)，所以之后他在任何地方出現(xiàn)，身邊都會有幾個保鏢。

“改為總部集權(quán)的直營模式后，意味著公司不可能向加盟制公司那樣廣鋪網(wǎng)點，快遞員也是由總部公司發(fā)工資，并進(jìn)行統(tǒng)一招聘和管理，運營成本一下增加了不少。”順豐一位老員工對記者介紹，不過王衛(wèi)在提高快遞員積極性上還是下足了功夫，每個快遞員在各自城市里有自己的片區(qū)，實行計件工資，你送得越多，掙得越多。

民營快遞上天

雖然公司誕生于地下室，成長于街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年春天，SARS爆發(fā)，這次公共衛(wèi)生領(lǐng)域的危機(jī)事件卻成為中國快遞行業(yè)最大的商業(yè)機(jī)會。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐與揚子江快運簽下合同，成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機(jī)的民營速遞企業(yè)。有消息顯示，揚子江快運當(dāng)時的5架737全貨機(jī)，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機(jī)載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機(jī)以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機(jī)運快件的成本不菲。據(jù)了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機(jī)價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機(jī)，順豐實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。

憑借革命性的服務(wù)，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，抵消了包機(jī)增加的成本。這種良性循環(huán)，又進(jìn)一步鞏固了順豐在速度方面的優(yōu)勢。

到2006年初，順豐在國內(nèi)已建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場，擁有2000多臺干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)20個省100多個大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個縣級市或城鎮(zhèn)。

此后，電商在中國的崛起為快遞業(yè)務(wù)帶來新的飛躍，順豐得以在物流領(lǐng)域逐漸建立起自己的龐大商業(yè)帝國。

“對員工的關(guān)愛永遠(yuǎn)不會變”

在快遞行業(yè)內(nèi)，順豐快遞員的工資高、待遇好，已是公開的秘密。王衛(wèi)認(rèn)為，公司努力提高員工的待遇，不斷改善員工的作業(yè)環(huán)境，員工才會真誠地對待客戶，為客戶提供更好的服務(wù)。

這樣的邏輯，王衛(wèi)一直堅信，多年來也一直在“人”上進(jìn)行投資。比如，順豐的客服人員有自己的發(fā)泄室；再比如，公司在多年前就耗資上億元從國外買來自動化分揀設(shè)備，以減少人工分揀的壓力。

王衛(wèi)是真愛自己的員工，尤其是一線的快遞員。他經(jīng)常跟同事說：“快遞員才是順豐最可愛的人！我不要用‘投遞員去稱呼他們，而是用‘孩子。”

2016年4月，一名順豐的快遞員在北京騎電動三輪車派送過程中，與一輛黑色京B牌照小轎車發(fā)生輕微碰撞，駕駛小轎車的中年男子連抽快遞員耳光并使用侮辱性語言。當(dāng)天晚上，一向低調(diào)的王衛(wèi)震怒，破天荒地在自己的微信朋友圈發(fā)出狠話：“我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明，如果我這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！”

2016年，王衛(wèi)一共發(fā)布了兩個主題的朋友圈，這就是其中的一條。

“在順豐的日子，雖然很累，但也很快樂。”順豐的多位員工對記者說，有這樣的老板，精神上重視你，物質(zhì)上不虧待你，你能不好好干嗎？

這也正是王衛(wèi)希望看到的：如何通過順豐平臺的努力，讓員工更有尊嚴(yán)地工作。為此，他每年還會挑一周時間親自體驗一線員工的工作，騎著電瓶車邊隨收派員派送，邊了解巴槍、背包等物料使用和員工勞動強(qiáng)度及待遇情況，這也成為整個順豐管理層每年要做的固定功課。

王衛(wèi)曾說：我們很多管理層都說在研究市場，我經(jīng)常跟他們說，不要研究這個，你應(yīng)該研究的是如何幫助一線、二線員工做好收派工作，了解他們在自己的崗位上有什么需求和困難。他們都處在市場競爭的最前沿，對于市場最有發(fā)言權(quán)。如果你把一線、二線的問題都解決了，客戶的問題也就迎刃而解，發(fā)展的問題也就解決了大半。“這個行業(yè)是要用心來經(jīng)營的行業(yè)，絕對不是僅僅有錢就可以搞定的。”

2月24日當(dāng)天，被打的快遞小哥也被邀請到了上市現(xiàn)場，與王衛(wèi)一起敲鐘，敲鐘前的講話中，王衛(wèi)也承諾“對員工的關(guān)愛永遠(yuǎn)不會變”。

“我們要的利潤是健康的利潤”

能夠多年“微服體驗”一線而不被認(rèn)出，也可以看出王衛(wèi)之前是多么的低調(diào)。這些年來，除了一家行業(yè)內(nèi)雜志，王衛(wèi)幾乎沒有接受過媒體采訪，就連順豐的企業(yè)內(nèi)刊《溝通》也從未出現(xiàn)過自家掌門人的面孔。倒是有那么幾次，這本月刊上刊登了王衛(wèi)的照片，不過都是背影或者極其模糊的側(cè)面照。

在一次內(nèi)部講話中，王衛(wèi)坦陳，自己25歲時也曾目空一切，一副標(biāo)準(zhǔn)的暴發(fā)戶做派，所幸這個過程沒有持續(xù)多久。一是太太在其得意忘形的時候不斷潑冷水；二是隨著事業(yè)邁上新臺階，個人的眼界和心胸不一樣了；三是找到了精神依托，信了佛教。“人的成就和本事是沒有關(guān)系的，成就與福報有關(guān)系，所以有錢沒有什么了不起的，擁有本事也沒有什么了不起，賺到錢只是因緣際會而已。所以，個人事業(yè)上的一些成績就不值得渲染。”

多位知情人士透露，王衛(wèi)的辦公室經(jīng)常彌漫著佛香，桌上擺放著佛像，每天的作息時間也比較規(guī)律，早上8點多到公司上班，開的是并不顯眼的SUV，平時穿得最多的是牛仔褲，西裝難見，領(lǐng)帶更少。

他把對佛教的體會也運用到了對順豐的管理上。比如，2010年的時候，他對分部、區(qū)部的考核要求，是利潤率高于、低于標(biāo)準(zhǔn)的都要受罰，并且還要向總部說明情況和原因。

對于如此特別的KPI考核，王衛(wèi)的解釋是，“我們要的利潤是健康的利潤，我最擔(dān)心的就是分部、區(qū)部只看見今天的利潤，為了賺錢忽視其他正常的支出，各方面需要投入的錢沒投入，比如業(yè)務(wù)培訓(xùn)、員工福利、信息化建設(shè)、土地廠房的投入等等。如果這樣，即使給了我一個很好的短期利益，也不是公司想要的。因為我知道，如果你今天不投入、不建設(shè)，那么明天永遠(yuǎn)都不會有希望。所以我們會控制利潤，保證不斷地投資于未來。現(xiàn)在利潤多了，其實是在消耗你未來的競爭力。”

那個時候，王衛(wèi)對于上市也是排斥的。他曾在多個場合表示，上市的好處無非是圈錢，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市后，企業(yè)就變成一個賺錢的機(jī)器，每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的。短期內(nèi)的利潤增長將成為企業(yè)存在的唯一目的，這樣，企業(yè)將變得很浮躁。而要做基業(yè)長青的企業(yè)，就要有遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，要為未來進(jìn)行大膽的投入、大量的投入。所以作為企業(yè)的老板，你一定要知道你為了什么而上市。否則就會陷入佛語說的“背心關(guān)法，為法所困”。

王衛(wèi)所說的為未來的“投入”的確巨大。2003年初，借助“非典”期間航空運價大跌，順豐與揚子江快運簽下合同，開始包租全貨機(jī)夜航進(jìn)行快件運輸，從而實現(xiàn)了快件的次晨送達(dá)或次日送達(dá)，比如從深圳到北京所需的時間就縮短到一天以內(nèi)，快件的破損率和遺失率也大大降低。

當(dāng)然，用飛機(jī)運快件的成本與用貨車運輸相比，顯然不菲，不過，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢，客戶和產(chǎn)品定位也與申通等同一時期發(fā)展起來的民營快遞企業(yè)出現(xiàn)了區(qū)隔。根據(jù)此前公告披露的數(shù)據(jù)，2013年、2014年，順豐控股快遞業(yè)務(wù)平均單價分別為23.73元、22.54元，遠(yuǎn)高于同期同行業(yè)平均單價7.27元和7.49元。

2005年，僅僅通過包租航空公司的全貨機(jī)已經(jīng)不能滿足順豐業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，公司開始籌建自有貨運航空公司——順豐航空，并于2009年實現(xiàn)了首航。如今，順豐航空已經(jīng)成為國內(nèi)自有全貨機(jī)最大的貨運航空公司，用37架自有貨機(jī)和其他航司的全貨機(jī)及腹艙帶貨，每天運輸?shù)暮娇占_(dá)1400噸。

“為了上市，有點信仰迷失”

在公司內(nèi)部發(fā)言中，王衛(wèi)曾多次強(qiáng)調(diào)，具有冒險精神、敢于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)，這才是順豐文化和順豐精神所推崇的。多位順豐管理層也告訴記者，順豐內(nèi)部這幾年變化其實很快，不管是組織架構(gòu)還是業(yè)務(wù)板塊。“主要是有比較好的容錯機(jī)制。Dick（王衛(wèi)的英文名）對新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新還是鼓勵的，這兩年在公司內(nèi)部談轉(zhuǎn)型的次數(shù)也比以往多了不少。”

2012年6月，主打中高端食品的順豐優(yōu)選上線，標(biāo)志著王衛(wèi)開始向電商領(lǐng)域進(jìn)軍。2013年，公司又開始在全國各地布局網(wǎng)購服務(wù)社區(qū)店“嘿客”，而在公司內(nèi)部，更是低調(diào)設(shè)立了電子商務(wù)、供應(yīng)鏈等好幾個事業(yè)部，并推出快遞物流、電商物流、汽配物流、食品醫(yī)藥服務(wù)、金融保險服務(wù)、國際電商服務(wù)等更多綜合服務(wù)。

在王衛(wèi)看來，順豐做上述的很多業(yè)務(wù)雖然沒有什么經(jīng)驗，卻是現(xiàn)在必須做的，因為一些大的集團(tuán)客戶的需求已經(jīng)發(fā)生了變化，他們希望把自己所有的物流服務(wù)都外包給一家物流公司，打通整個供應(yīng)鏈。“國際四大快遞巨頭今天的組織架構(gòu)和商業(yè)模式，就可以作為順豐未來中長期發(fā)展的參考。國內(nèi)目前那種分散招商，大宗物流給一個供應(yīng)商，快遞給一個供應(yīng)商，倉儲、電商配送等又給一個供應(yīng)商的操作模式，在不久的將來就可能會有所調(diào)整。因此，現(xiàn)在就必須投入資源去做好。”

當(dāng)然，這些創(chuàng)新的嘗試并非全都立刻得到了回報，甚至有的交了不少學(xué)費。比如當(dāng)初為解決物流終端最后一公里收寄“痛點”、引流線上消費而建的O2O品牌嘿客，從去年底開始就陸續(xù)更名為順豐優(yōu)選，與線上的電子商務(wù)業(yè)務(wù)板塊合并，納入順豐商業(yè)事業(yè)群。

2013年開始全國布局的嘿客，2015年更名為順豐家，2016年9月再次更名，也意味著探索過程的艱辛。根據(jù)順豐借殼上市的鼎泰新材此前披露的財報數(shù)據(jù)，順豐已剝離出上市公司的“商業(yè)板塊”，自2013年至2015年的虧損分別是1.26億元、6.14億元、8.66億元，其中2014年與2013年相比變化較大，主要是“順豐商業(yè)自2014年開始集中鋪設(shè)線下門店所致”。

這或許也是此前一直稱短期內(nèi)不急于上市的王衛(wèi)，如今卻選擇了借殼這種最快速的上市方式的原因之一。2013年8月19日，此前投行根本不容易見到的王衛(wèi)，首次接受了元禾控股、招商局集團(tuán)、中信資本的注資，后者獲得了不超過順豐25%的股份。此后，順風(fēng)便開始謀求A股IPO上市。

在2017年順豐內(nèi)部的年會現(xiàn)場，王衛(wèi)吐露心聲：“順豐這幾年為了業(yè)務(wù)壓力，為了上市，有點信仰迷失掉了。我不接受、不認(rèn)可我們這幾年所謂的輝煌，因為我真正要給大家看的不是多少架飛機(jī)、多少市場占有率、多少收入、行業(yè)里面是不是排第一，甚至我今天的財富是多少，我覺得這件事我根本沒有興趣去看。”

但開弓沒有回頭箭，公司還是要成長，12萬員工需要更有尊嚴(yán)的工作和生活。從目前國內(nèi)快遞的競爭格局來看，受益于淘寶等電商市場的爆發(fā)性增長，申通、中通、圓通的市場份額越來越大。而此前稱成本和定位并不適合電商遞送的順豐，也開始嘗試介入這一市場。

上市后的順豐，無法再如以前一樣神秘；低調(diào)的王衛(wèi)，也無法再享受讓自己最舒服的平淡的存在感。也許唯一不變的，就是不斷改變。