家族企業的人力資源管理問題探討

孫夢晨

（延安大學，陜西 延安 716000）

家族企業的人力資源管理問題探討

孫夢晨

（延安大學，陜西 延安 716000）

伴隨著社會的不斷發展，企業的核心競爭力不再僅僅是技術、設備、資金等，更重要的是人才方面的競爭力.當前私營家族企業已經成為社會經濟發展的重要參與者之一，但是在私營家族企業當中，仍然存在著許多的問題，尤其是在人力資源管理方面存在著許多的誤區，這也間接的影響著家族企業的長遠發展.對此，本文分析了家族企業人力資源管理中存在的誤區，并提出有效的改善措施.

家族企業；人力資源管理；問題及策略

從我國家族企業的形成來看，主要分為三種:一是從個體戶起家，逐漸積累發展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業;二是朋友、同事參股合資開辦的合伙企業;三是國營或集體企業通過買斷轉型的企業等.無論哪一種形式的家族企業，其都存在一個共同的特點，就是企業的管理權非常集中.因此，從家族企業總體上而言，雖然在社會壓力、經營靈活性等方面具備一定的優勢，但是在管理方面仍然存在著許多的誤區.對此，探討家族企業的人力資源管理具備顯著意義.

1 家族企業在人力資源管理方面呈現的誤區

1.1 家族企業人員選拔方面存在的誤區

在大多數私營家族企業當中，企業的創業初期對于企業是否能夠長遠發展有著顯著的影響和作用，家族企業大多數是企業與家庭的一種結合體現，企業的利益基本上和家族利益之間有著直接關系，家族成員也會將企業的資產、資源當做是家族的資產和資源[1].對此，家族企業的成員能夠借助血緣關系、親緣關系等獲取企業創辦過程中所需要使用到的物質資源、人力資源，從而導致企業的資金成本被迫下降.這一種以家族作為核心的人力、資源、親情的結合經營模式，促使企業在傳感過程中的創辦成本顯著提升，風險明顯提高，資本累積非常緩慢，提高了企業的創業風險.家族企業在選擇管理人員方面大多數都是“任人唯親”，在具體工作崗位的安排方面，大多數是以企業所有者有血緣關系的人員優先選擇為管理者，這也間接的降低了優秀人才的進入可能.因為家族企業的人力資源相對而言較為匱乏，這一種現象也就導致人力資源的質量不斷下降[2].在“任人唯親”的人力資源管理模式之下，企業的管理會非?；靵y，大多數的企業規章制度是無法執行的，尤其是涉及到一些規范性工作內容時，一些“親人”會認為自己具備相應的特權而不接受規章制度的約束.除此之外，這一些家族企業在非家族的高層、中層管理人員的管理方面大多不信任和不重視，關鍵性崗位方面大多數仍然是以家族成員為主，不僅降低了人才的工作積極性，還導致間接制約著人才的發展.

1.2 忽略人力資源的培訓

人力資源是企業發展的重要管理模式之一，企業的發展與人力資源的有效性有著直接關系.發掘人才、培養人才和保留人才是人力資源戰略發展中的必然措施，同時也是提高企業競爭力的有效途徑，想要真正提升企業的人力資源管理效果，一方面是對企業給予不斷的培訓和教育[3].但是，大多數私營家族企業的企業所有人，因為經濟方面的思想因素，將管理注意力基本都集中在了企業的利潤方面，很少對企業的人力資源給予針對性的培訓和規劃，人力資源的開發無法與企業的發展相結合，急功近利的思想較為嚴重，同時短期管理行為較多，不愿意真正為人才的培養工作提供幫助，同時還害怕承擔人力資源的投資風險.有一些企業雖然有相應的培訓機制，但是普遍都是停留在書面的規劃以及管理規范方面，在培訓時間、經費以及場所等方面都有所欠缺.對此，私營家族企業需要按照企業經營的需求，臨時去人才市場尋求人才是無法確保企業人才，嚴重制約著企業的長遠發展.

1.3 缺乏有效的激勵機制

一方面，因為家族企業的管理者普遍是將經濟目標作為唯一的經營目標，所以在經營過程中，往往會督促員工獲取更多的業績，但是在這一現象的同時，在薪酬增長方面的重視度并不高，缺乏一個有效的評估機制以及評價機制，大多數都是由企業管理者一人決策，這很容易導致員工的付出、工作業績和薪酬之間無緊密的關聯性，導致分配不合理，無法獲得預期激勵，導致員工的工作積極性較低甚至是對企業的不滿.與此同時，當前許多家族企業在激勵機制方面也非常單一，普遍認為認為激勵機制就是提高對員工的薪酬，但是這樣的激勵機制本身并不具備吸引人才的作用.目前家族企業的激勵機制存在的問題較多，例如激勵機制短期、隨意和方式單一.對此，家族企業在人力資源激勵機制方面仍然有待改善.

2 家族企業人力資源改善策略

想要真正提高非家族成員在企業當中的付出積極性和主動性，就需要借助行之有效的方式改善家族企業的人力資源管理模式，例如在上述人員選拔方面的誤區中，就是因為家族企業對于非家族成員的培養激勵不足，所導致員工本身的工作能力、工作積極性停滯不前[4].對此，借助行之有效的人力資源管理模式，通過有效的激勵體系，真正提高非家族成員為企業服務、付出的意識.

2.1 注重長期激勵，確保人力資源管理的有效性

短期激勵主要是將激勵機制與家族企業當前利益掛鉤，如將根據這一個月的銷售額度當做標準發放一定的資金獎勵.但是，以家族企業長遠發展的目標來看，只是注重短期激勵明顯不足.從家族企業長遠發展來看，家族企業必須留住相當部分的核心、專業性人才，同時這一部分人才普遍并不是家族成員，這就需要企業高度重視人才的培養和保留[5].對此，對于家族企業管理而言，長期激勵機制便顯得格外重要，長期激勵機制是提高員工對家族企業的歸屬感、認同感、使命感和責任感的有效措施.在具體的實施中，家族企業首先需要確保醫療保險、養老保險等基本的激勵機制，同時還可以執行一些關于工作年限的激勵機制，例如員工在家族企業中工作年限達到一定時間之后，可以獲得什么，如獲得企業股權.借助長期激勵，可以讓員工和家族企業之間形成一種共同成長的關系，家族企業員工的歸屬感逐漸形成，是一項長遠的工作，所以在執行激勵機制的過程中，必須確保激勵本身的有效性和穩定性，可以從以下兩個方面著手：一方面，可以合理的分享家族企業利潤，將家族企業的一部分利潤作為獎金分為員工，這樣的方式不僅可以提高員工的工作積極性，還可以穩定員工的工作環境，另一方面合理的執行福利政策，家族家族企業想要最大程度的留住人才性員工，綜合性福利是最佳的管理措施，一些老資歷員工對于家族企業的貢獻相對較大，則家族家族企業可以執行一些關于退休的保障，例如，對于一些上市家族企業或即將上市家族企業而言，可以分配一定的股份為員工，讓員工能夠在工作期限內達到實現最大化自我價值.

2.2 優化管理靈活性，確保人力資源管理的規范性

在激勵機制的實施過程中，必須保障激勵機制本身的規范性，否則很容易導致激勵機制失去激勵效果.因為家族企業的管理層結構特點，在激勵過程中缺乏規范性，很容易導致管理的隨意性，從而失去人力資源管理的意義和作用.在激勵機制實施過程中，至少需要做到以下幾點：1、家族企業的員工本身是家族企業的的基礎動力，一個家族企業的員工素質越好，那么這個家族企業的效益就會越高，而家族企業的員工素質一般的話，那么家族企業也會效益一般，所以家族企業要加強員工素質教育，同時結合激勵機制，同時這里所指的員工包含家族與非家族成員；2、家族企業要激勵機制里面最關鍵的一點是民主的制度，盡量可以提高每一個人參與家族企業經營的積極性，建議家族企業管理人員應當盡可能貼近員工，同時掌握員工的最新動態和需求，以此進行人力資源管理；3、家族企業要積極的發展自己的家族企業員工的家族企業文化，這也是激勵機制里面很主要的一個環節，一個員工習慣和了解了自己家族企業的文化，那么員工的工作積極性就會加強；4、家族企業要建立良好和透明的員工管理制度，這也是激勵機制的一個重要的方面，家族企業的每一個制度一定要全體員工的認可，可以組織大家研究，這樣的家族企業態度，才可以激勵大家積極按照制度工作；5、家族企業要有一個表彰制度，而且要提高家族企業的工作人員對這個表彰制度的認可，同時要鼓勵每一個員工崗位成才，家族企業要盡力提高員工的地位以及家族企業的影響力，這樣可以激勵大家努力工作；6、積極面對家族企業中員工遇到的一些個人困難問題，特別是對生活有困難的員工要及時慰問，在生活上的幫助是提高員工對企業忠誠度的最有效措施之一，同時也是賦予員工歸屬感的有效途徑.除此之外，績效考核按照公平、公正原則也是家族企業中必須改善的人力資源管理措施之一.必須充分考慮員工的投入與回報，員工的投入指標不僅僅是在工作時間方面，還需要包含能、德、績、勤等方面，將員工對家族企業付出的貢獻借助科學、準確的計算，讓員工獲得合理的獎勵.一方面，績效考核的目標，按照員工完成某一個目標任務狀況，給出相應的等級評價，并將其作為獎懲、晉升等情況的依據；另一方面，績效考核的內容主要可以分為部門主管考核、員工相互考核和員工自我考核三個方面，并由人事部來分析三個方面的考核結果，并決定對員工的最后考核結果，給予相應的精神或物質獎勵，從而保障績效考核的公平公正特性.

2.3 豐富激勵模式，確保人力資源管理的全面性

針對激勵重視物質而忽略精神的現象，可以通過豐富激勵的方式，創新多樣化的激勵機制進行改進，例如采取以下幾項措施：1、仍然需要保持薪酬方面的激勵機制.在執行薪酬激勵的過程中，在激勵時需要杜絕論資排輩的現象，需要以業績報酬、多勞多得的方式作為分配主要依據，同時還需要保障員工之間的收入差異，保障不會出現過大的差異，以免經濟收入低的員工失去對家族企業的熱愛；2、注重精神方面的激勵機制.人力資源獎勵制度是確保人力資源得以穩定開發的主要重點.員工的潛能是否能夠得到發揮很大程度取決于獎勵制度.家族家族企業應當積極研究員工自身的所需所求以及能夠滿足員工所需所求的獎勵制度與機制，對于工作績效突出或獲得科研成果的員工給予精神、物質兩個層面的獎勵，通過榮譽與經濟收益的雙重獎勵機制，能夠極大程度的優化員工的工作積極性；3、權力方面的激勵機制.權力激勵主要表現在對工作認真、成績優秀的員工給予一定的權利福利，促使他們能夠更好的開展本職工作并督促其他員工認真工作，從而確保整個企業中所有工作人員能夠高效完成本職工作.

3 總結

綜上所述，在家族企業的人力資源管理過程中，必須倡導“以人為本”的企業管理文化，同時需要提高非家族成員在企業當中的歸屬感以及責任感，企業管理者需要將“以人為本”的管理模式，將以員工為主、用戶為核心的經營理念，提高對非家族成員的尊重，借助規范化制度保護非家族成員能夠獲得平等的對待，改進激勵體系，從而促使企業在人力資源方面具備更多的核心競爭力.

〔1〕林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業跨國經營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學報，2015，12(5):702-709.

〔2〕陶向南，趙曙明，鄒亞軍.傳統與現代的融合:日本企業人力資源管理制度的演變[J].經濟與管理研究，2016，37(3):94-101.

〔3〕薛冬霞，陳王芳，彭劍鋒，等.基于企業社會責任的人力資源管理實踐——以輝瑞為例[J].中國人力資源開發，2015，23(4):69-74.

〔4〕孫雨晴，郭一蓉，李朋波.辱虐管理的破壞性在家族企業與非家族企業中的對比研究[J].中國人力資源開發，2016，31(12):62-72.

〔5〕張潤宇，余明陽.女性高管是否抑制了政治關聯企業的過度投資？——來自中國上市家族企業的實證分析[J].中國人力資源開發，2016，33(17): 66-77.

F272.9

A

1673-260X（2017）08-0116-03

2017-05-13

本文系2016年度江蘇省高等學校大學生實踐創新訓練計劃“大學生網絡兼職現狀與就業發展相關問題的研究探析”（201610329059X）