需求視角下企業知識型員工激勵機制研究

劉河山

[摘 要]在知識經濟時代，作為信息符號載體的知識型員工將是知識型企業核心競爭力的一部分。對知識型員工進行有效的激勵，發揮知識型員工在企業中的核心作用，是企業急需解決的難題。在不斷優化知識型員工激勵機制的過程中，企業知識型員工激勵機制仍存在著諸多問題。文章從企業知識型員工的需求分析出發，給出了解決當下企業激勵機制問題的對策。

[關鍵詞]知識型員工；激勵機制；需求分析；激勵

[DOI]1013939/jcnkizgsc201707165

在知識經濟時代，知識成為企業最重要的戰略資源，而作為知識載體的知識型員工則成為企業競爭優勢的主要源泉。然而，現今的企業知識型員工激勵機制卻存在著諸多問題，不能很好地發揮知識型員工在企業中的核心作用。激勵機制建立的起點是滿足企業員工的需求，要想對知識型員工實施有效的激勵，就必須從知識型員工的需求出發，建立相應的激勵機制。

1 企業知識型員工激勵過程中存在的問題

11 激勵觀念不能滿足激勵需要

企業的激勵方式仍沿用傳統的激勵觀念，對企業知識型員工的管理仍是以“管”為中心，片面地將激勵等同為獎勵，而不是將激勵機制建立在對知識型員工需求分析的基礎之上。知識型員工的工作自主性較強，傳統激勵觀念指導下的規章制度、條條框框限制了知識型員工的工作積極性和創造性。

12 激勵方式單一，忽視需求的多樣性

現有的企業知識型員工激勵方式仍以物質激勵為主，缺乏綜合一體的激勵體系。此外，未考慮到知識型員工需求的層次性和差異性，以及企業知識型員工工作成果的滯后性，沒能將短期激勵和長期激勵有效地結合，因此企業知識型員工缺乏綜合的相匹配的晉升激勵機制、培訓激勵機制、薪酬激勵機制等。

13 激勵效果不明顯

企業不能從員工需求角度出發，有效地滿足知識型員工的實際需求，且激勵方式過于單一，因此激勵效果并不明顯，甚至會產生員工認為自身付出大于所得的負面現象。此外，企業激勵缺乏一定的靈活性，不能隨知識型員工工作重心的轉移而適當地調整工作力度和激勵措施，沒能把握好知識型員工的成長規律和需求規律，存在著激勵實效性差等問題。

2 企業知識型員工需求分析

企業知識型員工最早由管理學大師彼得·德魯克于1959年提出，后經過不斷地發展、演變，現今最為權威的知識型員工解釋是羅賓斯于1997年提出的，是指具備智力輸出、創造性和權威等來完成知識型工作的人員。知識型員工主要有以下需求特征。

21 對物質財富和精神追求的雙重需求

雖然知識型員工對于精神層次的需求會強于一般員工，但這并不意味著可以忽視物質層次的需求。物質財富對于知識型員工而言，是衡量其自身價值和勞動成果的標準，在一定程度上意味著個人在企業及社會上受尊重的程度。分享參與創造的勞動成果，獲得一份滿意的薪酬是對自身工作的認可和激勵。知識型員工的價值取向明確，對于企業文化層次有較強的依賴感和歸屬感，需要企業及時的精神關懷。由于其價值取向的多元化必然會導致知識型員工對物質財富和精神追求的雙重需求，而且會因為個體的差異和時間的變化對二者的需求不斷變化。

22 強烈的成就動機和尊重需要

知識型員工對于事業有著執著的追求，渴望在企業中利用自己的專長，發揮自己的價值，得到社會的認可和尊重。追求工作的挑戰性和創新性帶來的滿足和成就，注重個人價值體現和職業生涯規劃的實現，進而獲得“成就激勵感”，也因此他們不滿足于被動地接受工作，而是喜歡不斷地挑戰自我，盡力去追求完美的結果。

23 適宜的工作環境需要

知識型員工均受過良好的教育或者擁有一技之長，工作能力突出，自我管理意識較強，傾向于高度自主、寬松的工作環境中自我引導、自我管理和自我發展。知識型員工從事的多為創造性工作，在不完全確定的情況下處理復雜多變的情況，并利用較強的邏輯思維和學習能力，以及自身擁有的專業技能，進行創造性的活動。知識型員工的特點及其工作特點要求企業能夠提供相應的工作環境支持，知識與信息的溝通交流、企業文化和制度等環境的支持等，以利于其發揮更好的專業水平和工作能力。

3 企業知識型員工激勵機制構建

為解決企業知識型員工的激勵問題，企業須以知識型員工的需求分析為出發點，以知識型員工的個人數據庫為依據，綜合考慮知識型員工需求的層次性和差異性，建立與知識型員工相匹配的多元化激勵機制。

31 樹立正確的激勵機制理念

知識型員工不同于一般員工，有著明確的價值取向，只有從員工需求角度出發制定完善的激勵機制才能夠有效地激勵知識型員工。在制定激勵機制時應注意物質激勵和精神激勵的有機統一，有研究表明，目前的物質激勵要素在知識型員工的激勵要素中仍然是最有效的手段。由于知識型員工的自我價值實現傾向明顯，因此也應豐富知識型員工的精神激勵，給予員工應有的認可和尊重。注意短期激勵以及國有企業經濟效益和戰略目標的實現來構建以人文為本的績效管理模式，堅持以員工為中心，真正將廣大員工放置于績效管理的核心地位，并且在整個管理過程中，要體現出對員工的重視、尊重、培養以及發展。根據以上要求，國有企業在實施績效考評工作的過程中需要將員工的長足發展作為根本出發點，將以員工為核心的理念落實到績效管理手段和運行機制的改進和創新方面，有效倡導和落實績效溝通和反饋工作，努力拉近國有企業各級領導干部以及廣大員工之間的關系，以便能夠利用不同形式或者途徑來指導員工的各項工作。與此同時，通過增強績效溝通反饋工作能夠讓廣大員工將自己的績效改革意見和建議提出來，并對其中的合理部分進行采納，這不僅能夠加快員工的職業發展，也能夠大大提高國有企業績效管理的精細化程度。

5 有效利用考核結果

國有企業傳統的績效管理工作不注重對考核結果的合理應用，單純地將其作為員工工資核算的標準，難以真正發揮出考核結果對于員工的約束和激勵作用。在全面推進國有企業精細化績效管理的進程中，國有企業必須增強對考核結果的重視程度，并對其進行恰當合理的應用，完善和修訂員工績效考核的管理辦法，除了對公司內容進行有效調整以外，還需要設計增加以及應用以下幾個主要管理模塊：第一，崗位晉升和調整。崗位晉升關系到員工的職業發展，也是員工追求的一個重要目標，能夠極大地增強考核結果對員工的激勵作用；第二，獎優評先。這一方面的工作能夠為廣大員工樹立先進典型，起到良好的榜樣和表率作用，對其他員工起到激勵作用；第三，培訓開發。對于績效考核優秀的員工要給予培訓以及學習深造的機會，使其能夠逐步規范和完善自己的職業生涯規劃，努力提高業務素質和職業素質，成為一個綜合素質高的優秀人才來更好地服務于國有企業的發展。這些手段都體現出對績效考核結果的合理應用，也是精細化管理在績效管理中應用的重要舉措，能夠將精神和物質手段結合起來，最大化地發揮出考核結果對于廣大員工的激勵和約束作用。

精細化管理在國企績效管理中具有顯著的應用價值，能夠提高績效管理的科學性和精細化水平，充分發揮績效管理工作在增強員工工作積極性，為國有企業經營發展提供保障等方面的作用，增強績效管理效果。因此，國有企業要樹立精細化的管理理念，對于精細化管理在國企績效管理中的應用給予充分的支持和保障，重視健全完善職能職責，科學設計績效考核指標，注重績效業務培訓，增強績效溝通反饋，有效利用考核結果。

參考文獻：

張飛實施精細成本考核提升績效管理水平[J].經濟事業，2014（1）：87-88