商業(yè)模式進(jìn)化論

克萊頓·克里斯滕森+托馬斯·巴特曼+德里克·范貝弗

出于對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入市場(chǎng)的擔(dān)心，許多公司都開(kāi)始考慮進(jìn)行某種程度的商業(yè)模式創(chuàng)新。然而，遍覽近期的商業(yè)模式創(chuàng)新嘗試，讓人不免覺(jué)得“成功是一種偶然”。比如，按照傳統(tǒng)眼光來(lái)看，擁有創(chuàng)新“點(diǎn)金手”的谷歌公司開(kāi)展商業(yè)模式創(chuàng)新的勝算應(yīng)該要高于傳統(tǒng)的老牌工業(yè)公司，如汽車(chē)生產(chǎn)商戴姆勒公司。然而谷歌2011年推出的Google+平臺(tái)，至今未能積蓄起足夠的人氣，而戴姆勒新開(kāi)創(chuàng)的car2go汽車(chē)共享項(xiàng)目如今已經(jīng)在同行業(yè)中居于全球領(lǐng)先地位。這種意外結(jié)果只是個(gè)例嗎？

我們必須認(rèn)清，商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)基本事實(shí)：創(chuàng)新的成敗主要取決于創(chuàng)新的性質(zhì)，而不是創(chuàng)新者的素質(zhì)。商業(yè)模式隨著時(shí)間推移會(huì)經(jīng)歷一些可預(yù)見(jiàn)的發(fā)展階段——企業(yè)高管需要了解每個(gè)發(fā)展階段的關(guān)注重點(diǎn)是什么。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需評(píng)估擬推行的商業(yè)模式創(chuàng)新是否與當(dāng)前商業(yè)模式的關(guān)注重點(diǎn)一致。

一個(gè)商業(yè)模式由四種要素構(gòu)成：客戶(hù)價(jià)值主張、資源、流程和贏利模式。總的說(shuō)來(lái)，一個(gè)組織的資源和流程決定了它的能力——它是如何做事的；而客戶(hù)價(jià)值主張和贏利模式則主導(dǎo)著組織的重心——它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。

在成熟公司里，一個(gè)商業(yè)模式的發(fā)展歷程通常是單向的，從新業(yè)務(wù)單元及其商業(yè)模式的創(chuàng)立開(kāi)始，隨即轉(zhuǎn)入持續(xù)生存和發(fā)展壯大的階段，最終追求極致效率。

1.創(chuàng)始階段 在這個(gè)階段，經(jīng)營(yíng)者尋求有意義的價(jià)值主張，將有限的資源專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)這個(gè)價(jià)值主張，從而設(shè)計(jì)出能夠滿足客戶(hù)需求的初始產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)階段的語(yǔ)言特征是提出問(wèn)題，而不是給出答案。組織的各種經(jīng)常性任務(wù)在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態(tài)。這使得企業(yè)具有很大的靈活性。

2.持續(xù)創(chuàng)新階段 在這個(gè)階段，由于客戶(hù)需求量的增加，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)從“判斷產(chǎn)品能否實(shí)現(xiàn)未滿足的客戶(hù)需求”變?yōu)椤叭绾螌?shí)現(xiàn)規(guī)模化運(yùn)營(yíng)來(lái)滿足需求量的增長(zhǎng)”。在創(chuàng)始階段，企業(yè)以創(chuàng)造顧客為宗旨；到了持續(xù)創(chuàng)新階段，則要把這些顧客打造成為忠實(shí)可靠的客戶(hù)群，把組織建成一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)良好、能夠不斷提供無(wú)瑕疵產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)器。在這一階段，企業(yè)的重點(diǎn)是建立流程，即鎖定當(dāng)前的商業(yè)模式。

3.效率階段 到了一定時(shí)候，對(duì)產(chǎn)品性能的投資便無(wú)法給贏利能力帶來(lái)足夠的持續(xù)增長(zhǎng)。此時(shí)，企業(yè)開(kāi)始把注意力轉(zhuǎn)向效率創(chuàng)新活動(dòng)，通過(guò)組織減員、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品、減少部件或者代之以比較便宜的部件來(lái)降低成本。企業(yè)往往能夠依靠模塊化結(jié)構(gòu)來(lái)提升效率。當(dāng)企業(yè)從效率創(chuàng)新中獲得更多的自由現(xiàn)金流，它很可能把資本轉(zhuǎn)向旁業(yè)，實(shí)行多元化，或者投資于行業(yè)整合。這是企業(yè)并購(gòu)背后的一個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力。

這份商業(yè)模式演化路線圖很值得牢記于心，因?yàn)樗嬖V我們，企業(yè)若是強(qiáng)行改變業(yè)務(wù)單元的發(fā)展路徑，或者在現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元內(nèi)部創(chuàng)建新業(yè)務(wù)，多半會(huì)以失敗告終。每遇到創(chuàng)新機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照它們與當(dāng)前商業(yè)模式重心的契合度對(duì)其歸類(lèi)。唯有那些與當(dāng)前模式的關(guān)注重點(diǎn)相契合的創(chuàng)新才能在現(xiàn)有模式中自然實(shí)施。很多時(shí)候，企業(yè)需要克制將新業(yè)務(wù)植入現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的沖動(dòng)，另外創(chuàng)建獨(dú)立的新業(yè)務(wù)并開(kāi)發(fā)全新的商業(yè)模式。