向樂高學習聯盟管理

何璜+弗蘭克·羅特爾梅爾

一家公司要實施戰略增長，無須擁有全部資源、技能和知識。當各方面條件不確定且風險巨大時，戰略聯盟可能要比獨自單干或并購更可取。如今，許多公司都擁有多位戰略合作伙伴，公司高管必須同時管理與全球不同合作伙伴之間的多種聯盟關系。

要從聯盟中充分獲取利益，管理者必須保持機敏。即使公司對聯盟的管理十分出色，總體回報仍然可能偏低，其原因或許是選擇的合作伙伴不合適，或許是談判中價值讓步幅度過大，又或許是該聯盟在公司聯盟組合中所占比重太小。作者為聯盟管理提供了一個整體性方法，具體圍繞五個步驟展開，即合作伙伴選擇、交易協商、執行、退出和聯盟組合管理。為了說明該框架的作用方式，作者以樂高公司為例。這家私營玩具公司在21世紀初曾經面臨財務困難，但隨后得以成功跳出困境，部分原因就在于它善于巧妙利用聯盟來發揮和擴展自身的核心競爭力。從2005年至2015年這十年間，樂高增長顯著，年營收從10億美元左右增至50億美元以上。

第一步：合作伙伴選擇 選擇合作伙伴時應考慮潛在合作方能夠從合作中獲得的經驗，因為這可以預示后者為聯盟成功做出貢獻的能力。過去，樂高根據一套限定標準來選擇合作伙伴，其中隱含的假定：如果合作中利用和推廣了樂高公司的品牌，它們必能創造價值。樂高購買了星球大戰、印第安納瓊斯、哈利·波特、指環王、蝙蝠俠、辛普森一家和鋼鐵俠等角色和品牌的知識產權許可。由于樂高不擁有知識產權，而必須投資于許可產品的制造、全球分銷和促銷，結果賺得的絕大部分收益都被那些合作伙伴拿走了。近來，樂高對合作伙伴的評估和聯盟協作變得更有選擇性，追求戰略和運營兩方面的適配性。

第二步：交易協商 在流程的這個階段，談判者若一心想占據潛在價值的大頭，犧牲合作伙伴的利益，會有破壞聯盟的風險，而且實際收益也可能微乎其微。成功的交易協商應為執行階段搭設好舞臺，支持談判者與負責日常執行的個人之間的知識共享。盡管在聯盟關系尚未確立之前就討論退出細節可能讓人不舒服，但是在談判之初就為意外事件做規劃并制定結束程序，實際上是很有幫助的。

第三步：執行 為實現各個合作伙伴的戰略目標，來自不同組織、行為方式各異的人們有必要展開協作。許多戰略聯盟涉及跨地域、跨行業、跨部門邊界的協作。成功的執行需要設法克服不可避免的摩擦，找到新的解決方案，達成共識。

第四步：退出 盡管有些聯盟是以痛苦的沖突收場，但解散聯盟并不總是失敗的標志。既然戰略聯盟可以作為探索新機遇的工具，那么其結果有時達不到當初的預期，也不足為奇。在聯盟終止流程中，應當明確規定各家合作伙伴和利益相關者的責任。其中，合作伙伴們應當共同商定如何分享利潤、分擔損失，應當清晰地將退出原因傳達給合作雙方的其他合作伙伴，以免損害任何一家公司的商譽。

第五步：聯盟組合管理 公司聯盟組合中對合作伙伴及交易結構的合理配置可以產生附加值。至少，擁有多個合作伙伴可以減少公司對單一合作伙伴的依賴。然而，也不能只顧降低風險、提高議價能力而過分擴充合作伙伴的數量，以免公司的稀缺資源（包括管理資源和注意力）被攤薄。新增合作伙伴應當為公司帶來互補性能力，增強而不是降低公司的戰略靈活性。公司應當定期評估自身的戰略聯盟組合，以確保未來的聯盟關系能夠填補其中的重要空白。