客戶關系管理效果測量

客戶關系管理效果測量

編者按

本文發(fā)表于2016年6月的《質量文摘》。作者露絲·P.史迪文斯擁有哥倫比亞大學工商管理碩士學位，曾任時代華納、美國國際商用機器公司營銷高管，是《目標市場營銷》雜志的特約撰稿人，被《克萊恩B2B》（Crain’s B toB）雜志評選為市場營銷領域百名最具影響人物之一，最新著有《B2B數(shù)據(jù)驅動營銷：來源·運用·結果》。本文介紹了什么是成功的客戶關系管理（CRM），如何衡量CRM的項目，以及對CRM的投資多久可以獲得回報。大多數(shù)企業(yè)利用以下三個領域指標的組合來對CRM進行測量：節(jié)約成本，增加收入，提升客戶價值。本文通過不同企業(yè)的案例，對這三個指標進行了詳細地介紹，說明了如何對CRM進行測量，并歸納了CRM測量獲得成功的準則。

隨著大家對客戶關系管理（CRM）的狂熱追捧逐漸趨于平靜，企業(yè)開始對傳說中描繪的繁華景象心存疑慮。因此，詳細了解如何去測量CRM項目效果的時間到了。歸根結底，人們關注的問題是：到底什么是成功的CRM？如何確定與之相關的因素？在CRM上的巨額投資何時能見到成效？

整合營銷技術戰(zhàn)略公司（IMT Strategies）總裁史蒂文·迪歐李歐采訪了50家企業(yè)的CRM高管，驚訝于他們大多對CRM測量鮮有了解。“他們當中近90%還沒有投資回報模型，”他說，“他們只是相信自己需要進行CRM。”

對于那些已經(jīng)實施CRM的企業(yè)，你可能覺得進行效果測量為時已晚，最初實施CRM項目的時候就應該考慮如何進行效果測量。實際上，定義測量的最好方法是先確定企業(yè)想要通過CRM達到什么目標。確定了目標，自然就能明確使用什么樣的策略和技術。

例如，美國科羅拉多州科林斯堡的一家項目管理軟件公司風2（Wind2）三年前就安裝了新型CRM軟件。風2公司的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·馬文的最初目標是縮短客服服務中心的響應時間。但是，他也想準確掌握客戶撥打收費技術支持的電話的次數(shù)，這也是企業(yè)的一項重要收入來源。最后，他通過建立備忘錄日志來提醒銷售人員與潛在客戶保持聯(lián)系，以發(fā)現(xiàn)潛在客戶的不滿。顯然，這些都與如下結果有密切的關聯(lián)：響應時間縮短；客戶服務收入增長12%；客戶糾紛大量減少。

如果早期的CRM計劃并未考慮具體測量，那么，后期最好增加這項考慮，畢竟亡羊補牢，為時未晚。你可以在任何時候進行反思，考慮一下通過這種新型工具和方法想要達到的目標。大部分企業(yè)都會綜合以下三個方面的因素來考慮他們的測量，即：節(jié)約成本；增加收入；提升客戶價值。

節(jié)約成本

在企業(yè)高管們看來，相比增加收入，節(jié)約成本更易于接受。因為提高運營效率的目標更實在，管理人員可以切實地依據(jù)成本節(jié)約實行問責。

如果CRM涵蓋了營銷、銷售及客服等各個方面，那么成本節(jié)約可以有寬泛的測量：

——減少廣告費用。做到更有效定位潛在客戶，就能減少廣告費用，降低成本收入比。

——優(yōu)化內部流程。提高自動處理客戶訂單的比例，縮短銷售周期，減少返工。所有這些都有助于利潤。

——提高服務中心效率。縮短交易或問題處理時間，直接的好處是可以減少職工總數(shù)。

大都會人壽保險公司在規(guī)劃企業(yè)CRM時，并未想過用它來保持營收增長。“用收入來做一項投資的評判標準太過于模糊，”監(jiān)管全公司CRM平臺的前信息技術副總裁艾倫·哈里斯說，“我們關注的是合并服務中心和消除冗余等運營硬指標。我們要的是長期利潤增長。”

哈里斯團隊注重細節(jié)觀察，找出可能減少成本的地方。“我們跟蹤呼叫中心解決問題的全過程，”他說，“了解解決問題花費多少時間和人力。如果我們發(fā)現(xiàn)一個單一客戶接觸點解決問題的次數(shù)增加，就說明我們走對了方向。”

在家購物公司（S h o p a t Home）信息技術副總裁鮑勃·米勒也采用相似的方法。“安裝CRM軟件三年來，我們統(tǒng)計了所有來電中客服電話的比例，發(fā)現(xiàn)比例下降了，”他說，“我們也欣喜地看到客服糾紛變少了，一個電話就能解決問題的增加了。”

增加收入

即便是在節(jié)約成本的基礎上實施CRM項目，大多數(shù)市場營銷人員還是急切期盼銷售收入能隨之增加。對此，總部位于明尼阿波利斯、主要從事B2B咨詢服務的獵人商業(yè)集團（Hunter Business Group）高級副總裁邁克·麥金太爾是這樣理解的：“企業(yè)需要成本節(jié)約測量或是收入增加測量。自動化營銷過程通常涉及效率，也就是成本節(jié)約——這也是財務人員認為更可信的。然而，增加收入是最大的終身價值所在。”

實施CRM能從很多方面增加收入：

——增強廣告效應，帶來更多訂單和更多客戶；

——平均單筆訂單金額增加，或者單筆訂單所訂商品數(shù)量增加；

——贏得競爭，比如占客戶消費額比例增加；

——銷售和服務過程中的交叉銷售和追加銷售；

——客戶收益性，客戶群從低端向高端轉變。

大都會人壽保險公司的CRM項目以成本節(jié)約為硬指標，但他們也承認該方案能帶來額外利潤。“我們關注滿意度和長期價值，但是我們主要測量的是呼叫中心單項交易成本的降低，”哈里斯說，“CRM平臺還增強了廣告效應，這是對我們的免費饋贈。”

增加收入的效果需要很長一段時間才能體現(xiàn)出來，因此它不適合作為CRM效果測量的要素。獵人商業(yè)集團服務副總裁約翰·埃本提到：“收入的實現(xiàn)依賴于銷售周期、企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)行為所需改變的數(shù)量。”如果企業(yè)想要快速見到效果，最好選擇成本節(jié)約效果測量。

總部位于達拉斯、資產(chǎn)近十億美元的得克薩斯州信用合作社則堅定地選擇收入增加效果測量。“我們關注內部運營的改善，但是大多數(shù)時候我們會聚焦新客戶、銷售和營銷等外在因素，”高級副總裁及首席信息官杰瑞·湯普森說，“我們的新型商業(yè)智能系統(tǒng)已經(jīng)顯示出一些驚人的廣告效應。”

得克薩斯州信用合作社首個廣告目標是提高銀行44000個低端客戶的收益性。這些客戶只有一個銀行賬戶，賬面余額都不多。通過尤尼卡公司的營銷分析軟件，湯普森了解到合作社的109項服務分別適用哪些低端客戶。然后進行了私人定制的郵件宣傳，給每個客戶推薦三種服務，郵件回復率達10.4%。回復郵件的客戶中，2272個客戶簽訂了附加服務的合約，僅2001年就帶來150000美元額外凈利潤。另外有3600個客戶決定注銷銀行賬戶，為銀行節(jié)約了73000美元服務成本。廣告宣傳本身的費用只有45000美元，信用合作社計劃給沒有回復的客戶發(fā)送后續(xù)郵件，給他們提供另外一組選擇以及注銷賬戶的選擇。“你知道收益的具體金額是多少嗎？”湯普森得意地說，“廣告的凈現(xiàn)值高達335000美元。”

布拉德·斯努克是提供設備維護整合管理服務的聯(lián)合資產(chǎn)保證公司（United Asset Coverage）的CRM副總裁。由于該公司的利潤和增長幾乎全倚靠零部件更新，布拉德用預期收入增加來評判CRM項目。“只要更新率發(fā)生1%的變化，我們購買CRM系統(tǒng)的成本就收回來了，”他說，“客戶保留率的小幅提高帶來的收入甚至超過獲得新客戶給我們帶來的收入。”

分析型CRM方案供應商X變革公司(Xchange)的創(chuàng)始人及董事長安迪·弗羅利也認為應該選擇收入增長效果測量。“要測量的應該是經(jīng)濟指標而非運營指標，”他說，“說到底，利潤才是第一準則。”

活動效果

由于成本節(jié)約和收入增加測量都有局限性，一些企業(yè)并不打算以此為測量標準，而是轉向銷售和營銷活動效果測量。活動測量可以作為CRM項目本身的測量，抑或銷售、營銷及客服流程中某一方面的測量。獵人公司的麥金太爾指出：“如果銷售周期很長，就難以用結果來進行測量。”獵人公司建議采用諸如滲透率、問詢次數(shù)、合格的銷售線索數(shù)量以及數(shù)據(jù)庫中完整記錄的比例等中間測量值。

極端一點說，具體活動效果測量值是項目進展的重要標志。整合營銷技術戰(zhàn)略公司總裁迪歐李歐指出：“當我問CRM高管們目前的效果時，他們大多會說‘很好，效果很理想。軟件已經(jīng)安裝好并正常運行，我在努力工作’。”

提升客戶價值

即將出版的《CRM：正確把握》的作者朱迪·金凱德指出，迄今為止，有關客戶自身的最佳測量包括三個重要方面：

1.終身價值。這是最有效的測量，計算客戶關系帶來的終身收入和為實現(xiàn)收入所付出的各種成本，比如銷售商品成本和服務成本。

2.客戶滿意度。這可以通過觀察進行測量，但是大多數(shù)是根據(jù)調查報告數(shù)據(jù)來進行測量。依據(jù)客戶對整個品牌的滿意度以及對某一產(chǎn)品或功能的滿意度，進行評判。

3.客戶流失。行業(yè)不同，對客戶流失的判定也不同。廣義上說，客戶流失是指客戶在一定期間內沒有購買行為。航空行業(yè)的這種期間可能長達五年，辦公用品銷售行業(yè)的這種期間可能是18個月。企業(yè)的客戶流失率需要與同行業(yè)的平均水平進行比較。客戶流失最好分段進行分析，因為客戶價值變化無窮。

然而，收集并正確使用這些客戶測量值絕非易事，尤其是那些涵蓋零售業(yè)或第三產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。針對這種情況，金凱德說道：“要認識到測量并不能絕對完美。有時得進行估計。只要你去做，并重復它，就能發(fā)現(xiàn)趨勢，就朝正確的方向邁出了一大步。”

CRM咨詢公司夸羅（Quaero）的客戶方案部執(zhí)行副總裁羅·金指出，每個實施CRM的公司都應該對客戶關系進行測量。羅·金提出，可測量公司客戶關系的寬度、深度、長度，以及客戶聯(lián)系渠道的數(shù)量。每種測量都可以用一些定向代理指標作為支撐，比如購買商品種類的多少和購買金額的大小。“關鍵在于從產(chǎn)品測量轉向客戶測量，”羅·金說，“CRM迫使人們的對話發(fā)生變化，這種變化產(chǎn)生結果可能需要三年的時間。”

客戶測量雖然是一種量化，但它也有不足之處。“人際關系中包含情感因素，”《CRM的秘密》的作者、加拿大布里斯托爾咨詢集團（Bristol Group）執(zhí)行副總裁吉姆·巴恩斯說道，“我們應該明白存在情感聯(lián)系。我們應該找出背后的原因，了解客戶的真實想法。情感性忠誠強于功能性忠誠，也應該作為CRM的目標。”巴恩斯推薦了一種30分鐘問卷調查的方法，以把客戶數(shù)據(jù)與影響消費和利潤水平的情感因素聯(lián)系起來。

投資回報率的奧秘

雖然企業(yè)在短期效率測量與長期收入及客戶關系測量之間難以抉擇，但是有一點是毫無疑問的：基本上CRM項目很難基于常規(guī)的投資回報率的基礎進行評判。對大多數(shù)企業(yè)來說，史蒂文·迪歐李歐所說的“相信”是唯一的解決方案。企業(yè)以客戶為中心，并配置工具和技術來支撐，這是在目前競爭環(huán)境下企業(yè)運營的最低要求。

“投資回報率是一個災難性謬誤，”獵人公司的約翰·埃本說，“CRM正在成為銷售和營銷的核心因素，成為整個價值主張的關鍵環(huán)節(jié)。客戶期待企業(yè)這樣做。撇開CRM而一味追求投資回報率是不對的。”

伊皮凡尼公司（Epiphany）的投資回報率導師喬恩·迪歐李歐指出，企業(yè)“自下而上”而不是“自上而下”進行CRM測量，是投資回報率最大的障礙。“盯著呼叫中心進行測量，只會讓事情一團糟，”他說，“更好的方法是設定一個戰(zhàn)略目標，評估從這個目標中所能期待的利益，然后選定一個能判定利益是否增長的數(shù)據(jù)點。”例如，一個提升客戶體驗的戰(zhàn)略目標很可能導致客戶忠誠度提高的利益，繼而通過諸如重復購買的增加及客戶流失的減少等具體數(shù)據(jù)進行效果測量。

測量標桿

最后的問題是比較CRM效果的最佳標桿是什么。以下三點可供選擇，且各有利弊。

1.控制組。有的軟件解決方案可以用戰(zhàn)術策略建立和追蹤控制組。控制組能提供有力證據(jù)來證明已達到的效果，但是很多企業(yè)不愿意將任何客戶排除在外，減少了他們采用最優(yōu)方案的機會。

2.前后對比。跟蹤測量結果一段時間，再次測量，這可能是風險規(guī)避的最佳方案。但是，也存在不能確定變化產(chǎn)生原因的問題。

3.行業(yè)標桿。這是理想化的方法，數(shù)據(jù)可靠，具有競爭力。需要說明的是：工業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不容易獲得。

從某種意義上說，企業(yè)必須承認，與其說CRM是一套流程或者一套軟件工具，不如說是一種企業(yè)理念。前線解決方案公司（Frontline Solutions）總裁及CRMguru.com網(wǎng)站創(chuàng)始人鮑勃·湯普森指出：“有些情況下，CRM的效果的確無法測量。CRM的使命是關懷客戶。但是，這種價值觀通常只是在企業(yè)文化中有所體現(xiàn)。有時候，最重要的事情是競爭。”

實施CRM的準備性

CRM咨詢公司夸羅請客戶根據(jù)下面所列五條事項進行自評，得分較高者更容易順利實施CRM項目。

1.企業(yè)有多少跨職能團隊？

2.跨部門合作有多頻繁？

3.列舉技術部和市場部的合作方式。

4.有哪些與以客戶為中心的觀點相沖突的內在因素（如基于產(chǎn)品類別計算銷售傭金）？

5.如何取得、錄入和使用客戶資料？

測量CRM的困難之處

妨礙CRM測量的因素有很多：

——企業(yè)還沒做好準備轉向以客戶為中心的戰(zhàn)略；

——企業(yè)分散管理，部門之間沒有交流；

——如同技術一樣，CRM被孤立看待，被歸類于一種特定功能；

——財務高層對收入測量存有疑慮；

——期待短期見成效勝過于耐心等待長期收益。

CRM測量的成功準則

——事先設定戰(zhàn)略戰(zhàn)術目標；

——高層對目標和結果達成一致；

——僅跟蹤幾項關鍵準則：“簡而化之”；

——選擇對企業(yè)至關重要的測量值；

——不一定稱之為CRM。可根據(jù)企業(yè)文化自行命名；

——把CRM看作文化和流程的變化，而不僅是自動存在的過程；

——設定一個季度、半年或者一年為里程碑；

——員工和合作伙伴的獎金與客戶測量掛鉤；

——不要在理想狀態(tài)下評判CRM；

——將技術環(huán)節(jié)放在最后完成。

（王蕓 編譯）