集運：想賺錢？先裁員！？

孫世杰

三季度，馬士基航運虧損1.16億美元，達飛輪船虧損2.68億美元……在這“血淋淋”的數字背后，海洋情報咨詢公司經測算認為，現有的裁員力度還遠遠不夠。

據總部位于丹麥哥本哈根的海洋情報咨詢公司測算，為了實現盈利，全球集運業需進一步提高效率，為該種“增效”需付出裁減約3.1萬個陸上職位的慘重代價……

海洋情報咨詢公司CEO拉爾斯·詹森在其近期發布的《星期天海洋聚焦》報告中宣稱，班輪公司陸上職位的工作效率在過去一年中已經得到有效提升，但如想重新品嘗盈利的滋味，尚任重道遠。

效率壓倒規模

研究表明，班輪公司規模與雇員數量并非呈強正相關性，班輪公司競爭力提升更應仰仗流程管理的優化而非船隊規模和物流節點的鋪設。

在全球集運業今年預計將整體虧損超100億美元的大背景下，赫伯羅特三季度獲得900萬美元的凈利潤和7300萬美元的息稅前利潤，這與馬士基航運三季度凈利潤為-1.16億美元、息稅前利潤報-1.53億美元形成鮮明對比。那么赫伯羅特通過何種途徑在盈利層面勝過將規模化效應演繹到極致的馬士基航運的呢？

三季度，赫伯羅特運輸量增長約4.6%，除去0.7%的邊際效應影響，實際船舶利用率上升3.9%。與此同時，其船隊規模反而縮減約5.4%，將使用率推高約10%。綜上，三季度赫伯羅特的生產效率增長約5.7%。

赫伯羅特是目前班輪市場的典型案例，因其二三季度“扭虧為盈”，且凈利潤額處于900萬美元的相對低位——沒有出現“井噴”現象，這是研究其逆勢獲利原因的絕佳時機。根據赫伯羅特的效率模型，全球班輪公司若想獲取與赫伯羅特等量的效率增量，需裁減約3.1萬個陸上職位。

效率推倒就業

此外需要注意的是，規模化雖然未必給班輪公司帶來現實利潤，卻在不經意間打開了裁員窗口。三季度凈虧2.68億美元、前9月虧損4.96億美元的達飛輪船，在其鯨吞東方海皇的規模化之路上，財務現狀頗受后者影響——三季度東方海皇為達飛輪船“貢獻”了約6600萬美元的虧損額。

達飛輪船會就目前的困境而傾頹？想多了。預計達飛輪船與東方海皇的整合將會在明年4月OCEAN Alliance生效前完成，屆時達飛輪船除了能與另外三位“小伙伴”一起乘風破浪外，也將有相當多操作類、輔助類部門的人員被裁減，合并完成的是1+1<2的不等式，即同樣的運力由更少的員工來營運管理。

與之相對應的，由日本三大班輪公司組成的“大和海運”也正朝我們緩緩駛來——預計明年我們應當更加關注規模化及利潤外的效率提升給集運業整體的健康度帶來的影響。

集運業的復蘇需要建立在人員精簡基礎上的邏輯是否顯得有些殘酷？人們不禁想到航運業目前如雨后春筍般涌現的新興服務性板塊（如航運類電商平臺），需要大量的航運專業、航運復合型人才，然而在行業前景尚不明朗的前提下，類似板塊的生存力又有幾何？其存在也在現實層面瓜分了原本就已很薄的利潤。由此看來，班輪公司的效率提升不僅影響集運業的命運，同時也關乎下游產業鏈的生計和發展……