SEB企業并購蘇泊爾企業案例研究

孫慶軍

摘 要：本文分析法國SEB收購泊爾集團有限公司，通過戰略動機，實際操作，所遇到的問題及財務分析，進而得出，企業實施并購，有助于企業的核心競爭力的提升，有助于企業的良性發展，最終通過數據分析驗證，并購得到實際收益對于企業的前景都是利于發展。

關鍵詞：SEB；蘇泊爾；并購

1 案例概要

法國SEB國際股份有限公司為了擺脫在歐洲的維持發展，通過收購我國著名炊具企業浙江蘇泊爾部分公司股份、并被原蘇泊爾增發股份4000萬、通過收持原來股東的部分股份，達到占有超過61%，進而真正實現成為新蘇泊爾公司的實際控制股東，實現在中國的戰略并購與運營。

2 研究目的及意義

目前，國內知名企業開始出現許多到海外并購企業，引起并購企業當地居民激烈反對；同樣，國外企業也大量開展對國內企業進行并購，也同樣出現企業所在地人民的激烈排斥現象，本文針對該類問題，通過財務的視角來剖析該類問題，從而找出問題的根源，繼而論證并購的戰略意圖，樹立并購的正確認識觀。

3 并購蘇泊爾企業分析

3.1 收購及被收購企業的背景

法國SEB國際股份有限公司是一家法國股份有限公司，成立于1857年，在法國里昂工商登記處注冊，SEB S.A（SEB股份有限公司）的一家全資字子公司，該公司是一家炊具（不粘鍋、壓力鍋）和小家電（電熨斗、電飯煲、吸塵器）業務領域內知名的國際性公司，該公司在1975年在巴黎證券交易所上市，也同時是全球最大的小型家用電器和炊具生產商，2005年銷售收入為24.63億歐元。特別是在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領域擁有世界領先的技術與知名產品，業務遍布全球50多個國家和地區，擁有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名電器和炊具品牌；除了自身創立的一些品牌外，其他大多都是通過收購獲得的。

中國蘇泊爾公司是一家以炊具制造為主、多元發展的企業集團。公司始建于1994年，現擁有總資產13億元，職工4000余名，其中工程技術人員約占20%。2002年，國家工商總局認定“蘇泊爾”為“中國馳名商標”。 2003年，被列入中國民企500強171位。主營行業在炊事家具行業中名列前茅。

3.2 收購人SEB公司的行為動機

SEB通過就針對蘇泊爾公司背景分析，企業資料的盡職調查，論證歐洲的發展形勢，世界的經濟情況，法國SEB公司收購主要有以下幾方面因素。

1）企業發展戰略需求

SEB公司在歐洲的炊具行業已經進入成熟階段，即使創新，但由于比較高的成本，使得企業的競爭優勢難以持續，而在新興市場中，中國是最大的全球加工企業出口國，并且也是最大的消費國之一，因此尋求炊具行業在中國發展，已經是必須要走的路了，若要發展，則有兩條：一是獨資創辦炊具企業；另一是并購領先企業或其競爭企業同行。從SEB公司進入中國的戰略實踐來看，SEB公司在中國摸索了10多年，最初也是堅持獨資路線，早先收購上海紅星電器變為獨資，但進展不大。上海紅星電器在上海的工廠一直是兩三億，除去出口，在國內的銷售一個億都不到。除了蘇泊爾，對SEB企業來說，在炊具行業中領先的企業已經沒有其它可供選擇的企業。

2）成本最小化控制的需求

SEB公司在法國生產的人工成本是中國企業人工的成本的50倍。炊具行業屬于勞動密集型企業，人工成本在企業的成本為可變成本，直接影響企業的凈利潤，我國出口型企業多是勞動密集型企業，在此類企業中形成了非常高的人工競爭優勢。

在法國的炊具發展進入維持階段，隨著新興市場的發展，SEB除了品牌的優勢外，已經不具備實質性的競爭力，今天不并購別的企業，明天就會被別的企業所并購。而在新興市場，可以極大的發揮人工成本的優勢效應，再通過注資進行規模化，不單在國外的大量定單，并且在中國等新興市場的國家上，也同樣有最為廣泛的需求。

3）創造股東價值需求

SEB通過并購后創造股東價值最大化，對于SEB本身來說，產生的價值呈顯形狀況，最大的效應在于，市場的銷售網絡已經形成；蘇泊爾本身的品牌價值在中國從勞動密集性企業逐漸轉變為具有高技術性特點的企業；通過企業核心競爭力的整和進一步擴展和延伸企業的有效經營競爭優勢，通過后邊的財務表可以體現出來。

4） 規模化發展

由于增加了4000萬股的增資，企業完全可以購買資產，增加投入，實現規模效應；通過企業的利潤再實現，逐年追加投資，實現規模的加速度增長。

5） 附加值增強

并購前的蘇泊爾在與同行競爭中，還沒有大量的技術支持，國內的企業主要依靠的是人工優勢，隨著合并后，由于控制權力的導向，企業在技術開發中得到最大程度的重視，由此形成的附加效應會在銷售中得以體現，由此形成了非人工形成的另外的價值。

6） 低估價值發現效應

蘇泊爾是一家民營企業，在規模擴張，技術生產現代化還沒有形成真正的行業老大，通過SEB的合并，則將會有再融資的可能，經營手段得以提高，企業的銷售手段逐漸網絡化，全球化，許多有利的因素隨著國際化進而得以提高，以往的低價值中沒有看到的潛在價值。

7） 規則效應

盡管該企業在收購之前處于行業老大，但仍沒有達到領頭企業的狀況，并購后，該企業隨著經營業績的逐步提高，必將逐漸走向領頭羊的角色，最根本的特征在于：制定行業一些軟規則，如：一是不斷的產品功能化，增加的功能化形成的定價機制；二是高端產品優先，低端產品的逐步退出。

8） 實現企業價值最大化需求

企業價值最大化，SEB管理團隊經過整合而成，屬于生產型貿易企業，最大體現了國際專業化，取得良好的協同效應，實現“1+1>2”的協同效應。通過并購后可得到：保留原來的領導團隊，決策程度更加綜合有效，通過以下反應。

3.3 收購內容與方式分析

SEB企業采用的收購方式：股份轉讓，增股，回購。

3.3.1 收購進程中的主要障礙為來自競爭同行的抵制，對SED公司收購蘇泊爾，同行方面，制訂對策，開展有效抵制的活動，但最終無濟于事。

3.3.2 來自中國股市的大牛市背景形成股價急劇上揚的壓力

恰好當時在證券市場大牛市的背景下，加上有外資并購的消息刺激，導致公司股價不斷飆升。在整個審批期間，股價從每股15元整整翻了一倍多，大大超過了7個月前收購方協議約定的每股18元的要約收購價格。4月12日蘇泊爾公告披露后，股價再度漲停，以每股33.53元報收。并且，蘇泊爾的股價未來還有很大的上漲可能。一些證券機構在仔細研究了公司2006年年報后，紛紛調高了對蘇泊爾2007年和2008年的盈利預測和投資評級。

3.3.3 國內出現的輿論呼聲壓力形成柔性阻力

由于國內出現了外資在國內并購一時不能夠理解形成的柔性阻力，形成對外商的心理重大壓力。

3.3.4 文化沖突

由于東西方文化的差異，形成內在、外在沖突。

3.3.5 人事沖突

并購后企業的員工安排，呈現最明顯的特征，蘇泊爾公司員工達到了4000人，管理層的合理安置，都會對公司的并購帶來直接的影響。并購前，公司有蘇氏父子直接控制；并購后，蘇氏的權限能夠支配到多大，顯然，這也會影響企業經營的信心，同時也會在多大的可能來激勵職業經理人的管理積極性。

3.4 收購前后的股價表現及分析

觀察蘇泊爾的股價走勢，在獲商務部審批通過之后，蘇泊爾的股價迅速走高，12日以漲停收盤，而到了13日，股價以35.30元開盤，高開5.3%，從并購的前后背景和并購后的成功，由之前的要約設想為18元，到后期的35.3元，漲幅將近100%，由此人們對此并購仍然相當看好的。

3.4.1蘇泊爾股價價值長期低估

由于低估，形成的信心不足，披露的情況也不夠，這其中存在信息不對稱的問題。由于同行的六家出面抵制，這說明本身，該目標企業仍然有相當的產業競爭優勢。主要在于：一是企業總資產、資產收益率不斷攀高現就中國上市公司公開資料， 資產增長：2014年度資產-2006年度資產為402455萬元；資產年均增長率=19.9%；凈利潤增長率：27.98%；通過上述來看，2014年企業資產是2006年資產的3.5倍，再通過利潤的變化率來看，企業一直處于良性管理狀態。二是股票狀態方面，通過新浪股票調查，股票一直處于較上證指數靠前的趨勢。三是微觀效應，由于商務部出面的調查、核準，形成了對企業的信任的提高，造成了該企業價值的發現。

3.4.2 收購本身

對于一家法國知名企業，選擇好一家企業是在做了多方面的調研，分析和判斷，這仍然實際上是一種對企業的標準、生產能力、行業競爭能力的綜合判斷，因此企業的價值通過這些最終還是發現了潛在的價值。

4 研究結論

外資企業并購我國企業，從宏觀經濟和微觀企業的角度上，都是有助于國家的經濟增長的，特別是通過分析企業并購動機、并購操作上、并購的財務分析來看，不能單純從企業被收購，就認為民營企業已經消失掉的可能，只有從有助于我國中小型企業的長期健康發展。

參考文獻

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