以產權為紐帶探索煤炭投資公司管理新模式

王強

摘要：近年來大型企業集團深化企業產權和經營權改革，本著有利于科學決策和有效監管的原則，對區域性投資公司的職責權限進行了界定，授權區域投資公司負責對所屬區域煤礦公司的人、財、物、產、供、銷及產權管理。探索提出了一系列新思想新觀念新理念。因此，本文針對煤礦企業成本管理和集團管控進行了分析，以供參考。

關鍵詞：產權 成本管理 集團管控

一、做“好東家”，根據市場快速決策體現特色管理。做“好管家”，通過管控實現集團利益最大化

（一）新的管理模式不同于舊社會簡單的東家和掌柜的關系

一是舊社會東家和掌柜無論從社會地位還是經濟地位都差別較大。我們作為國有企業受國資委的委托管理國有資產，是國企內部培養起來的干部，身份地位平等，只是分工和授權有所差異。二是過去的東家只是出資人，強調的更多的是利益的分配權，而作為國有資產的經營者，我們不僅追求實現利潤最大化，保證國有資產保值增值，更肩負一定的社會責任。三是過去的掌柜作為“職業經理人”謀求的是更多的薪酬甚至可以不擇手段，而我們現在的黨員干部除解決衣食住行外，更多的是追求實現人生的價值。四是過去東家和掌柜的關系和行為，完全按照行規或個人的道德協調和約束，而現在我們有完善的法人治理結構和相關的財經法規。

（二）新的管理模式，也不能簡單地根據公司法相關規定理解的股東會和董事會的關系，決策層和經營層的關系

一是母子公司雙方的紐帶有時并非通過投資形成，有的甚至“先有兒子，后有老子”，行政性劃撥組建、政策性干預重組。二是少數股東權益方對抗集團管控，人為參與操縱煤礦公司的部分經營權，存在通過關聯交易侵蝕大股東利益。三是“要錢找集團借，欠債找集團還，窟窿找集團補”多年來形成被動局面，使得母公司對子公司的投入不僅僅是股權，還有大筆的借款甚至遠遠超過出資額的數倍。四是作為黨員干部也好，作為國有資產的委托經營者也好，絕不能“以包代管”簡單地把數十億的資產按照股東會的議程。

（三）新的管理模式，從某種角度已經決定了投資公司的管理定位

投資公司承接了原管理公司的職能，原管理公司作為因集團煤炭主業擴展而成立的煤炭區域管理公司，通過管理實踐，已經比較完整地摸索出了一套適合本區域煤礦公司的管理辦法，這一階段可以說是作為總號“掌柜”的角色。隨著集團產權和經營管理權改革的推進，將產權和原來的部分管理經營權統一，有利于二級控股投資公司根據“負面清單”劃分的權限參與控股煤礦的管理和經營，成為部分授權的決策機構，更加能夠發揮子公司對敏感市場的快速反應，體現企業價值的最大化。這就是“東家”角色。作為集團管控的關鍵環節，如何履行板塊化經營職能，參與到維護整個集團的管控當中謀求集團利益的最大化，就又賦予了我們“管家”的身份。

二、持續完善和落實“1131”經營管理目標，體現區域經營管控特色

（一）解決一個關系：勞務結算關系和采掘設備的產能發揮

煤礦企業從計劃經濟年代一直到如今是訂單生產，工資分配也是農業學大寨時的工分形式，只和產量工作任務掛鉤，各類經補貼更是花樣繁多，下井坐收高工資的現象普遍存在。這種現象在其他行業實行市場經濟多年的大環境下，依然能夠存在，和煤炭資源在整個經濟發展能源結構中的主體地位有關。比較落后的勞務結算關系，同先進的裝備制造水平之間的矛盾日益突出，可以說已經阻礙了生產力的發展。這也就是我們這些年設備裝備水平和產能增長水平不成正比提高的根本原因所在。

（二）樹立一個先導：全面預算管理

實行內部市場化結算和成本事前控制措施制定的基礎都是預算，預算必須嚴謹、科學、合理。各級經營管理部門都要事前做好預算，預算水平的高低是成本管控成敗的關鍵。只有把預算做到準確，才能事前控制獎懲的幅度，把成本控制在目標以內的同時，靠實施預算的結余獎勵激發員工生產主動性。這樣對各個成本承包單位的獎勵落到實處的同時，也能合理實現公司整體的利潤目標，才是完美的預算。

（三）采取三個手段：對標管理、內部市場化、統一外委結算價格

對標管理是驗證預算的一個手段，也是和同類型企業進行對比尋找差距，改進管理的方法。內部市場化是按照全面預算分解到的部門或崗位、生產環節的成本，作為承包價格結算給具體執行者，超額不補結余獎勵。統一外委結算價格和業務流程也是規范市場化運作管理的要求，只有公平、公開、公正的結算價格，才能夠使外委隊伍拿走利益的時候給我們留下我們應該得到的“剩余價值”。控制結算價格的水平不僅僅體現管理者的經營能力，更體現管理者的廉潔程度。只有把企業的利益放在和個人利益同等重要的地位，才能夠把合理的價格制定出來，也才能把成本核算和管控做真、做實。

（四）最終發揮一個職能：財務監督職能

電算化的普及使得財務核算操作層面負擔減輕，隨著將來ERP的引入，財務大數據的背景下，會計的任務更側重于數據管理分析，在綜合運用全面預算管理和引入內部市場化的考評體制后。財務也必然由之前的給各部門“擦屁股”角色，向給哪些為成本跑、冒、滴、漏、串大開方便之門，對外利益輸送、屁股長期不干凈的人和部門“下板子，打屁股”的角色轉變。

參考文獻：

[1]黃祥貴.論E時代企業財務管理方案創新[J].中國經貿導刊，2010

[2]馬飛.提升企業財務管理方案設計[J].科學與財富，2013