大型公司如何向指數型組織靠攏

薩利姆+?+伊斯梅爾

在傳統的線性組織時代，擁有更多的土地、更多的設備、更多的機器、更多的人，總是能創造更多的價值。規模的膨脹帶來了企業全球影響力的提高，也讓公司更有機會占據地方市場，并最終取得持久而巨額的盈利和成功。

但是，這樣的增長需要耗費大量時間。一般來說，也必須有極其龐大的資本投入。

盡管這是一個可行的系統，但絕非最佳方案。它將過多的金錢和有價值的人才限制在了跨年代的項目中，而且往往在遭遇失敗之前，沒有人知道這些項目有多大的成功可能。這一切就形成了驚人的浪費，不僅失去了追求其他戰略的潛力，而且還失去了為人類造福的機會。

這樣的情況是不可持續，也是不可接受的。解決的方法就是指數型組織。

最有希望的指數型組織

指數型組織是在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下，讓影響力（或者產出）相比同行發生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍，見圖1線性增長與指數性增長的比較）。

不同于使用人海戰術或者大型的實體工廠的線性組織，指數型組織的建立根基是信息技術，以信息為基礎的環境為指數型組織帶來了根本性的顛覆性機遇。例如，于2008年創立的Airbnb目前擁有1300多名員工，經營著全球33000座城市里的50多萬筆租賃信息。令人難以置信的是，絲毫沒有實體資產的Airbnb卻擁有接近100億美元的估值。這個數字已經超過了擁有45000名員工和549處地產的凱悅酒店。而且，比起發展相對較為平緩的凱悅，Airbnb每晚租出去的房間數量正以指數級速度增長。

類似地，被稱為“汽車界Airbnb”的Uber的估值也達到了170億美元。和Airbnb一樣，Uber沒有資產，沒有多少員工，并且也正在以指數級速度成長。

Navteq通過大量投資道路交通傳感器硬件成為該行業的主導者，僅在歐洲，Navteq的傳感器就覆蓋了13個國家35座大型城市里大約40萬公里的道路。但一家成立于以色列的小型公司Waze，選擇的策略是將位置信息眾包出去，利用其用戶手機上的GPS傳感器來獲取交通信息。短短兩年內，Waze的交通數據量就趕上了Navteq的道路傳感器數量。而在四年后，Waze更是達到了對手的10倍之多。而且，Waze增加每個新設備所需的成本基本為零，更不用說Waze的用戶會經常更新他們的手機，這就相當于升級了Waze的信息基礎。與此相反，Navteq的系統則要花費重金進行升級。

在上面的例子中，我們能夠看到，這些指數型組織能夠實現如此夸張的擴張速度，得益于兩大關鍵因素：借用非你所有的資源；信息是你最重要的資產。

現在，指數型組織，這個人類文化和企業的加速現象的最新代表，正在改寫商業和現代生活的許多方面，并以野火燎原之勢將“線性組織”的舊世界遠遠甩在后面。那些未能改旗易幟的企業將很快與曾經的巨頭公司銥星、柯達、寶利來、諾基亞、黑莓一樣，被歷史的塵埃所掩埋。

大型公司向指數型組織靠攏的四大策略

很顯然，無論公司或者行業的規模如何，等待災難臨頭才開始冒險轉變，對任何一家公司而言都肯定不是最佳的選擇。

傳統大型公司的層級結構、員工數量和實體資產，使它們自己無法適應目前和未來的需要。比如，大型公司由于專注于自上而下的結構，其信息流傳遞不可避免地會速度放緩，甚至原地打轉。從高級管理層傳出的信息要通過各個層級緩慢地向下流動，這最終導致一線員工用可能已經過時的信息來進行僵化的一系列任務。接著，一線員工收集的結果又要通過這套流程返回上去，經歷一層又一層的管理架構，任務的結果才抵達執行官的辦公室里。隨后，領導做出新的決定，于是一系列新的命令又要周而復始地在整個組織中傳遞下去。

除了明顯存在的效率低下問題，這種層級結構其實還增加了信息和決策之間的距離，從而導致很多結構性的失敗。此外，大型組織還普遍面臨以下三個問題：大部分關注點都是內部的，而非外部的；重點往往放在現在的專業技術上，技術的融合和拼接往往被忽略，突破性思維得不到賞識；依賴于來自內部的創新，而非來自外部的創新。

在這個新陳代謝極快的新世界，指數型技術正在對越來越多的行業形成致命沖擊。我們堅信，存在上述問題的大型公司絕不可能一夜之間將自己變成指數型組織。這樣的轉型實在太大了，公司的核心業務很可能在還未找到替代時就已崩潰。而即使公司開創了新的業務，如此巨變所產生的內部壓力也是極其嚴重的。

但是，傳統的大型公司又必須改變自身，想辦法盡可能地向指數型組織靠攏，否則很快就會落后于時代，被時代發展洪流所拋棄。

我們總結了四種策略，讓大型組織可以在不影響核心運營業務的情況下逐步適應加速發展的商業世界。這四種策略分別是：改變領導層，結盟、投資或收購，顛覆（X），打造“精簡版”指數型組織。

策略1 改變領導層

改變領導層包括更新領導層的知識結構，多樣化領導層的人員組成，改變領導層的技能和領導力等三個方面。

更新知識

經濟的新陳代謝正在加速，并受到了一系列全新的大眾化、指數型技術的推動。如果你現在正在管理一家大型公司，卻對這些技術一無所知，更不知道它們會如何影響你的公司，那么你就完全失職了。對于任何一個大型組織而言，其高層領導層都有必要通過學習或培訓，了解那些在未來2-5年內足以改變行業游戲規則的突破性技術，并了解企業應該采取的應對策略，以免成為下一個柯達、黑莓或者諾基亞。

對高層領導層而言，必要的教育若是放在董事會成員上則更為重要，因為他們參與最新技術的可能性更低。如果董事會對公司面臨的具有潛在顛覆力的改變一無所知，那么要如何為首席執行官指明方向呢？

董事會成員對現狀意識的加深，尤其是在接受過培訓之后，可以幫助他們更充分地支持首席執行官改革組織，適應加速變化的世界。如果首席執行官無法得到董事會的全力支持和必要的資源，那么他就無法完成實現改變而必經的步驟，由此產生的不作為會讓整個組織陷入險境。

實現多樣化

實現多樣化是指高層領導層的具體人員組成應該在年齡、經驗和性別上實現多樣化。

企業應尋找組織中最聰明的25歲的人，讓他們站在領導層的位置上，以幫助公司縮短與時代和技術的鴻溝，加速在管理上的學習曲線，并提供反向的教學。

在新的技術世界里，組織要應對前所未有的市場動態，而企業固有的經驗通常只能讓公司止步不前。發揮年輕的觀念和對新技術應用方面的經驗，是大型企業向指數型組織靠擾的策略之一。星巴克首席執行官霍華德·舒爾茲對于這一概念的認識一定極其透徹，因為他任命了史宗瑋擔任董事。年僅31歲的史宗瑋帶來了年輕的觀念和對社交媒體的深度經驗。這對于“努力尋找與顧客實現更緊密接觸”的星巴克而言，可謂是理想品質。史宗瑋就是“反向教學”這一新現象的優秀例子。

多樣化的另一個維度是性別。Credit Suisse一項為期六年針對市場資本100億美元以上的公司的研究發現，如果董事會清一色是男性，那么較董事會有男有女的公司，其價值低了26%。你是不是很有必要為你的董事會增加幾位女性成員？

技能和領導力

傳統大型企業的領導層常常表現出優化者（大宏觀上運營大型公司，高效獲取最大利益）、擴張者（找出可行的模式，并發展壯大）和傳道者（推廣新的想法，將項目從創意階段帶入初次商業化階段）等方面的技能和領導力。而指數型組織高層領導者需要具備的技能和領導力卻與此有所不同，奇點大學的首席執行官兼合作創始人羅布 · 納伊總結出了指數型組織領袖的6大特質性格。

夢想家式的顧客宣傳者：讓組織的領導者成為企業形象的最終所有人可以確保與顧客交流的一致性。史蒂夫 · 喬布斯就是夢想家式的顧客宣傳者的絕佳例子，他擁有非同尋常的能力和全新的技術，并親自參與到顧客體驗的方方面面的決策中。如果顧客覺得自己的需求和要求能被最高層的人知曉，那么他們承受在指數級增長過程中時常出現的混亂和實驗與迭代的能力就會強很多。

以數據為本的實驗與迭代家：要想在高速混亂中創建秩序，就需要有以過程為導向的方法，并最終實現敏捷和可擴展的特點。我們擁有許多社交工具和其他載體來完成維護與顧客和社群之間聯系的繁重工作。如果溝通得當，顧客不僅更能接受過程中的變化，而且甚至會為參與其中而感到激動或者主動參與進來。然而，如果沒有以數據為中心的方法、迅速處理反饋意見并及時改進產品或服務，顧客就會感到失望，并最終選擇離開。

樂觀的現實主義者：在高速擴張時，盡力理解和量化當前環境或機遇的實際情況是決定組織方向的重中之重。但是，在面對現實時，總是需要加入一些個人解讀。能夠在任何場景下（包括不利的狀況）找出積極結果的領導者，能夠幫助團隊堅持自己的目標。

極高的適應力：對于那些監督加速增長的長期狀況的領導者而言，他們必須跟著時勢改變關注點和技能。當商業模式遭到顛覆時，改變領導層的要求就來了。持續學習是維持指數曲線的關鍵之處。

根本上的開放性：我們面前擺著一個絕妙的機會，那就是與組織外部的專業人士進行合作。但是，與龐大的多樣化社群互動會面臨很多挑戰，在大眾的參與中，也會出現許多噪聲，甚至有潛在的批評和反饋意見。創建一個面向大眾的開放渠道，以及從噪聲中分辨積極信號的機制，可以給我們帶來新的觀念和解決方法，從而實現嶄新層次的革新。

超自信：若要維持住指數曲線，不被組織中的官僚階級的線性思維所束縛，你就必須有甘愿被炒魷魚的勇氣，甚至自行退出的決心。戰斗不可避免，反對者終將閉嘴，如果領導者有這個決心，那么就需要有極其強大的無私奉獻精神和自信心。指數型領導者最重要的兩大性格特質就是學習、適應并最終顛覆自身業務的勇氣和毅力。

策略2 結盟、投資或收購

德勤咨詢公司的負責人馬庫斯 辛格爾斯和他的團隊在研究美國快速消費品行業時發現，該行業有數百家擁有針對特定行業的解決方案的創業公司，其中有30家對行業發展表現出顛覆性沖擊。辛格爾斯的研究顯示，有一些大型公司（先于旁人、不斷創新的 1%的業內玩家）不僅會跟蹤這30家創業公司的進展，而且還真的與其中不少公司建立了合作關系。與此同時，眼光沒那么長遠的快速消費品巨頭連這些競爭威脅都沒聽說過，更別提考慮對策了。正是這種思維方式將行業中的領導者和跟隨者區分了出來。

在每一個行業里，加速技術的大眾化為數百家創業公司提供了攻擊和顛覆傳統市場的力量：比特幣、 Uber、Twitch、特斯拉、 Airbnb、Waze、Quirky……這樣的顛覆者可謂不勝枚舉。盡管當然有許多初生牛犢并未獲得成功，但它們急劇增長的數字意味著這些前赴后繼的勇士終有一天可以創造歷史。

大型公司必須本著觀察、合作、投資和收購的目標，找出并跟蹤這些具有顛覆性的指數型組織，并與之合作、進行投資或收購。一旦決定下來，必須要盡快采取行動，才能降低投資的最低門檻并在競爭中占據先機。與指數型組織合作的最完美的時機是當這家創業公司擁有了真正的吸引力，并且剛剛開始成為市場領袖時。在2005年就有過此類時機的一個經典案例，當時谷歌以16億美元買下了 YouTube。當時的YouTube已經淘汰了谷歌視頻（GoogleVideo）和其他競爭對手，在市場上瘋狂地攻城略地。谷歌在YouTube徹底爆發之前收購了該公司，并因此能夠將自己的力量灌注進去，對這場曾經可能對自身構成的威脅實現了加速擴張。

策略3 顛覆（X）

第三種策略就是讓大型組織自己利用顛覆性技術。從歷史上看，真正做起來要比說困難得多，因為傳統公司的組織結構會將顛覆性的影響力壓制住。

但這并非不可能，關鍵就在于高級管理層能夠敢于接受根本性變化的想法（朝新興市場發展），然后在組織的各個方面對接受這一想法的人予以獎勵，我們將其稱為顛覆（X）。大型企業有四種實行顛覆（X）的方法。

在邊緣激發指數型組織：將企業中比較確定的變革者轉換到組織的邊緣，讓他們自由創建指數型組織去顛覆其他市場。觀察他們與母公司的相互關系，隨后增加更多的變革者。

雇用機密任務團隊：雇用內部和外部的機密任務團隊，讓他們建立起創業公司，以打敗對方和顛覆母公司為目標。

復制谷歌X：像谷歌X那樣建立一間內部的加速技術實驗與迭代室，運用核心競爭力，并以不超出預算的價格追求登月級別的創新。

與加速器、孵化器、黑客空間和技術工房合作：找到適合組織的以指數型組織為中心的加速器或孵化器，并與之合作。

作為全世界最大、地理分布最廣的公司之一，可口可樂因為擁有大量的資產和13萬名員工而在指數型組織時代顯得極其脆弱。

但是，可口可樂并沒有在成為業界大佬之后的一個多世紀時間里故步自封、頑固不化。為了保持歷來的進取精神和崇高目標，可口可樂目前已經在實現野心勃勃的指數目標的路上了：在2010年和2020年之間將利潤翻倍。為了實現這個目標，公司已經實行了一些與指數型組織思維方式關系密切的策略。

可口可樂還摸索出了與創業公司社群并肩作戰的最佳方式。他意識到最好的點子大都來自于組織和供應鏈的外部，而公司的核心力量在于內部資產、創造網絡效應、計劃和執行。正如可口可樂的創新和創業副總裁戴維 巴特勒（David Butler）最近所言：“這已經成為了我們的期望：讓開拓者更容易成為擴張者，擴張者更容易成為開拓者。 ”

為了延續這種創業哲學，可口可樂正在與史蒂夫 布蘭克和埃里克 萊斯合作，在整個公司實施精益創業哲學（在邊緣激發指數型組織）。通過一場名叫“開放創業”的活動，公司里的任何人都可以參與種種小規模的嘗試，讓相應的MVP在設想中不斷迭代并最終實現。實驗與迭代立刻就取得了成效：巴特勒表示，由于這次活動，可口可樂的可持續性目標已經提高了20%。

可口可樂還成了奇點大學實驗與迭代室的創始成員之一，顛覆性的團隊可以在遠離母公司的地方與創業公司合作（這就是員工自我管理和租用、共享資產的方法），研發次世代的產品和服務。為了進一步確保新的想法能夠不受現有的傳統思維方式干擾，可口可樂正在創立一些與目前的盈利業務完全無關的新公司。這些新公司與可口可樂原本的稅務、法務、財政和人力資源管理體系完全無關，享有徹底的員工自我管理。

策略4 打造“精簡版”指數型組織

即便大型公司無法利用上述三種策略來向指數型組織靠擾，也并不意味著它們就不能培養起一些指數型組織屬性，并借此加速公司的運營。

下面是我們認為每一家大型組織應該部署到位的指數型組織屬性：

向MTP遷移。MTP（Massive Transformation Purpose，宏大變革目標）是一個組織崇高而熱切的目標，指數型組織都能真誠而自信地宣布自己的志向，并致力于將奇跡化為現實。如谷歌的MTP是“管理全世界的信息”，TED的MTP是“值得傳播的思想”，Quirky的MTP是“讓發明觸手可及”，奇點大學的MTP是“為10億人帶來積極的影響”……鼓舞人心的MTP不僅能讓連貫的指數級增長得以實現，融合集體的壯志豪情，吸引整個生態系統中的尖端人才，還能支撐合作的、非政治的文化，實現企業的敏捷性和學習性。

社群和大眾。對于組織或企業而言，其社群就是由其核心團隊成員、前任團隊成員、合伙人、經銷商、顧客、用戶和粉絲組成的。大眾則可以理解為在這些核心層次之外的所有人。對于大型企業而言，社群和大眾可以提高相關成員對企業和組織的忠誠度，驅動指數型增長，驗證新的想法、學習新的內容，使企業具備敏捷的特點和快速實現的能力，并能放大企業的思維能力。

算法。如今，每一家大型公司都在不斷地生成龐大的數據，但真正用到的卻寥寥無幾。將來，幾乎所有的商業洞察和決策都將是數據驅動的。如果公司能真正分析一下搜集到的部分數據，那就能對產品、服務、分配渠道和顧客擁有超乎尋常的認識。

谷歌毫無保留地將數據運用到了幾乎所有商業智能當中，大多數其他公司也都可以采用相同的方法。由數據產生的新觀念也能為傳統的基于直覺的管理決策提供重要的對照。

參與。游戲、競賽和有獎競賽（最好與MTP目標保持一致）都是讓社群實現快速參與的簡單方法。最近幾年，這些方法已完全信息化、具體化和社交化。用戶參與的途徑變成了數字接待系統、游戲和積分，并帶來了創造積極有益的反饋回路的機會，而由于創新性更強的想法和顧客與社群的忠誠度，這又轉而讓組織得以實現更快的增長。諸如谷歌、Airbnb、Uber、eBay、Yelp和Twitter這樣的公司，全都采用了不同的參與機制。

儀表盤。傳統大型企業一般都有一些非常優秀的商業知識系統來衡量組織效率的提升，但現在，我們需要的是一套全新的儀表盤，來跟蹤諸如“各部門在上周執行了多少（精益創業）實驗？在過去一年里收集了多少創新性的想法？有多少得以實現？總收益中有多少來自于過去三年內的新產品？”等等之類的指標，從而對組織的學習能力予以衡量。要記住，在現在的新經濟中，實現擴張真正需要的將是學習。

實驗。在這個瞬息萬變的世界里，任何組織對外部世界的認識都必須跟上時代的步伐。而這就需要有所冒險。但毫無疑問，冒險也就意味著會增加失敗的可能性。我們強烈建議讓冒險獎勵和實驗與迭代跟蹤成為大型公司認知過程中的關鍵組成部分。

社交技術。我們認為，社交技術由7個關鍵元素組成：社交對象、活動流、任務管理、文件共享、遠程交流、虛擬世界、情感感應。在實現這些元素后，企業能夠創造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關重要的。其終極目的是實現高德納提出的“零延遲企業”，即在構思、接受和實現三者之間不浪費任何時間的公司。若公司能這樣運行，那么就能產生巨大的投資回報率。回報率能大到什么程度呢？Forrester進行了一項研究，在一個有21000名員工的組織內部署了微軟的Yammer企業社交網絡，在短短的4.3個月內，該公司的投資回報率提高到原來的365%，而當時使用Yammer的員工還只有總數的三分之一。

運用四大策略對大型企業進行“指數化”改造，讓很多公司取得了不俗成就。如海爾的收入從2013年的200億美元增加到2014年的600億美元；與1000萬“米粉”的深度接觸，讓小米一年就賣出2000萬部手機；谷歌風投在五年間績效提升了15倍……。

盡管大型組織可能得為了在結構上適應新時代而大動干戈，但依然擁有一個關鍵性的優勢：知識資本。大型公司并不是憑著運氣做大的。大部分世界級的智囊團都在經營著這些組織，而這些智囊團完全有能力想出一些驚人的方法來實現或適應指數型組織的原理，缺的只是眼界和意愿。如果兩者都沒有，那就只能靠恐懼來推動了。

（內容選摘《指數型組織》）

薩利姆 · 伊斯梅爾：奇點大學創始執行理事，奇點大學全球大使