祁玉民 情融華晨 意溢自主

□本刊記者 管宏業

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祁玉民 情融華晨 意溢自主

□本刊記者 管宏業

篳路藍縷，以啟山林。十二年前還是命存一線的華晨汽車，走出了一條獨具特色的自主發展之路。它實現了中國汽車求之不得的“市場換技術”，更在疲軟的東北經濟凍土上以實業破冰。

東北經濟持續觸底。2016年，工業大省遼寧GDP暴跌23%，在全國31個省市自治區中排名倒數第一；更令人擔憂的是，從2011年開始的5年里，遼寧人口始終處于遷出狀態，可勞動人口數減少了110萬。斷崖式下滑的經濟數據，這里有擠干水分、還原真相的政治動因，但振興乏力卻是不爭的事實。難道東北經濟就真的如天氣那樣遲遲入不了春？

雖然GDP增長乏力，但在距離沈陽市中心不遠的華晨汽車園區，卻是一番熱鬧景象。沖壓車間里，2300噸高速液壓機上下往復，同步控制、自動換模；焊裝車間里，機器人搖頭晃腦，火花飛濺；總裝線上，每隔幾分鐘就駛出一輛“中華”……在冰雪交雜的凍土地帶，華晨汽車率先破冰，晉升遼寧省屬首個千億級企業，成為引領遼寧工業發展的新旗艦。

帶領華晨走出來的，正是華晨汽車集團董事長、黨委書記祁玉民。自2005年年底接手華晨以來，華晨從全年凈虧損6.49億元、累計凈虧損80億元，到“十二五”收官時，年整車銷售達到85.6萬輛、營業收突破千億元大關，2016年，華晨躋身中國企業100強，實現了從岌岌可危到跨越式發展的質變升級。

從華晨汽車所處的沈陽大東區出發，一定程度上是在穿越百年來中國工業發展史。祁玉民意味深長地對《汽車人》說，在沈陽這片土地上，中國汽車是有淵源的。1931年，張學良斥巨資制造了中國第一輛國產汽車，地點就是現在華晨汽車所在地沈陽。祁玉民感慨，一個國家要想不受制于人，有些東西就必須要自己制造；同樣，一個企業要想不受制于人，有些東西也必須要自己制造。

正如辛亥革命時進步刊物《與同志書》中所提：“憤于國力之弱也，則曰講求武備；痛于民生之窘也，則曰講求實業”，祁玉民說，近代以來，為了改變中國產業落后的現狀，尋求興國之路，無數志士仁人做出了多方面的探索與努力，以興實業求興國。

不久前，在央視的一場對話節目中祁玉民談到，雖然東北存在轉型升級、體制機制等問題，但歷史基礎良好，國家又有政策支持，正是大力發展以汽車業為代表的實體經濟的好時機。他認為，一方面應該通過改善供給側結構，深入推進國企改革等措施，強化并提升汽車業作為傳統制造業的龍頭地位；另一方面，以高科技推動經濟“脫虛向實”，以智能制造引領制造業升級，最終延展并創新汽車業內涵。無論是對汽車業本身，還是更大范圍的高端制造業，都具有多重利好。

祁玉民以過去十數載的經驗談道：“實體經濟不牢，地動山搖；實體經濟不改革創新，必將衰亡。搞實體經濟一忌浮躁浮夸；二忌不思進取。”

祁玉民一直相信，久久為功，馳而不息，這是成就改革大業的基石。2005年，當他趕赴沈陽時，華晨注冊資本僅有8億元；十年后的2015年，華晨資產和經營規模已經達到千億元級，從一個省屬企業挺進中國企業百強，這在中國汽車界絕無僅有。

十年磨礪,十年不易。令人驚詫的是，當年祁玉民在華晨陷入“后仰融時代”的動蕩危機中接任，作為一個剪除非法既得利益的董事長，他一度甚至接到“打斷你的腿”這類危及人身的威脅。盡管如此，就任后的祁玉民義無反顧，用大刀闊斧的變革，迅速穩定了管理團隊，并將瀕于崩盤的業務扶回正軌。

尤為值得稱道的是，在對外合資合作上，華晨與寶馬的“蜜月期”持續綿長，絕無僅有地實現了國內高檔車領域“一夫一妻”的精誠合作。不僅如此，華晨通過對先進技術的引進、消化吸收與再創新，利用與寶馬全面深化的戰略伙伴關系有效實現了合資反哺自主。

在更廣闊的視野里來看，可以說，迄今為止華晨或許是惟一一個用市場換來了技術的汽車企業。在寶馬的技術支持下，華晨將寶馬王牌的N20發動機拿來國產并匹配自主品牌車型，還聯合寶馬開發了高端商務MPV“華頌7”。

也正是基于這種合作，沈陽吸引了包括米其林、普利司通等數十家跨國企業投資設廠，從而在鐵西形成了“群馬奔騰”的產業集群，每年產值數百億元，有效推動了東北老工業基地復興。

展望未來，祁玉民再次明確了華晨汽車做實業、提振東北經濟的決心。他強調：“華晨汽車要以自我革新的勇氣和態度，打造以客戶為中心，以市場為導向的戰略體系，突破重圍，實現跨越。”

在遼寧，雖然還有一大批傳統產業沒有走出泥潭，但以華晨為引領的汽車業，已經長袖善舞，成為振興實體經濟的最大啟示。

在遼寧，雖然還有一大批傳統產業沒有走出泥潭，但以華晨為引領的汽車業，已經長袖善舞，成為振興實體經濟的最大啟示。不可否認，東北經濟依然面臨下行壓力，但冷中有熱，憂中有喜，在中國汽車從“中國制造”向“中國智造”更替的進程中，已經可以看到轉型升級的曙光和希望。

篳路藍縷，以啟山林。雖然十二年前曾命存一線，雖然一路走來面臨指責質疑，但華晨汽車走出了一條獨具特色的自主發展之路，在最危急的時刻有力提振了一方經濟。

展望未來，華晨汽車正步伐堅定，昂首向天。

勇者無畏困頓中重煥生機

十二年前，卻是完全不一樣的情景。彼時企業內彌漫的混亂、無助甚至絕望，至今讓人心存余悸，感慨萬千。

當時的華晨已是險象環生。2004年，中華轎車全年僅售出1萬輛，同比下降了57%；2005年，在國內轎車銷量同比增長21.7%的井噴行情下，中華轎車同比下跌了33.9%。而走馬燈似的更換多任領導人，不僅讓華晨亂成了一鍋粥，更讓內部人心惶惶，迷失了方向。

此時的華晨已病入膏肓，它亟待一個強力人物來整肅精神，重構信心。

2005年12月28日晚，當時還在任大連市副市長的祁玉民突然接到遼寧省委組織部通知，經遼寧省委省政府決策，委派他出任華晨集團黨組書記、董事長、總裁。

考慮到事發突然，不到兩天時間里，書記、省長和組織部長相繼找祁玉民談了話。祁形容當時自己的心情：“一是突然，二是悲壯，三是不愿意。”

要知道，就任大連市副市長不久的祁玉民，正干得風生水起，已經就工業結構調整、建立產業集群、培育企業核心競爭力等議題規劃出體系化的改革方案，并得到上級認可。“當時這個理論在大連都是出名了，我剛好理清路子要出結果，結果上這兒來了。”

祁玉民坦言，當時的自己一不懂汽車，二不了解華晨，最重要的是，自大學畢業后二十多年一直在大連的工業企業工作，在外界眼里，他是大連最合適的主管工業的副市長。

懷著復雜的心情，祁玉民忐忑不安地走馬上任了。他至今記得，趕往沈陽的當天風雪交加、大霧彌漫，遠方的路都模糊不清。而在他心中更不清晰的是即將奔赴的前景。他在給家人的手機短信中直言：“我在雨雪交加中，懷著難以名狀的復雜心情，去一個陌生的城市，陌生的單位去從事陌生的工作！”

也正是由于從大連副市長任上調任華晨，從政府空降企業，這成為此后不少人對祁玉民的質疑，認為他缺乏統領一方的經驗。說這話的人，缺乏最基本的調查和了解。

翻看祁玉民的履歷，他1982年西安理工大學畢業后，即前往大連重型機器廠，先后擔任計劃處處長、副總經理。1998年任大連重工集團公司董事長、總經理。2001年任大連重工·起重集團公司董事長、總經理。直至2004年10月出任主管工業的大連市副市長。

之所以在非常時刻請祁玉民來救火，遼寧省政府也是經過慎重考慮。一方面看中了他長時間在大型國有企業的管理經驗，另一方面，更看重他敢打能拼、堅韌頑強的意志品質。

臨危受命的祁玉民很快就進入角色。2006年元旦剛過，他在自己筆記本的扉頁寫下了12個字：“冷靜思考，準確把握，積極應對。”到華晨后，他對手下人說：“我人生的第一個23年是在陜西度過，第二個23年是在大連度過，我希望自己的第三個23年與華晨血脈相連。”

但這注定是一個艱難的過程。

回想起當時的情景，祁玉民描述，第一是財務狀況慘不忍睹，第二是企業內部的士氣沉悶壓抑。員工們看著新來的領導眼神麻木，折射出身處絕境中的徹底失望。

祁玉民坦言，那時是他職業生涯中壓力最大的一次。這并不意外，作為一個空降兵，他必須單槍匹馬和一個根深蒂固的舊制度斗爭。特別是在東北老工業基地的腹地，那種艱難遠超預期。

遇到了難題，受到了委屈，不被旁人理解，這對祁玉民來說都是家常便飯。他始終記得自己在華晨唱過兩首歌。一首叫《選擇》，另一首是《敢問路在何方》。祁說：華晨選擇我，我選擇華晨，我欣賞“路在腳下”這句歌詞。

盡管最初的事務千頭萬緒，關系錯綜復雜，但祁玉民很快理清了頭緒。經過研究摸底，他認為，在國內眾多汽車企業里，華晨仍然具有高起點和自主研發等核心優勢，問題在于：如何盤活資源，將這些優勢活起來。

“高起點自主創新，高品質自主品牌，高目標跨越發展”，正是看準了中國汽車產業蓬勃發展的前景，祁玉民為華晨確定了“三高”戰略目標。

瞄準了方向，確立了路線，接下來，祁玉民帶領華晨擼起袖子加油干。一方面通過尊馳降價盤活資源，另一方面加快新車上市。

祁玉民知道，對一個汽車企業而言，一輛車的成敗就可能決定企業的未來，為了駿捷這款產品，祁玉民頗費了一番腦筋。他從合作伙伴寶馬那里請來一個20多人的專家團隊，短時間內集中解決了160多個技術難題，使駿捷提前半年上市。2006年3月，中華新車型駿捷在北京人民大會堂宣告上市，這是祁玉民打響的第一戰，也是頗有成效的一戰。有著“小寶馬”之稱的駿捷一經上市就頗受市場青睞。爾后，祁玉民更是大刀闊斧，通過節流來猛降成本。2007年，他又將眼光瞄向海外，將大批尊馳和中華車賣到了國際市場。

僅僅一年時間，在祁玉民到華晨的第二年，華晨便擺脫了銷量下滑的困境，企業發展達到一個高峰，首次扭虧為盈。

以敢打能拼的硬朗作風，以身先士卒的實干精神，祁玉民推動華晨這個一度沉淪的國有大型汽車企業脫胎換骨，重新煥發出勃勃生機。

知者不惑十年跨越了二十年

從接手時幾乎處于停滯狀態，到2012年銷售額即突破千億元大關，榮登遼寧省龍頭企業，祁玉民用無可辯駁的事實挽救了華晨，做大了華晨，并帶動做強了一方經濟。這個過程中，那個初來乍到時稱自己不懂汽車的“門外漢”，也不斷證明完善著自己，成為國內自主汽車集團最具影響力的掌門人之一。

回顧華晨過去的“十一五”和“十二五”十年歷程，企業累計銷售整車531.9萬輛，實現營業收入8668億元、利稅總額1567.7億元、資產總額1277億元，分別是“十一五”前21年總和的515.4%、801.5 %、1633%和589.9%。祁玉民認為整個歷程可以分成兩個階段。“第一步是起死回生，把它從死亡線上拉回來；第二步是快速發展，使華晨從生存型向發展型轉變。”

帶領企業重回發展軌道后，具有豐富企業管理經驗的祁玉民施展起來更加得心應手。經過過去數年的磨礪后，他對于中國汽車的發展路徑，有著深刻而獨到的見解。他告訴記者，國外汽車工業的發展模式可分為產業主導型、純進口消費型和產業依附型。其中日韓國家采取了產業主導型汽車發展模式。中國作為消費大國和產業大國，不甘心采取后兩種方式，又擔心第一種方式無法成功，便提出了中國汽車工業要“市場換技術”。中國汽車走產業主動型的發展模式，一定要有自己的核心技術。當然，汽車是無國界的，在自主創新中堅持國際合作才能走出一條多快好省的發展道路。

基于對中國汽車獨特定位和清晰認識，祁玉民上任后的華晨集團，銳意改革勇于創新，打出了一套叫好又叫座的組合拳。

在自主品牌發展的戰略性決策上，華晨堅持打造高端自主，推動旗下三大品牌比肩發展。

祁玉民始終堅持“做自主就一定要市場化，不能市場化的自主品牌是沒有生命力的”。正是通過強化國際合作，華晨找到了一條捷徑，推動自主研發能力邁上新臺階。“我們一定要發展自主，發展自主的捷徑就是合資合作，向外方吸取先進的技術經驗，培養我們的人才。”

基于與寶馬的互信互利，華晨得到了寶馬正式授權，華晨旗下上市公司新晨動力生產N20發動機，新晨動力所生產的N20發動機除將為寶馬3系、5系等車型提供外，這一被譽為全球十佳發動機已經被匹配到自主品牌產品華頌7車型上。這次N20發動機的授權也為后續的三款王子發動機打下了基礎。

“寶馬能把這個發動機技術給華晨，這是其他車企合資品牌之前沒有過的，也是因為與寶馬多年合作的基礎，也許你要說這不是自主品牌的東西，但是我們要把它拿來在綿陽生產線上消化吸收，變為我們自己的東西！”祁玉民興奮地告訴記者。這標志著華晨集團成為中國汽車行業惟一一家取得當代先進發動機技術的中方企業，真正實現了汽車自合資以來夢寐已久的“市場換技術”的夙愿。

2014年3月28日，在中國國家主席習近平和德國總理默克爾共同見證下，兩國共同簽署了雙邊合作文件《建立中德全方位戰略伙伴關系的聯合聲明》。在簽約儀式上，華晨汽車董事長、總裁祁玉民代表中方同德國寶馬簽署了“寶馬集團和華晨集團深化合作備忘錄”，進一步加深了兩國在汽車領域的發展合作。

2016年5月17日，在遼寧省省長陳求發和中國駐伊朗大使龐森的共同見證下，集團董事長祁玉民與伊朗塞帕集團總裁賈馬里在德黑蘭共同簽署了《戰略合作備忘錄》，標志著華晨集團將把伊朗項目打造成中東地區的戰略性項目。

同時，寶馬對華晨的“振興項目”提供了經營管理、技術能力、產能規模、質量管理、人員隊伍等全方位指導與支持。在寶馬大力支持下，華晨集團在業內首創了產品經理制度和首席質量官制度，運用以過程質量管理PPQ1-10為主要內容的品質管理工作，全方位提升產品質量。

同樣難得的是，基于華晨與寶馬十余年“一心一意，真心實意，全心全意”的精誠合作，雙方互惠互利、相互支持，將中國汽車企業中絕無僅有的“一夫一妻制”合資合作年限延長至2028年。通過對先進技術的引進、消化吸收再創新，華晨進一步強化了自主品牌的研發能力，形成了包括客車、轎車、卡車的整車產品平臺和發動機產品平臺。

有了國內最為領先的發動機只是一方面，祁玉民冷靜地說，一款好的發動機并不等同于一款好車。“無論是面包車還是轎車，如何與這款發動機匹配，以及相關的底盤、懸掛、汽車多媒體等都需要適應和調整。換句話說，這款發動機帶給華晨的，將是整體造車水平的提升。”

如果說深化國際合作是一條捷徑，那通過資本創新則是打通企業血脈。祁玉民認為，在企業經營模式上，還是得走汽車產業和資本市場結合的道路。

“之所以搞資本公司，完全是為了發展自主產業，目前為止，華晨融資以及投資回報的100%都是投資到中華和金杯兩個自主品牌發展上了。”祁玉民強調。

早在2009年年初，處于全球金融危機仍在惡化、資本市場風雨飄搖的形勢下，祁玉民前瞻性地設計并啟動了一項資本運作計劃，在海內外資本市場成功演繹了資本創新的“神來之筆”。通過充分利用資本杠桿，出資5億元人民幣在資本市場增持了13億股華晨中國股票，同年，通過部分減持獲取了160%的超額收益，按每股2.25元配售5億股，套現約11.25億港元。（如果現在將持有的其余約7億股拋售，當年5億元人民幣的資本投資收益將達到100億元）。這為企業后續經營發展提供了有力的資金保障，創造了汽車界一個資本撬動實業的傳奇。

通過海外上市，華晨將產業資本和金融資本有機結合，切實解決了大多數汽車企業發展資金靠政府資助的現象，實現了以資本市場撬動汽車產業的發展。目前，華晨旗下已有新晨動力、上海申華控股、金杯汽車股份、華晨中國汽車控股4家上市公司，累計獲得超過100億元的巨額收益，同時實現國有資產增值數百億人民幣，為自主品牌的發展提供了堅實的資金支持。

伴隨著中央供給側結構性改革政策的提出，滿足個性化的市場需求已逐漸成為趨勢，我國專用車產業呈現出快速上升的趨勢。對華晨而言，早在2010年就以前瞻性的眼光，開始布局專用車這一藍海市場，目前已經涵蓋軍用/警用、應急保障、高端醫療、機場及工程運輸等8大類200余種高端專用車，并研發出全國首輛電磁輻射移動監測車。目前，華晨大連專用車年銷售額已突破70億元。

應該說，無論是從合作伙伴處獲得核心發動機技術，利用合資反饋自主，還是通過產業資本與金融資本有機結合，利用虛擬經濟反饋實體經濟，這是華晨有別于其他自主車企最顯著的地方，也推動華晨走出了一條特立獨行但又行之有效的自主發展之路。隨著自主發展與合資合作融會貫通，資本市場與汽車產業良性互動，華晨汽車進入了一個新的歷史機遇期。

仁者無憂“十三五”瞄準轉型升級

十年磨礪終有成，在祁玉民進入華晨的第十個年頭，2015年那一年，華晨集團銷售收入已經穩步攀上千億級臺階，這也是沈陽歷史上第一個上千億的工業企業。

跨大步后的祁玉民并沒有喜形于色，他反而表現得愈發冷靜。他說，當企業發展到了一定規模，進入穩定發展階段后，華晨有必要重新調整方向，轉變戰略。“我們慢慢轉向了企業內部積淀,一方面是企業文化、團隊、制度方面的調整,另一方面就是自主品牌汽車不能浮躁,要有長遠的打算,所以我們現在慢慢淡定下來。”

對祁本人來說，他也在自我調整。“我在消滅我的個人英雄主義。銷售收入過千億那一年，我開始思考，不能單打獨斗。當一個企業在困難的時候、小規模的時候，個人的作用非常大。當它的銷售收入到了千億以上，也就是到了穩定發展的階段，需要靠團隊、靠制度、靠文化。華晨正在進行調整。”

在祁玉民進入沈陽的第二個十年，華晨集團開啟了“十三五”新的篇章，祁的夢想也隨之再一次啟航。

他透露，到2020年，華晨集團將全面實現三大發展目標。

首先是品牌，大力推進品牌創新，實現從產品經營向品牌經營的轉變。這其中，華晨旗下的多個自主品牌皆有明確定位。將“華頌”打造成國際高端品牌，并以此帶動，將“金杯”品牌打造成具有一定影響力的國際知名品牌，將“中華”品牌打造成國內轎車最優品牌，將“BSV”打造成世界級專用車品牌。

其次是技術。以寶馬為榜樣，以低碳化、信息化、智能化引導企業技術升級。重點以平臺化、通用化、標準化為導向，掌握整車安全、節能和智能互聯三大核心技術，開發出互聯網時代的顛覆式極致產品。通過技術目標的實現，將華晨建設成為省屬國有企業實行“中國制造2025”的標桿企業和領頭羊。

再次是規模效益。祁玉民介紹，到“十三五”末，確保實現年整車產銷150萬輛(其中自主品牌100萬輛，包括：客車40萬輛，轎車40萬輛，金杯卡車20萬輛)，發動機年產銷160萬臺，年銷售收入超過3000億元，年利稅總額超過500億元。到“十三五”末，在“非洲、西亞、中南美洲+東歐”等建立海外生產基地，初步完成海外布局，集團出口實現占整車銷售20%以上的目標（其中海外基地生產占出口整車的40%）。“十三五”末期進入世界500強。

三大目標的背后是華晨必須完成的三大課題，祁玉民表示。

首先是“上水平”。“上水平”有兩個核心，一個是互聯網，另一個是新能源。祁玉民說，互聯網是消費者的需求，新能源是社會的需求。為此，華晨除了要繼續深化與寶馬的合作，還將在智能制造、智能駕駛等多個方面展開研究。

其次是克服品牌的壓力。祁玉民承認，自主品牌到現在還不賺錢，不賺錢的原因在于品牌沒有得到消費者認可。“通過智能設計、智能制造和智能服務，來把我們的水平提上去，質量提上去。進而在消費者心目中樹立我們的品牌。通過提升品牌，提升我們的價值，通過提升價值，提高我們的盈利能力，通過提高盈利能力，讓我們自主品牌進入良性循環。”祁玉民深信，沒有品牌就沒有溢價能力。一定要通過我們的技術，通過我們的品質，把自主品牌樹立起來。

第三個繼續上規模。祁玉民表示，汽車是燒錢的行業，必須靠規模賺錢。他預期，在“十三五”華晨大概要投230個億，銷售收入要從2015年的1600億做到“十三五”末的年收入3000億。上規模的過程中，華晨找準了六個增長點，打造六個造血功能賺錢。包括專用車改裝車、汽車超市、汽車報廢與回收、汽車零部件、汽車銷售及后市場、還有汽車租賃。“一定要有增長點來支撐，也一定要有利潤的增長點來輸血。”

在祁玉民的構想中，華晨未來的發展規劃將是一架大飛機。“中間機身是中華、金杯和華頌，這是華晨未來的發展主線和品牌戰略，左右兩側則分別是華晨寶馬和制造服務業部分，后部是動力總成，中間則包含創新、改革、人才、文化四個要素，零部件和多元化為飛機平穩運行的平衡尾翼。”

除此之外，如上文所述，到“十三五”末，華晨將在“非洲、西亞、中南美洲+東歐”等建立海外生產基地，初步完成海外布局，集團出口實現占整車銷售20%以上的目標（其中海外基地生產占出口整車的40%）。

實際上，截止目前，華晨集團已在伊朗、俄羅斯、埃及、菲律賓、馬來西亞等國家設立生產基地，其中，伊朗作為華晨海外市場踐行“一帶一路”戰略布局的主戰場之一，成績顯著。不長時間里，華晨在德黑蘭已成功布局兩個生產基地，產能達到了10萬輛。包括中華H230和H330轎車，憑借著可靠的質量和時尚的外觀，中華轎車在伊朗備受追捧，贏得了“中國寶馬”的美譽，今年銷量就有望達到7萬輛。到2019年，華晨集團在伊朗產能將達到年生產12萬輛中華轎車和1萬臺金杯大海獅的規模。

當不少其他國內同行海外市場舉步維艱時，憑借精準的布局與合作伙伴，華晨的海外事業蒸蒸日上。

華晨在伊朗的合作，是中國品牌汽車在海外深度國際合作的一個有益嘗試，更是華晨集團布局“一帶一路”海外戰略，拓展國際市場邁出的堅實一步。從立項到投產直至銷售，僅僅用了三年時間，在同級別自主品牌中做到了用時最短、效果最好，成為中國品牌“走出去”的先鋒典范。

圍繞這些實體，華晨還將發揮以往在資本市場的優勢。祁玉民計劃，在現有的上市公司基礎上，將再運作兩個上市公司，以資本市場的低成本融資，獲得未來的發展基金。

同十一年前剛到華晨時類似，如今祁玉民手中等待批示和部署的事項依然千頭萬緒，錯綜復雜。但企業文化、人心向背、綜合戰斗力已經根本性不同。回首這一路走來，祁玉民動情地說：“過去十年，我是兩耳不聞官場事，一心只造華晨車。應該說，剛來的時候，我對華晨只有責任沒有感情，現在我和華晨是既有責任又有感情。”

祁玉民所說的感情，即是類似老朋友熟識后的默契和信任，也包含有類似家長對孩子的守候期望。祁告訴記者，雖然汽車業競爭更加激烈，但他好像“更來勁兒了”，愈戰愈勇。“我對華晨越來越有信心，因為我對它的認識越來越深刻。未來我們一定有更大作為。”話語鏗鏘有力，凜凜然無可置疑。

厚積薄發、蓄勢待發，一個充滿生機活力、競爭實力、發展潛力的企業正站立在汽車界中。