海外工程項(xiàng)目外籍員工管理存在的問題及建議探討

吳昌龍

摘 要：隨著國際化戰(zhàn)略的實(shí)行和“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，中國公司參與海外工程建設(shè)越來越深入，在世界各地駐外機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目所雇用的外籍員工越來越多，大量雇用外籍員工已勢在必行。本文現(xiàn)在此淺析海外工程項(xiàng)目外籍員工管理存在的問題并初步探討其解決的方法。

關(guān)鍵詞：外籍員工 管理問題 建議

一、引言

對于一個企業(yè)來說，企業(yè)管理水平直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。何況在海外工程項(xiàng)目中，外籍員工的管理因文化差異的不同，語言的不同等問題更加變得困難重重。因此，對于企業(yè)來說，不斷完善本國員工與外籍員工的管理制度成為了不容忽視的一件事，海外工程項(xiàng)目如何做好管理工作是企業(yè)目前最值得深思的問題。

二、分析海外工程項(xiàng)目外籍員工管理存在的問題

隨著中國工程施工企業(yè)更加深入的“走出去”及全球經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)形式的多樣化，中國公司海外工程項(xiàng)目員工組成呈現(xiàn)多樣化趨勢發(fā)展，既有中方員工為主體、當(dāng)?shù)貑T工為輔助的組合；也有派遣部分中方員工、聘請歐美、當(dāng)?shù)貙＜覔?dān)任顧問、聘請當(dāng)?shù)貑T工生產(chǎn)或輔助生產(chǎn)的組合；更有中方僅派少量員工、在當(dāng)?shù)仄刚埉?dāng)?shù)鼗虻谌龂芾砣藛T參與管理、聘請當(dāng)?shù)鼗虻谌龂藛T生產(chǎn)工人等方式。歐美發(fā)達(dá)國家外籍員工的加入，帶來了先進(jìn)的管理理念及更高、更專業(yè)的技術(shù)能力支撐，有利于海外工程項(xiàng)目更好地實(shí)現(xiàn)履約；當(dāng)?shù)毓蛦T的加入，使海外工程項(xiàng)目了解當(dāng)?shù)貒吆推髽I(yè)管理模式，有利于扎根當(dāng)?shù)厥袌觯瑺I造良好的公共關(guān)系和商務(wù)關(guān)系；外籍員工的加入，還有利于降低綜合成本，提高企業(yè)競爭能力，對于海外工程項(xiàng)目的實(shí)施及母公司在海外的發(fā)展起到了很好的促進(jìn)作用。但是外籍員工的加入，給中國公司海外工程項(xiàng)目帶來了許多管理問題和挑戰(zhàn)。比如外籍工作人員在政治和文化以及生活習(xí)俗等方面和中國有著很大的差異，因此導(dǎo)致外籍員工在與企業(yè)本地員工交流過程中存在著許多障礙；國內(nèi)外員工激勵方式及企業(yè)文化存在著差異，一味按國內(nèi)方式處理，會對外籍員工的工作積極性與企業(yè)歸屬感造成很大的影響。

三、分析造成外籍員工管理問題的主要原因

1.文化差異。

1.1價值文化的差異。文化與價值觀的不同會導(dǎo)致不同的管理實(shí)踐，包括組織中的評價、懲獎、人際關(guān)系等。比如在對待工作成就的態(tài)度方面，西方企業(yè)員工有較大自主權(quán)，并對上級有一定建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)，而中國企業(yè)缺乏靈活的激勵機(jī)制，員工缺乏工作主動性。在不同意見表達(dá)方式上，西方人員是直截了當(dāng)?shù)卣f明真相，而中方人員表達(dá)方式較委婉。

1.2制度文化的差異。西方企業(yè)習(xí)慣于在法律比較完善的條件下開展經(jīng)營管理，會用法律條文作為行動的依據(jù)，而中國企業(yè)，尤其是國企，習(xí)慣于按上級行政管理機(jī)構(gòu)的指令行事，上級的條文、指令、文件便是企業(yè)的決策依據(jù)和辦事章程。西方社會是法治，在企業(yè)管理上表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理，追求管理的有序化和有效化，而中國社會重倫理，偏重于人的作用和價值實(shí)現(xiàn)，卻忽略了制度效應(yīng)和條例管理，以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用。

2.薪酬福利政策差異。在工資政策上，西方根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力確定工資，把工資調(diào)整與物價指數(shù)和生活費(fèi)用指數(shù)等結(jié)合起來，而中方往往看重員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷，把工資增長基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。另外，中國公司在指導(dǎo)海外工程項(xiàng)目制定薪酬制度時還會死板地分地域給一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，亞洲地區(qū)什么標(biāo)準(zhǔn)、歐洲什么標(biāo)準(zhǔn)，同時還缺乏激勵性，造成外籍員工對其認(rèn)可度不高。

3.項(xiàng)目中方管理團(tuán)隊缺乏外籍員工管理經(jīng)驗(yàn)。海外工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊一是缺乏跨文化的管理能力，由于使用的母語、文化背景、名族習(xí)慣等不同，導(dǎo)致語言文字的內(nèi)涵和表達(dá)方式不同，加之對當(dāng)?shù)貏趧佑霉ふ叻钛芯坎粔颍谡衅高^程中容易造成信息傳遞上的誤差和人際溝通上的誤會，為針對性地招聘和選拔不同專業(yè)的當(dāng)?shù)仨?xiàng)目人員帶來障礙；二是缺乏較強(qiáng)的海外公關(guān)能力，未能與當(dāng)?shù)貒嘘P(guān)勞工部門建立良好的合作關(guān)系；三是缺乏超前謀劃能力，對當(dāng)?shù)貒肆Y源市場缺乏了解，超前準(zhǔn)備、系統(tǒng)化培訓(xùn)明顯不足，以至于配備的經(jīng)營管理人員不能很好的勝任本職工作。

四、 解決問題的方法

1.建立良好的薪酬福利制度。海外工程項(xiàng)目在制定外籍員工薪酬福利制度的時，第一，要尊重所在國的法律法規(guī)，每個國家都有自己的風(fēng)俗、經(jīng)濟(jì)、文化背景，對員工權(quán)益保障、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等涉及員工薪酬福利方面的法律法規(guī)會有很多不同，制定外籍員工薪酬福利制度之前要多進(jìn)行了解和熟悉；第二，要充分開展所在國薪酬福利水平及制度的市場調(diào)查工作，了解當(dāng)?shù)貒袠I(yè)其他企業(yè)的薪酬福利水平和制度情況，并且根據(jù)調(diào)查結(jié)果，結(jié)合項(xiàng)目及母公司的實(shí)際情況制定薪酬福利制度；第三，要結(jié)合項(xiàng)目各類外籍員工的實(shí)際情況，建立與員工績效掛鉤、固定和浮動相結(jié)合的薪酬分配體系，最大限度的調(diào)動各類外籍員工的積極性。同時加強(qiáng)員工的績效考核，做好試用期及年度考核，并將考核結(jié)果作為繼續(xù)聘用和工資晉級的主要依據(jù)；第四，要讓外籍員工充分認(rèn)可項(xiàng)目的薪酬福利制度。

2.增強(qiáng)跨文化溝通。海外工程項(xiàng)目員工來源多元化，由于語言、文化、思維方式、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度等方面的差異，往往會產(chǎn)生很多沖突和誤解，推動跨文化的交流、合作與融合就成為海外工程項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。舉一個例子，自2005年并購IBM PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想成為一家國際化公司，不同文化之間常常會有摩擦和沖突，甚至?xí)谶@個過程中產(chǎn)生不信任的因素。為此公司提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的原則，進(jìn)行了以信任為基礎(chǔ)的文化融合。在員工討論業(yè)務(wù)問題時，如果出現(xiàn)意見分歧，員工會放下業(yè)務(wù)話題，先來討論文化，這在聯(lián)想已經(jīng)成為非常重要的管理文化。由此可知“文化建設(shè)是聚合不同國籍員工的原動力”這句話不是沒有道理的，建立一個相應(yīng)的包容的、多元化的企業(yè)文化是做好外籍員工管理的關(guān)鍵。在海外工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理者要通過與員工良好的溝通以及定期召開員工會議，鼓勵員工談?wù)摴ぷ鲉栴}，并用行動做出響應(yīng)，時時刻刻體現(xiàn)出關(guān)心員工；要嚴(yán)格要求所有員工一定要互相尊重，嚴(yán)禁出現(xiàn)歧視性、侮辱性的言語和舉動；要鼓勵員工積極互相學(xué)習(xí)，加強(qiáng)溝通，營造一種開誠布公的氛圍，促進(jìn)員工之間的友誼與情感。

3.打造國際管理團(tuán)隊。

3.1 加強(qiáng)中方管理團(tuán)隊的培訓(xùn)、培養(yǎng)。在國外培養(yǎng)一支懂管理、善經(jīng)營的中方管理團(tuán)隊，是中國公司向國外市場進(jìn)行擴(kuò)張取得成功的一個關(guān)鍵因素。因此，項(xiàng)目要做好對優(yōu)中方管理團(tuán)隊的培訓(xùn)、培養(yǎng)。通過培訓(xùn)，讓項(xiàng)目中方團(tuán)隊學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)、制度、習(xí)慣，取得與項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)的當(dāng)?shù)貒驀H認(rèn)證的證書。這樣有助于讓自己的管理風(fēng)格適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕⒓訌?qiáng)項(xiàng)目所在國本地語言、文化的融合，化解和避免許多矛盾避免經(jīng)營風(fēng)險。充分利用外籍員工自身的文化優(yōu)勢和學(xué)習(xí)能力，努力安排培訓(xùn)機(jī)會，在招聘環(huán)節(jié)上，項(xiàng)目逐漸引入高素質(zhì)的外籍員工進(jìn)入項(xiàng)目管理層，與此同時，項(xiàng)目與當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司建立了密切的聯(lián)系，不僅節(jié)省了項(xiàng)目成本，還創(chuàng)造了好的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2加強(qiáng)外籍員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)。在國外培養(yǎng)一支穩(wěn)定的、高質(zhì)量的外籍員工隊伍，同樣也是中國公司向國外市場進(jìn)行擴(kuò)張取得成功的關(guān)鍵因素。因此，項(xiàng)目還要做好對優(yōu)秀外籍員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)。項(xiàng)目要多安排項(xiàng)目外籍管理人員、優(yōu)秀員工參加必要的培訓(xùn)，包括國內(nèi)母公司的培訓(xùn)，不僅提高了其工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)，還可以增加了這部分高素質(zhì)人才的歸宿感及對公司的理解度。同時，項(xiàng)目要從實(shí)際工作出發(fā)，將表現(xiàn)突出的外籍員工晉升到更高的崗位，打通其在公司的職業(yè)發(fā)展通道，使其獲得更多的成就感，更好的為公司服務(wù)。

五、結(jié)語

伴隨著國際市場的不斷擴(kuò)大，外籍員工以外派形式參與海外工程項(xiàng)目的人員不斷增多，受到國家文化差異與外派成本過高等多方面的影響，海外工程項(xiàng)目外籍員工的管理問題始終存在。對此海外工程服務(wù)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)對外籍員工的跨文化管理，不斷完善外籍員工的管理制度，以便外籍員工能夠在短時間內(nèi)融入陌生環(huán)境，將自身的創(chuàng)新思維與先進(jìn)技術(shù)充分發(fā)揮出來，推進(jìn)海外工程項(xiàng)目的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭良.ZY哈薩克石油工程服務(wù)項(xiàng)目外籍員工管理問題與對策研究[D].西南石油大學(xué)，2013-11-01.

[2]劉海東.BY公司平衡海外派駐員工工作家庭沖突的組織支持策略研究[D].蘭州大學(xué)，2014-10-01.

[3]王思聰，蘇琪.海外油氣工程建設(shè)項(xiàng)目中的外籍雇員管理[J].人力資源管理，2012-11-08.