勘察設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展之組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化思考

林娜 龔霞

摘 要：勘察設(shè)計(jì)院面臨改革新形勢(shì)，轉(zhuǎn)型已成大趨勢(shì)，其組織結(jié)構(gòu)如何變革才能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，成為眾企業(yè)亟待解決的問題。本文分析了勘察設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型過程中常采用的幾種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，并以某水運(yùn)勘察設(shè)計(jì)院為例，分析其組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施過程，希望給未來設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展提供新思路。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計(jì)院 轉(zhuǎn)型發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

一、引言

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與行業(yè)環(huán)境快速變化，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革正孕育興起。面臨市場需求不斷變化推新，行業(yè)競爭愈演愈烈，勘察設(shè)計(jì)院不得不面對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展，已經(jīng)有不少大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)踏上了轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。國家正大力發(fā)展以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包并拓寬國際市場，目前大部分勘察設(shè)計(jì)院都向上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步向工程總承包公司、國際化轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型之路上，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如何變化以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，已成為越來越多勘察設(shè)計(jì)院所要面臨的一大問題。

二、勘察設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型中的幾種常見組織結(jié)構(gòu)分析

1.直接轉(zhuǎn)型方式。第一種直接轉(zhuǎn)型從勘察設(shè)計(jì)主業(yè)迅速變更為工程總包及海外發(fā)展為主要業(yè)務(wù)，適用于資源充足且能力很強(qiáng)的公司。此種轉(zhuǎn)型方式在資源分配和市場投入上完全轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)院的機(jī)構(gòu)部門徹底重置為工程公司模式，確實(shí)可以迅速提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，獲得先發(fā)制人的規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)。但是此方式成本高，磨合處較多，面對(duì)瞬息萬變的市場風(fēng)險(xiǎn)較大。

2.齊頭并進(jìn)轉(zhuǎn)型方式。第二種齊頭并進(jìn)轉(zhuǎn)型是勘察設(shè)計(jì)、工程總承包、海外發(fā)展均為公司主要業(yè)務(wù)，資源與人力均分，人、財(cái)、物統(tǒng)一協(xié)調(diào)。勘察設(shè)計(jì)基本保持原有的運(yùn)營模式，工程總承包及海外發(fā)展采取工程公司模式，機(jī)構(gòu)部門適當(dāng)調(diào)整。此轉(zhuǎn)型方式磨合處較少，同步發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)小，保證企業(yè)基本生存。但是由于主要業(yè)務(wù)平均投入，可能其中一項(xiàng)發(fā)展不順利，依舊持續(xù)投入，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，延誤整體發(fā)展。

3.循序漸進(jìn)轉(zhuǎn)型方式。第三種循序漸進(jìn)轉(zhuǎn)型是依舊先把勘測(cè)設(shè)計(jì)作為主營業(yè)務(wù)，在工程總承包及海外發(fā)展方面進(jìn)行人、財(cái)、物的必要投入，逐步配齊相關(guān)能力向工程公司模式轉(zhuǎn)變，當(dāng)新業(yè)務(wù)達(dá)到一定實(shí)力則被培育為主營業(yè)務(wù)，反之則止損，及時(shí)重新整合。此種轉(zhuǎn)型方式整體管理及機(jī)構(gòu)部門變化不大，在保證現(xiàn)有實(shí)力主營業(yè)務(wù)以供公司平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)上，給新業(yè)務(wù)提供了時(shí)間和資源，調(diào)整及創(chuàng)造空間大。但是整體增長較慢，基本成本不低，詳細(xì)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃是必要條件。

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮的因素分析

1.外部市場環(huán)境。企業(yè)外部市場環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最重要、最核心的因素。外部市場環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提出了要求，同時(shí)也對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的功能配置與組織形式提出了要求。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮相應(yīng)市場需求的變化及其他不確定性，從而更好滿足客戶需求，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一旦企業(yè)做出明確的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須對(duì)其做出適應(yīng)性調(diào)整。

3.行業(yè)技術(shù)特點(diǎn)。不同行業(yè)存在不同的技術(shù)特點(diǎn)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮行業(yè)技術(shù)特點(diǎn)。勘察設(shè)計(jì)院的生產(chǎn)成果差異化比較明顯，往往要求組織設(shè)計(jì)更加靈活并具有彈性。

四、勘察設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例分析

1.原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題。某水運(yùn)勘察設(shè)計(jì)院是具備勘察、設(shè)計(jì)、研究、咨詢、工程總承包、工程檢測(cè)、造價(jià)咨詢等綜合能力的水運(yùn)行業(yè)甲級(jí)勘察設(shè)計(jì)研究院。“十三五”期間乃至更長一段時(shí)間內(nèi)，水運(yùn)建設(shè)投資規(guī)模下滑明顯，產(chǎn)能過剩，該院亟需尋求經(jīng)營業(yè)績和品牌培育等方面新的突破，提出以“海內(nèi)外市場并重，設(shè)計(jì)與施工聯(lián)動(dòng)，打造國際工程公司”戰(zhàn)略目標(biāo)，制定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型任務(wù)為“橫向全力開拓環(huán)境板塊和海外市場；縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，向上游提升前期咨詢、項(xiàng)目策劃和投資項(xiàng)目管理能力，向下游做強(qiáng)做大施工總承包”。

該院原有組織結(jié)構(gòu)由管理部門和生產(chǎn)部門組成，下設(shè)工程總承包子公司。其中，管理部門包括辦公室、商務(wù)部、海外部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)質(zhì)保部、項(xiàng)目管理部、安監(jiān)部、信息中心、人力資源部、黨辦、工會(huì)；生產(chǎn)部門包括航道室、水工室、勘察室、綜合室。綜合考慮市場環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向，原有組織結(jié)構(gòu)存在以下主要問題：（1）生產(chǎn)部門下專業(yè)設(shè)置太細(xì)，不利于專業(yè)間的協(xié)調(diào)合作。（2）環(huán)境板塊原只是生產(chǎn)部門水工室下的一小專業(yè)，資源配置不盡合理，與戰(zhàn)略定位不配套。（3）海外部主要承擔(dān)海外業(yè)務(wù)的拓展，定義為管理部門不盡妥當(dāng)。（4）設(shè)置獨(dú)立的工程總承包子公司，將總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)割裂開來，不利于發(fā)揮設(shè)計(jì)院以設(shè)計(jì)為龍頭的優(yōu)勢(shì)，無法滿足總承包快速發(fā)展需要。（5）管理部門數(shù)量較多，需要精簡。

2.組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。為解決上述問題，該院選擇適合自身發(fā)展的專業(yè)所模式，現(xiàn)階段采取逐步由勘察設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ炭偝邪昂Ｍ獍l(fā)展組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模式，精簡管理部門，調(diào)整業(yè)務(wù)部門（如圖1）。按照專業(yè)化和資源優(yōu)化配置原則，結(jié)合各類業(yè)務(wù)的發(fā)展定位要求，將原有業(yè)務(wù)部門重組成立4個(gè)業(yè)務(wù)所，既使原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中不受較大影響，保障企業(yè)基本生存，又因培育的環(huán)境業(yè)務(wù)在人員、技術(shù)、市場等方面已有一定的積累，將其提升為院主營業(yè)務(wù)，給予較多資源，激勵(lì)業(yè)務(wù)做強(qiáng)做大。海外板塊因目前處于項(xiàng)目信息收集、跟蹤階段，尚未有實(shí)質(zhì)性項(xiàng)目，因此暫時(shí)歸入港航所，配備一定人力資源，待今后發(fā)展到一定程度再轉(zhuǎn)為公司主營業(yè)務(wù)之一。注銷下屬工程總承包子公司，成立總承包事業(yè)部來管理總承包業(yè)務(wù)，加強(qiáng)了總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的聯(lián)系，強(qiáng)化了院層面對(duì)總承包項(xiàng)目的管控。調(diào)整管理部門，從適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求重新明確管理部門的設(shè)置與分工，從強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)管理、人力資源管理五項(xiàng)核心能力的目標(biāo)出發(fā)，在辦公室中增加企劃職能，將項(xiàng)目管理、安全管理、質(zhì)保管理三項(xiàng)職能成立安全質(zhì)量環(huán)保監(jiān)督部，實(shí)現(xiàn)大生產(chǎn)管理。

分析了該院的組織結(jié)構(gòu)后不難看出，設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)需要符合自身?xiàng)l件并與其戰(zhàn)略規(guī)劃契合“量力而行”。相較第一種直接轉(zhuǎn)型，后兩種雖然各有千秋，但都比較適合目前大部分設(shè)計(jì)院的發(fā)展 ，保證企業(yè)生存能力，培植擴(kuò)展縱橫向業(yè)務(wù)，依據(jù)多變的市場需求，靈活調(diào)配人、財(cái)、物資源，前端被賦予更多權(quán)限以機(jī)動(dòng)滿足業(yè)務(wù)需要。

五、結(jié)語

轉(zhuǎn)型是眾多設(shè)計(jì)院的必由之路，如何抉擇轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)并不是一朝一夕能夠定論的。復(fù)雜的組織變革，風(fēng)險(xiǎn)是要考慮的重要因素之一，還有人、財(cái)、物等資源合理配置與資金投入，市場營銷走向等等，皆需要充分分析設(shè)計(jì)院的自身?xiàng)l件和戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合市場需求及實(shí)際現(xiàn)狀。在保證生存的前提下，開拓創(chuàng)新，集中優(yōu)勢(shì)，逐一擊破。通過人員與資源整合，實(shí)現(xiàn)架構(gòu)優(yōu)化與組織運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷完善優(yōu)化中提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，尋找“量身定做”的綜合型企業(yè)模式，由表及里、由淺入深的達(dá)到順利轉(zhuǎn)型成為國際型工程公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]舒方方. 組織視角：設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”[J]建筑設(shè)計(jì)管理.2015年第11期.

[2]李晉芬.設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略思考[J]電力勘測(cè)設(shè)計(jì).2013年第2期.