第三方物流企業運作策略研究

何億

摘 要：隨著第三方物流在我國的迅速發展，物流企業如何根據第三方物流的特征選擇有效的運作策略是文章研究的問題。文章對第三方物流的運作管理特征進行了分析，并在其基礎上提出了相應的運作策略和具體方法。

關鍵詞：第三方物流；客戶服務；運營管理；KPI管理

中圖分類號：G712 文獻標識碼：A

Abstract： With the rapid development of the third party logistics in our country， how to choose the effective operational strategy according to the characteristics of the third party logistics is the problem of this thesis. It analyzes the operational management features of the third party logistics. Additionally， it puts forward the corresponding operational strategy and concrete method on the basis of it.

Key words： the third party logistics； customer service； operational management； KPI management

0 引 言

近幾年，我國的第三方物流市場以每年16%～25%的速度增長。由于經濟全球化的進程加快，我國逐漸與國際社會接軌，同時電子商務的出現，也使我國成為了一個物流業剛剛起步但具有豐富潛力的市場，吸引著大量國外第三方物流企業進入我國市場，通過自建或收購的手段大力發展在我國的物流網絡，物流市場競爭進一步加劇，對我國自有的第三方物流企業產生了很大的影響。任何一個物流企業要想在市場上取得生存與發展，就必須有效地建立起自己的核心競爭力。在現代物流服務中，物流運作能力成為其核心的競爭能力之一。如何通過提升物流運作管理建立健全低成本高效率的運作體系贏取核心競爭力，以解決運作管理滯后于物流業發展的“瓶頸”問題，成為需要加以研究的課題。

1 第三方物流企業運作管理的特征

對物流企業而言，企業之間的競爭表面上看是服務產品的競爭，實質上是能力的競爭。即滿足顧客需求、為顧客解決問題的能力，以及提高顧客滿意度和企業美譽度能力的競爭。

第三方物流運作是以貨主為服務對象，以材料和產品為中心而展開采購、加工、包裝、儲存、運輸、配送、物流方案設計等多環節活動，其中有的環節第三方物流企業自已負責，有的環節需要委托分包商來具體實施。運作層的外包是企業最重要的物流外協形式，因此增加了運作的復雜性。在與分包商合作中，當發生損失時，無論是第三方物流企業的過失還是分包商的過失，都要由第三方物流企業先承擔賠償責任。所以對物流運作的可靠性要求很高。

第三方物流企業專門針對客戶的個性化需求為客戶“量身定做”物流運作方案，不同的客戶所實施的物流運作方案都不一樣。但這些具有差異化的物流運作流程都是在同一套運作體系中完成，因此增加了運作的難度。

客戶的產品物流是跨區域網絡化運作的，但第三方物流企業各分公司通常是獨立運作和獨立核算。為了保證公司整體運營的低成本和對外服務標準的統一及高效，時刻創新公司的運作管理尤為重要。

2 第三方物流企業運作策略

2.1 客戶服務策略

公司在運營管理中根據不同層次的客戶要提供差異化的服務。因為客戶是有差異的，想要以一種服務水平讓所有客戶都滿意是不可能的。客戶本身的條件各不相同，對滿意的期望自然也各不相同。因為每個客戶對企業利潤的貢獻也各不相同，所以不同的客戶對企業的重要性也不會完全一樣。并且重要的客戶對企業利潤貢獻大，自然他們要求企業提供的服務水平也要高。

公司在實施差異化服務中要與不同重要性的顧客建立不同的客戶關系，提供不同水平的服務。一般來說，依據其差異化戰略可以把顧客分為三類。第一類是對企業貢獻最大的前5%的顧客；第二類是排名次之的后15%的顧客；第三類是其余的80%的顧客。根據著名的帕托累20/80原理，20%的顧客創造了企業80%的利潤。所以保留住這兩類顧客就可保留住企業大部分利潤來源。對于這三類顧客要分別采取差異化的服務方針。

對這三類顧客，第一類顧客提供VIP服務，第二類顧客提供會員制服務，第三類顧客提供標準化服務。從而形成服務差異化戰略。

對第一類顧客的VIP服務就是公司與這類顧客保持最緊密聯系甚至結成戰略聯盟，采取主動積極的服務甚至作出一些超前的服務設想和服務儲備。公司可以在組織結構、業務流程等多方面上去適應對方。為對方提供專人專項的服務，盡最大的努力去滿足對方的需求，可以為顧客提供一體化的物流服務，從顧客角度出發為顧客設計系統的物流流程，來降低總的物流成本和提高顧客滿意度。對第二類顧客提供會員制服務，也要求與顧客保持親密的聯系，盡可能地去滿足顧客的個性化需求。主動了解服務是否與顧客所期望的相符合，了解不足之處并征求各種改進的意見和建議。盡可能通過顧客對公司提供服務的滿意度的提高，而促使這類顧客上升為第一類顧客，壯大公司的忠誠客戶隊伍。對第三類顧客主要提供標準化服務，也就是為顧客提供行業最基本的服務。這類顧客對公司來說相對次要，但并非不重要。這部分顧客的加入不但壯大了公司的顧客群和市場占有份額，擴大市場影響，而且也是公司在實施差異化戰略中有可能攤薄成本的重要源泉。這部分顧客中有些也有可能因其它公司提供更有針對性的服務而流失，有些也可能上升為公司重要的客戶。對這類顧客的服務可以僅限于事務性的反應型水平，但是服務完后應熱情鼓勵顧客有什么問題或不滿盡量提出，并給予盡可能的滿足或合理的解釋。實施這種差異化服務可把公司寶貴的資源重點放在前面兩類顧客身上。能把資產的效益發揮到最大。在保留重要顧客的同時也可以對有潛力的顧客進行有效的監控，隨時都可以把潛在客戶挖掘為重要客戶，并提高相應的客戶關系與服務水平。

2.2 運營管理策略

運作整合是物流企業根據客戶的要求，整合社會物流資源，完成特定的物流服務。運作整合要求有比較規范的運作機制、快速反應的能力及大量的可供選擇和調度的底層資源，如車隊、空運代理、海運代理、倉庫、報關公司、進出口代理商等。運作整合由于可以做到資源的共享，企業可以同時為比較多的客戶服務，并實現經營的規模效益。

基于業務和管理的多層次、多角度需要，第三方物流企業除了要分區域、分客戶、分產品、分時間段進行核算外，還應逐步建立起按訂單、流程和按更細的業務類型來反映公司各項業務的核算體系。只有做好這項最基礎性的工作，公司才能有效進行資源配置與發展潛力的分析與規劃和前置研究等關鍵工作。

（1）統一數據口徑，減少重復工作

統一公司損益類財務數據、運作統計數據的口徑，做到一次處理和核算就能滿足管理的需要，減少多次核算、復查等重復工作。

（2）建立人崗配置結構圖

統一公司內所有工作崗位的名稱和職責描述，制定出公司詳細的“人崗配置結構圖”，以便公司及時掌握工作崗位和人員的匹配、調整狀況，并規范工作崗位的變動。實現公司不同RDC/DC相同崗位之間的可比性。

（3）個人工作表現評估的量化考核

建立起員工薪金隨其工作績效浮動的機制。逐步實現每個部門、崗位和員工都有量化評價指標，并與激勵機制有機結合，其中一個目的是增加同一客戶的相同產品在不同RDC/DC的運作效率的可比性。

（4）新技術應用成為重要衡量指標

技術部要積極探討優化公司各類運作流程，如倉儲流程的再設計和運輸配載、運輸線路的最優化等。新技術應用情況將是衡量公司技術進步的一個重要指標。

2.3 KPI管理策略

物流運作能力具體體現為：訂單完成率高、運作成本低、運作時效性好、服務柔性化強、意外處理能力強、適應新業務快等，要建立以上的運作能力，必須在操作的規范性、員工的培訓、供方的選擇和評估、運作過程的協調和優化等方面不斷強化。第三方物流企業可采用平衡記分卡法對公司的運營進行管理，建立明確的切實可行的KPI體系。

2.3.1 客戶服務衡量指標

包括完成率指標；送貨準時率指標；訂單完成率指標；訂單完成周期指標；準時回單率指標。

2.3.2 內部運營衡量指標

（1）承運商考核指標：平均送貨準時率、平均接單率、平均事故扣款率、平均車輛到達正點率、平均準時回單率、對承運商的平均投訴率、承運商扣款率。

（2）運作部門考核指標：報表平均準時率、平均報表準確率、裝卸貨車次合格率。

2.3.3 財務指標考核

（1）運輸收費單考核：時間指標（準時提交率）、質量指標（運輸收費單的重量、體積、到達地、裝運編號、客戶訂單號等方面基礎資料的完整度）、完整指標（重單、漏單情況）、其他指標。

（2）倉儲收費單考核：時間指標（準時提交率）、質量指標（運輸收費單的重量、體積、到達地、裝運編號、客戶訂單號等方面基礎資料的完整度）、完整指標（重單、漏單情況）、其他指標。

（3）包裝收費單考核：時間指標（準時提交率）、質量指標（運輸收費單的重量、體積、到達地、裝運編號、客戶訂單號等方面基礎資料的完整度）、完整指標（重單、漏單情況）、其他指標。

（4）銷毀收費單考核：時間指標（準時提交率）、質量指標（運輸收費單的重量、體積、到達地、裝運編號、客戶訂單號等方面基礎資料的完整度）、完整指標（重單、漏單情況）、其他指標。

（5）合同指標考核：運輸合同考核指標（續約）、倉儲合同考核指標（續約）。

對于物流企業的各分公司（RDC/DC）則通過下列的平衡計分卡進行考核（見表1）。

把公司的戰略目標分解為可操作的工作目標，使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。通過一套具體的指標框架體系，能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來，使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯系起來。

參考文獻：

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