聚合產業發展“勢”實現企業“長實活”

楊關

公司在發展中形成了共識：即必須走聚勢合力發展的道路，必須走市場化發展的道路，必須走軍民融合發展的道路。

五年前，按照中航工業的戰略部署，中航機電系統有限公司（簡稱機電系統）組建。籌建之時，20多家單位只有50億元的軍品規模、民品80多億元的產出，卻匯聚了幾十個行當、一百多種產品，不少的企業既缺投入、又缺訂單。五年來，機電系統變革體制機制，創新商業模式，推動戰略落地，讓企業“長”起來、“實”起來、“活”起來。2015年，機電系統營業收入達到了480.65億元；利潤總額達到15.74億元；資產總額翻了一番多，達到859.94億元，形成了三個年產值超百億元的主要產業。

推動傳統產業轉型升級、新興產業占位突破讓企業“長”起來

企業指標體系的增長依賴于產業發展。機電系統按照“三個基于”的發展策略，即：基于核心能力的產業化發展、基于價值創造的資本化運作、基于員工成長的內生式增長，強化“one機電”的理念，遵循“1+3”的產業發展模式：“1”是指航空機電業務，包括軍用航空和民用航空；“3”是指從航空產業衍生出來的特種裝備及車船載系統，制冷和醫療器械，電力電氣裝備。形成了聚勢發展，合力競爭的良好態勢，以鏈成機電，明晰機電產業發展之路，讓經濟規模和效益同步“長”了起來。

航空機電產業是機電系統的立足之本，航空產業市場高度集中，全球同步競爭。公司在發展中形成了共識：即必須走聚勢合力發展的道路，必須走市場化發展的道路，必須走軍民融合發展的道路。在此共識下，制定了《航空機電產業振興計劃》，梳理了航空機電產業技術圖譜，明確了技術發展方向和突破的關鍵，為后續發展奠定了基礎。

機電系統強化“one機電”，將航空機電產業建設成完整的產業鏈和價值鏈，在內部建立起分工與協調機制，集成研發資源，協調產業分工，協同服務體系；在外部形成既可支撐主機產業發展，又可抱團參與國際競爭，融入世界航空產業鏈的集合體。一方面將航空機電產業鏈不斷向上游拓展，著力發展系統驗證能力，實現機電產業與主機研制同步；另一方面將航空機電產業鏈不斷向下游延伸，加強服務體系建設，努力實現服務規范化、標準化和品牌化。

2012年，公司成立懸掛發射系統事業部，整合3家成員單位懸掛發射業務，實現了“六統一”：即管理統一、研發統一、市場統一、試驗統一、生產統一和財務統一。懸掛發射系統事業部的組建，形成了集中研發、協同制造、集約服務，拉開了航空機電產業深度專業化整合的序幕。2013年，公司在總結懸掛發射事業部整合經驗的基礎上，整合5家成員單位的電力電氣業務，成立電力系統事業部，實現了由獨自發展向抱團發展的轉變。抱團發展，改變了過去航空機電產業各自為戰的狀態，公司還將對燃油、液壓、環控等系統進行專業化整合，以實現“專業化分工、精益化管理、模塊化生產”，進而推進管理集約化和服務體系化。

如此，經濟指標“長”了起來。機電系統“十二五”期間的銷售收入、利潤、EVA、總資產都得到大幅增長。2015年，在機電系統內的成員單位中贏得1億元以上利潤的企業已達到10家。

主業產品“長”了起來。“十二五”期間實現了航空軍品業績的翻番，交付能力和產品質量獲得了大幅度提升，使機電系統逐漸擺脫了過去被主機、軍方催交付、追質量的時代，機電系統開始從零部件工廠的集合轉變為系統級的供應商。民機產業正在以更快的速度贏得更多的機會和更好的發展勢頭，從合資、合作到自主研制，形成了包括C919、新舟700、AG600等新型民機在內的許多產品，取得了長足的進步。主業的比重由2010年的69%上升到2015年的89%；2015年營業收入比2010年增加266億元，主業增長達278億元。

非航空民品“長”了起來。在過去的五年里，機電系統非骯空民品的規模和效益取得了均衡增長，實現了諸多產品的市場領先。變速箱DCT核心控制電磁閥業務居全球市場第一，發動機VVT相關業務居全球市場第三；座椅調節機構中國市場居第一，變速箱換擋機構居全球領先、中國第一，成為大眾、奧迪、奔馳、寶馬等世界一流企業的重要供應商，并帶動車船載系統在一汽、東風、廣汽等戰略客戶的市場占有率提高，市場影響力進一步擴大。

堅持市場化導向，變革運行模式讓企業“實”起來

機電系統以聚勢轉型，規劃新興產業發展之策，讓企業“實”了起來。通過優化管理流程，夯實市場主體地位，推進了內部研發、生產與市場的整合，使企業“實”了起來。

機電系統以相關牽頭單位為依托，分別打造特種裝備發展平臺、制冷產業發展平臺、車船載系統發展平臺、電力電氣發展平臺、醫療器械發展平臺、機器人發展平臺。面對食品安全問題，機電系統融合專用車、制冷等產業優勢，與現代物流結合，大力發展冷車、冷箱、冷機等冷藏運輸業，打造“冷鏈”產業。隨著新型工業化發展步伐加快，機器人產業正在蓬勃興起，機電系統按照“基于核心能力的產業化發展”的價值理念，著手打造機器人研發試制中心、關鍵系統基地、產業化基地和營銷服務中心，聚產業之勢，走產品轉型升級之路。

機電系統堅持市場對資源配置的基礎性作用，按照“決策分層、資源統籌、戰略統一”的原則，推進事權劃分，有效發揮了各級組織的決策作用，促進各級組織建立了承擔責任機制和與其產業、資產、規模、風險度相適應的決策機制。完善了考核激勵機制，根據產業規模與經營復雜度、支柱產業與一般產業、資產投資型與運營管控型等不同類型，實施相應的考核激勵措施，調動各層級的積極性，推動了產業跨越發展。

為將戰略管控落到實處。公司結合“1+3”產業發展模式，按照“三個基于”的原則，梳理發展規劃，實現產業集中度，彰顯規模效應。同時，按照發展規劃和發展實際，對計劃所確定的指標進行調整、完善和修正，讓戰略變成行動，讓指標環環相扣，保證了發展的可持續性。五年來，機電系統的戰略更加聚焦，“1+3”產業的集中度由成立之初的56.6%提高到了現在的89%，企業經營“實”了起來。從總部到成員單位兩個層面、從戰略制定到戰略執行兩個維度都做到了“實”。五年來，機電系統的整合、協同能力大大提升，形成了發展的合力。在戰略的實施上，通過五年戰略規劃、三年滾動預算和年度經營計劃，不斷推進戰略落地，使戰略引領成為了現實。

將央企品牌、軍工價值和民營體制優勢有機結合讓企業“活”起來

機電系統堅持以“內聚外合”拓寬產業鏈條，通過激發內生活力，構建發展平臺，推動產業升級。內聚就是練好內功，提升企業的核心競爭力，實現內生式增長。外合就是通過“聯”、“融”、“購”，推動外延式增長，實現能力提升和規模擴張。“聯”就是“聯老師”、“聯用戶”、“聯老外”，站在巨人的肩膀上前行。“融”就是融技術、融市場、融資源。“購”就是通過購置優質資產，健全和延伸產業鏈條。

機電系統堅持以“內聚外合”拓寬產業鏈條，通過激發內生活力，構建發展平臺，推動產業升級。

除航空機電主營業務外，機電系統對特種裝備及車船載系統、制冷及醫療器械和電力電氣裝備三大支柱產業也作了明確要求，即在市場份額、技術體系、盈利能力上相互支撐。公司明確提出，三大支柱產業必須做到細分市場領先。2012年，公司以國產大型民用飛機項目為依托，與美國漢勝公司組建了電力系統合資公司，與美國派克公司組建了燃油液壓合資公司。2013年，公司成功收購揚州寶勝集團，開創了中央企業以無償劃轉形式收購百億級地方國企的先河，重組后的寶勝集團成為了國內外航空線纜主要供應商和電氣、物聯網、電子信息等產業的重要制造企業。2014年，公司完成對德國KOKI公司的并購，邁出了在國際市場上并購的第一步，并對提升公司車船載領域優勢地位，打造海外融資和發展平臺，奠定了堅實的基礎。2015年，又成功并購了法國冷藏車企業Lamberet，在高端冷鏈物流領域進行合作，進一步拓展了冷藏車產業鏈。

機電系統組建不久即啟動中航精機重組工作，將7家成員單位裝入上市公司，隨后又以上市公司為平臺，托管非上市企業，使中航精機從汽車零部件企業發展為航空機電產品為主的全新的上市公司，為機電系統公司實現整體上市邁出了第一步，2014年又啟動了“1008項目”。2010年以來，通過上市公司直接融資達43.7億元。2015年，下屬的寶勝電氣也成功在新三板掛牌上市，機電系統擁有了主板、中小板、創業板、新三板等所有融資平臺，形成了資本市場助力實業發展，實業發展放大資本效益的良好局面。2015年，完成與Hilite項目戰略投資者——國新基金7600萬歐元的交割，標志著機電系統在優化資本結構上的取得重大突破。

思想“活”了，企業的危機意識、創新意識、變革意識得到增強，“改變世界最短的路就是改變我們自己”的理念成為機電系統的共識。機制“活”了。機電股份通過積極探索機制變革新路徑，根據企業特點實施分類管理，進一步激活民品產業的發展動力。中航機電及中航機電全資或控股子公司、托管企業的核心團隊成員出資以資管形式參與定增。這是首例以資管方式實施的核心央企員工持股計劃，被業界譽為“軍工混改第一股”。中航電測、寶勝實現股權激勵，有效調動了各級經營者和骨干員工的積極性。機電系統在實踐中不斷地應用和有效的推進混合所有制改革，產生了新的發展動力，初步構建了“聚勢、品質、共享”的機電特色文化體系。

推進創新轉型，實行軍民融合實現可持續的“長、實、活”

經過“十二五”的發展歷程，機電系統確定的“十三五”的目標和戰略是實行軍民融合，建設具有核心能力的國際化企業。為實現這個目標，公司提出了推進創新轉型、實行軍民融合、實現可持續的“長、實、活”的思路。

如何才叫“活”？要做到基業長青就是要長久地活下去。要做到活下去，就要做好三個方面的工作。一是資金要“活”，保證現金流。要千方百計確保現金流充足，防范經營風險，盯緊市場，盯緊回款，盯緊重要的財務數據。二是資產要“活”，創造新價值。充分運用資產重組、結構調整、上市融資等各種手段盤活資產，繼續推進“瘦身運動”，有計劃地退出用工密集型和低附加值行業。對于困難企業，包括“僵尸企業”，通過專業化整合、內外并舉、兼并重組，加快產業結構的優化調整。三是機制要“活”，產生新動力。構建與市場接軌的用人機制、分配機制和決策機制，充分調動各級經營者和員工干事創業的積極性。

怎樣才能“實”？活是前提，實是手段，也是過程。機電系統提出，一是創新發展要“實”。通過“航空機電產業振興計劃”，以及智能制造等，全面提升航空機電產業技術基礎、產品研制、系統集成和演示驗證“四大能力”。運用信息化、數字化的發展和智能制造的技術進一步提升制造水平，用智能制造創造商業機會。二是改革措施要“實”。積極探索和推進機電系統層面的混合所有制改革，擴大國有資本的影響力和控制力。三是成本控制要“實”。主要包含控人和控虧兩方面。控人首先指的是減少法人數，減少公司的數量，改變公司法人數太多，公司太小的現狀。控制員工總數的增長，“十三五”的著眼點放在提升單位產出比和人均產出率上。控虧就是要嚴格限制非主業投資，重點清理潛虧和庫存，減少資金占用，有效降低運行費用。

什么才是“長”？企業增長是目標，也是戰略實施的結果。機電系統要努力實現基于核心能力的產業化發展、基于價值提升的資本化運作和基于員工成長的內涵式增長。做強做優做大必須要做到三個領先，做強意味著持續創新能力要領先，做優意味著創造價值的能力要領先，做大意味著細分市場要領先，而不是簡單的規模領先。其次是做到重點突出、平衡發展。目標是在“十三五”實現三個并重，包括軍機民機并重、國內國際并重、產品與服務并重。通過轉包生產、系統化的發展和軍、民機新研項目的承攬，進一步提高軍、民機的發展速度，提高民機在整個航空產業的占比；通過“十三五”的努力，使國際收入占整體銷售收入的比重由10%提高到20%；實現產品與服務并重，進一步拉動產品和制造業的發展。

面對未來發展的巨大挑戰，機電系統將堅持“1+3”戰略，聚焦主業發展，強化主業資源配置，全面提升主業管理能力及研發能力，實現細分市場領先。對標國內外先進企業，學習精益管理的先進經驗，提升企業價值創造能力。以資本為驅動，促進產業融合，充分發揮資本運作優勢，促進主業做強做優做大。改革體制機制，以市場化的用人機制激發企業發展活力，全面打造價值機電、變革機電、品質機電。