騰訊是如何做大的？

張興軍

中國互聯網史就是這樣一個又一個奇跡的締造過程，騰訊肯定不是最后一個。我們沒法去硅谷、以色列，以及任何一個其他的地方發掘出可以讓中國創新者予以借鑒的經驗，同樣也沒法用既有的定勢思維來預判中國巨頭們的前景。

一

剛剛查了一下騰訊股票，截至2017年3月15日午時，這家巨無霸的網絡公司已經達到了驚人的20357億港幣的市值。

記得在我大學還未畢業的2008年，就曾經為一家叫做《財經觀察》的雜志撰寫騰訊的稿件，事實上，在十年前，編輯就已經把文章的標題里用上了“帝國”的字眼。

從最初依附中國移動的夢網計劃起家，逐漸找到了自身的商業模式也利潤來源，然后成長為一家生態特征明顯的世界網絡巨頭。記得當時我關注的，就是騰訊的財報，它是如何賺錢的，記得非常清晰的是，騰訊在當時的利潤已經比網易、搜狐和新浪三家門戶網站的利潤之和還要多。到了今天，他們利潤之間的差距仍在放大。

吳曉波的《騰訊傳》，也是以一個財經記者和觀察家的角度，敘述和評論騰訊的非典型式的野蠻生長。作為《激蕩三十年》的作者，吳曉波在企業史和企業編年史的創作，一直是頗有心得的，他的類型化著作也一直深受讀者歡迎。

總體來說，幾十萬字的篇幅并不能全面地將騰訊發展的來龍去脈說清楚。

一方面，騰訊并不是一家重視自己歷史的企業，在蒙眼狂奔的網絡聚變時代，實際上也沒有哪家公司從一開始就能夠預知自己未來的成長路徑。而且，幾乎所有的公司都曾經瀕臨過生與死的抉擇時刻。

另一方面，一個擁有十數萬人的企業，其業務的紛繁結構，人才、戰略的獨特性與差異化，亦無法用數目字羅列的方式予以詳細敘述。

盡管如此，吳曉波的這本《騰訊傳》仍然是一本截至目前可讀價值最高的有關騰訊的專著。

二

今天這些屈指可數的巨頭網絡公司，大多經歷過互聯網泡沫、資金鏈斷裂、模式質疑這些足以牽一發動全身的危機。在互聯網創業的大潮中，能夠存活且成長得不錯的，都有其內在的基因與邏輯。像騰訊這種富可敵國、受眾覆蓋幾無死角，嵌入了大多數人生活方式的公司就更是如此。

吳曉波還概括了騰訊創始人馬化騰的七種武器，分別是產品極簡主義、用戶驅動戰略、內部賽馬機制、試錯迭代策略、生態養成模式、資本整合能力和專注創業初心。籠統而言，這種比較全面的總結，基本上也囊括了一家科技公司所包含的方方面面。產品、用戶、創新、戰略，這些普適性頗強的中性詞，用在騰訊這樣級別與成績的公司上，當然有著不一樣的意味。

也正因如此，今天來回看騰訊發展壯大的歷程，才更有了讓人唏噓的空間。

吳曉波說他在調研和創作的過程中，一直被三個問題所纏繞：

——為什么是騰訊而不是其他的互聯網公司，成為當今中國市值最高、用戶數最多、盈利能力最強的企業？

——為什么騰訊曾經遭遇空前的質疑，它所面臨的模仿而不創新、封閉而不開放的指控是怎樣形成的？

——中國互聯網與美國互聯網有什么異同？

上述三個問題的提出，事實上也就明確了本文的標題《騰訊是如何做大的？》關鍵所在。當然，吳曉波的“三問”，放在任何一家中國特色明顯的互聯網公司身上都很適用，無論是阿里巴巴、京東等電商王者，還是滴滴出行、小米科技等新銳領袖，其成長的因子都在這三問之中。

簡述騰訊的成長邏輯，無非就是如何黏住用戶的過程。而中國互聯網公司的成長歷史也早就驗證了，商業模式不是始而有之，而是在用戶的不斷累積中不斷發掘的。

騰訊成長的網絡環境，還不時興“忽略當下的利益而描繪未來的前景”，所以騰訊因為資金鏈斷裂而從朋友處融資時，后者拒絕接受騰訊的股票。

吳曉波，這種逆向巡航及精準定位，也是大多數成功公司在思忖自己如何成功的時候所采用的一般方法。當然，這也是無法證實和無法證偽的問題。因為最偉大的史家，也無法表明“如果不那樣做就會怎樣”的難題，因為他們只知道已知的因果。

在門戶風行的時代，騰訊只能算是網絡公司中的“二線”，中國網絡的中堅力量，彼時是新浪、搜狐和網易。

在游戲興起的時候，騰訊充其量也只是一個追隨者，朱駿的九城、陳天橋的盛大，哪一個都不是當時騰訊所能比擬。

在騰訊十幾年的發展中，也并非沒有遭遇過危機。外在因素上，有電信運營商甩開騰訊獨立發展和各大門戶網站紛紛推出即時通訊產品對其進行夾擊；內在因素，更有創始人之間對公司未來發展的爭議與分野。但最后，騰訊仍然脫穎而出，最終殺出了一條血路。

任何一家公司的量變聚變，都有著太多必然與偶然因素的疊加使然。阿里巴巴的金字塔上，有著軟銀孫正義和美國雅虎的傳說，同樣，當騰訊擁有幾百萬用戶時，它還沒有找到賺錢之道。如果不是創投機構IDG和李澤楷的電訊盈科，騰訊今天已不知已經淪落到何種程度。

三

一個QQ新聞彈窗的出現，就直接讓騰訊在門戶爭霸的領域優勢盡顯。一個QQ秀產品的發端，就讓騰訊不再發愁于如何通過用戶收費的難題。一個Q幣的上線，更是讓騰訊的增值服務愈演愈烈，甚至還早早就布局了自有的支付體系。其實，上述這些今天回看被認定為騰訊每一步制勝的秘鑰，都不是騰訊自己的發明或原創，但總能被騰訊的締造者們“拿來主義”，完美地嫁接到QQ龐大的生命體系當中。

騰訊后來直至今天都被稱為“公敵”，當然是其來有自的。而騰訊的厲（野）害（蠻）之處，就是不斷地在別人的地盤稱霸。簡單來說，所以靠的無非就是因為兩個產品——騰訊QQ和微信。

在騰訊的歷史上，和奇虎360周鴻祎的一戰，是可以載入中國互聯網史冊的。因為這一涉及到億萬用戶切身利益的戰役，直接叩開了騰訊過去的封閉之門：和奇虎360一戰，讓騰訊遭遇了創始以來的最大信任危機。當用戶利益遭遇裹挾，并讓主管部門出面干預之后，騰訊開始走向了開放。后來的騰訊WE大會，以及在新商業不斷崛起的潮流中不親力親為地發展一切，都和這次戰役有著直接的關系。

不得不提的還有微信的爆發，這個由當年騰訊收購的FOXMAIL的締造者張小龍開發的產品，讓騰訊一舉成為互聯網的頭把交易，同時也讓其社交領域的地位再一次被穩固確立，鞏固了未來十年甚至更久的統治性地位。也藉此，騰訊才在支付領域終于撼動了阿里支付寶的地位，至少目前看來二者已經平分秋色。

在戰略上，由前高盛高管所掌舵的投資、并購，讓騰訊組建了無出其右的利益與生態的聯合體，今天我們所熟知的京東、美團點評、滴滴出行、58同城、搜狗等等背后，都有著騰訊不可忽略的影子。

看騰訊的發展態勢，說其未來是星辰大海也不以為過。《騰訊傳》只是個開始，一家極具中國特色的互聯網公司，一家未來有機會和谷歌、微軟并列的巨頭企業，尚需在諸多領域去驗證自身的模式屬性和商業價值。

中國互聯網史就是這樣一個又一個奇跡的締造過程，騰訊肯定不是最后一個。我們沒法去硅谷、以色列，以及任何一個其他的地方發掘出可以讓中國創新者予以借鑒的經驗，同樣也沒法用既有的定勢思維來預判中國巨頭們的前景。

本文作者系《中國經濟信息》雜志副總編輯