創新班組管理模式夯實班組安全管理基礎

文/郝鑫

近年來,神華準格爾能源集團有限公司以精細化管理為理念，通過自下而上的頂層設計和自上而下的推進實施,全力打造班組管理體系建設新模式，力求實現班組作業標準化、班組管理自主化，從而提升班組管理績效水平，持續夯實班組安全管理基礎，使企業安全生產保持良好發展態勢。

一、創新班組管理制度，激發班組建設活力

一是完善管理制度，夯實班組管理基礎。針對各級班組工作內容，結合班組建設工作重點，公司每年對班組建設管理制度進行不斷完善，使班組建設工作更加具體，各項標準更加貼近實際、便于操作。各二級單位班組結合自身工作特點，在制度管理、班組長提拔、工作匯報法等方面不斷改進和加強，形成了各具特色的班組日常工作機制，使班組基礎工作更加扎實，班組管理水平得到顯著提高。

二是細化考評標準，激發班組建設動力。公司從班組安全、成本核算、班組長管理等方面進行細化考評標準，對班組在技術創新、隱患排查等方面做出突出成績的給予相應加分。嚴格執行考評機制，根據考評結果對班組和個人實施激勵；嚴抓班組的績效獎金分配，增強績效獎金分配的透明度，員工的日常考勤、特殊業績等明細及時公開，使分配更具民主性、公正性，從而最大限度地激發員工的積極性和創造性。

二、強化班組長管理，保證班組工作高效開展

一是把好選拔任用關。班組長選拔堅持實行公推直選，真正選出有能力、有素養的合格班組長。合格的班組長要具備以下條件：政治素質好、技術業務精、管理能力強、文化素質高、群眾基礎好；優先在具備大專以上學歷、技師資格以及中共黨員的管理后備班組長中選拔使用，保證人盡其才，更好地提高企業班組管理水平；在競聘過程中，做到公平、公正、公開，讓選拔出的班組長不僅能體現其個人意愿，更能代表單位意愿與職工民主意愿。

二是抓好培訓學習關。班組培訓在著眼整體素質提升的基礎上，重點突出班組長培訓。班組長除參加公司內部的日常培訓學習外，部分班組長還要積極參加專題培訓。為有針對性地開展好班組長培訓工作，通過“走出去”的方式邀請專業的培訓機構對班組長進行系統培訓。培訓前，先對培訓方進行實地考察，對培訓場地、設施、師資、培訓方案等進行調研，提出培訓需求，著眼企業發展，注重生產一線具體問題，注重安全風險管理，重點對班組長在管理、技術、思想、文化等方面制定適合公司實情的培訓方案。培訓后，對每次培訓效果進行綜合評估，確保培訓質量符合現場實際，使班組長知識及時得到更新，提高班組長班組控制能力、現場管理能力、綜合協調能力和獨立指揮能力，達到班組長的崗位工作需要。

三是抓好激勵考核關。完善班組長管理考核機制，定期進行考評，按時兌現獎懲，形成能者上、庸者下的合理競爭機制。公司每年拿出150萬元用于發放班組長津貼，并將班組長日常考核和津貼發放掛鉤，充分發揮考評激勵作用，對能出色帶動職工完成生產任務，專業技能及管理能力突出的班組長通過各種途徑進行獎勵，調動其積極性，確保班組長發揮作用最大化。

目前，公司已初步建立了科級管理人員后備人才管理機制，將班組長納入人才庫進行管理，打通了班組長的晉升通道，不僅讓班組長政治上有待遇、經濟上得實惠，還要發展上有奔頭。

三、提煉系列工作方法，把握班組工作著力點

一是班組長“三步”匯報法。針對班組長普遍存在會干不會說、表達能力較差，干活是技術大拿、溝通能力欠佳，日常工作完成好、整體管理思路不清晰的現狀，公司設計了班組長“三步”匯報法模板：第一步，先匯報本人及所在班組的基本情況，第二步，匯報近期工作成績和好的做法，第三步，匯報存在的問題和下一步的工作重點。

技術比武實操考試

技術比武

班組長“三步”匯報法是一種嚴謹的工作法，它從辯證法的高度解決了班組管理是什么、為什么、怎么辦的問題，理清了班組長工作思路。

二是班組命令復誦法。在班組日常工作中，尤其是檢修等作業過程中，發令人與接令人、操作人與監護人或處于同一空間內，或處于不同方位，進行正常操作或應急處置時，如熱機起停、升降負荷、閥門開關、電氣倒閘及重大保護投退等，由于空間、環境比較嘈雜或其他原因容易導致接令有誤、操作錯誤。為有效避免誤操作，公司總結出一套命令復誦工作流程：上級對下級發布的操作指令，在接令人接受指令后不能馬上操作，而是重復指令或通話內容以進一步確認指令的過程，然后執行。

三是現場檢修“5+2”觀察法。面對突發故障檢修較多,現場檢修環境復雜多變的實際,公司總結形成班組現場檢修“5+2”觀察法。“5+2”觀察法概括起來有兩個方面的內容。其中“5”指的是“班前五分鐘觀察”，即班組長安排任務到達檢修現場后，不急于下令干活，而是用五分鐘時間對檢修現場的環境、被檢修設備、檢修使用的工器具以及檢修人員的精神狀況進行仔細觀察，確認沒有安全隱患后再下令檢修。“2”指的是“班后兩分鐘復查”，即作業完成離開現場前，用兩分鐘時間對檢修現場進行復查，查看人員是否全部到齊、檢修設備是否完好、檢修現場是否清理干凈、檢修工器具是否有遺留等。“5+2”觀察法是在進入作業現場后，再次對工作任務、檢修工序、管控措施進行危險源再辨識的一種事前風險預控，同時也是作業完成后對現場人員、設備設施的事后復查，本質上體現了檢修作業全過程的閉環管理。

四是“反三違”分析法。公司針對班組員工發生的“三違”現象，組織責任班組全體成員，通過“三違”責任人陳述“三違”發生的原因及其思想認識，全體參會成員依據相關規章制度對“三違”發生的真正原因、可能造成的嚴重后果、如何有效防范等方面進行深入系統分析，達到幫教一人、警示大眾、舉一反三，遏制“三違”再次發生的目的，總結形成了“反三違”分析法。發生“三違”后，不是簡單的罰款、通報，而是針對“三違”進行剖析，對職工來說就是一個危險源重新學習的過程。針對不安全行為的有意或無意分析，根據員工不安全行為矯正辦法，對有意的違章行為，進行安全態度和安全思想的教育，對無意的不安全行為，進行相關知識學習和本崗位危險源學習。教育對象不局限于違章本人，還要進行事故案例教育，使班組全體成員通過活生生的案例理解違章后產生的嚴重后果，這樣既推進了本安建設工作，又有針對性地提出克服不安全因素的有效方法。

總之，班組建設是一項基礎性、長期性、戰略性的工作，是一個龐大的系統工程。構建科學的管理體系是推進班組建設的根本保障。經過多年的工作實踐，神華準格爾能源集團有限公司構建起具有準能特色的班組建設體系，在該體系的指引下，公司班組建設呈現出工作載體多樣化、安全生產標準化、動態達標制度化、班組管理民主化的良好局面。