創(chuàng)新員工績效考核體系的思考與實(shí)踐

文/馮占軍

近年來，中煤榆林能源化工有限公司為提升員工的績效管理水平，積極探索更加完善且符合企業(yè)實(shí)際的員工績效考核體系，以確保考核的客觀性、公正性，并充分發(fā)揮績效考核機(jī)制的激勵(lì)約束作用，為選人用人提供了科學(xué)依據(jù)，進(jìn)而激發(fā)了員工的內(nèi)生動力，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、員工績效考核體系建設(shè)的相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.員工績效考核體系管理變革

中煤榆林能源化工公司聯(lián)合外部咨詢力量組織開展員工績效考核管理變革工作。經(jīng)前期調(diào)研周邊類似企業(yè)，并結(jié)合公司人員以及崗位的實(shí)際情況，最終建立了一套相對完整、適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需求的員工績效管理體系，管理變革取得了顯著成效。新的績效管理體系主要采用360度考核的方式，對員工的工作業(yè)績和周邊績效進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果作為分配年終獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。

360度考核方式的引入是此次績效管理體系變革的重大突破，在很大程度上解決了過去考核存在的問題，從多方面提升了員工管理成效。一是360度的考核方式打破了上級考核下級的傳統(tǒng)考核制度，避免了過去考核中極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”“集中趨勢”“個(gè)人偏見”“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，使整體評價(jià)結(jié)果趨于客觀、公正；二是360度的考核方式從某種程度上代表了公司對員工的重視與信任，讓每位員工都參與到考核評價(jià)中，從而提升員工的工作積極性與組織忠誠度；三是360度的考核方式可從不同的考核主體中獲取對同一個(gè)被考核者的評價(jià)與看法，可以讓公司更立體化地了解每位員工的工作表現(xiàn)；四是360度的考核方式可讓員工從上級、平級、下級和客戶多個(gè)方面得到信息反饋，可幫助員工充分、真實(shí)地了解別人對自己的評價(jià)，并在工作中作出針對性的改進(jìn)；五是360度的考核方式讓員工認(rèn)識到團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，從而有利于在公司中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氛圍，促進(jìn)公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

另外，在考核內(nèi)容方面，中煤榆林能源化工公司細(xì)化業(yè)績考核與周邊績效考核的具體內(nèi)容，使考核更加具體；在考核組織方面，進(jìn)一步理順考核關(guān)系與考核流程，使考核實(shí)施有序高效；在考核評價(jià)操作方面，借助外部咨詢力量，引入考核評價(jià)在線平臺，提升考核評價(jià)效率；在考核結(jié)果應(yīng)用方面，使年終獎(jiǎng)金分配與員工業(yè)績表現(xiàn)緊密掛鉤，獎(jiǎng)金分配依據(jù)更明確、更客觀，員工滿意度明顯提升。

2.員工績效管理體系持續(xù)優(yōu)化

隨著公司人員以及生產(chǎn)運(yùn)營的不斷壯大，中煤榆林能化公司崗位系列不斷完善，操作系列職工所占比例增加。為持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有員工績效管理體系，公司制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃，對行政管理系列和操作系列采取不同的績效考核方法，并順利實(shí)施，取得了顯著成效。

總結(jié)2016年員工績效考核的問題和經(jīng)驗(yàn)，對員工績效考核體系做了一系列優(yōu)化和調(diào)整：一是將周邊績效考核內(nèi)容由五個(gè)調(diào)整為四個(gè)，使周邊績效的考核重點(diǎn)更加突出，考核效率得到提高；二是將工作業(yè)績的考核權(quán)重由50%調(diào)整為60%，提升了工作業(yè)績表現(xiàn)在考核中的重要性，一方面提升了考核評價(jià)的客觀性，另一方面引導(dǎo)員工努力提升工作業(yè)績，為公司整體發(fā)展助力。

二、現(xiàn)有員工績效考核體系存在的問題

1.績效計(jì)劃管理

一是業(yè)績考核導(dǎo)向不清晰，未能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。工作業(yè)績的提升是推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵之一，但現(xiàn)有業(yè)績考核沒有設(shè)定明確的考核指標(biāo)，工作業(yè)績的考核重點(diǎn)和導(dǎo)向不清晰，評價(jià)范圍廣，針對性不強(qiáng)，未能有效推動公司整體業(yè)績的提升，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，評價(jià)偏主觀判斷，缺乏客觀依據(jù)。現(xiàn)有的考核體系中規(guī)定，90～100 分為 “優(yōu)秀”，75～89 分為“良好”，74分以下為“待改進(jìn)”。評價(jià)者只能在這個(gè)分值的參考范圍內(nèi)進(jìn)行評分。評分標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，一方面，各評價(jià)等級沒有具體的描述，評價(jià)者只能按照主觀判斷評分，導(dǎo)致評價(jià)者之間、評價(jià)者與被評價(jià)者之間未能達(dá)成共識；另一方面，業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)未能完整體現(xiàn)述職報(bào)告、個(gè)人年度總結(jié)的重點(diǎn)內(nèi)容與結(jié)果。

2.績效過程管理

一是缺乏績效反饋與面談機(jī)制。現(xiàn)有績效管理體系缺少績效反饋與面談機(jī)制，績效結(jié)果出來后，未開展績效反饋與面談工作。這種情況可能導(dǎo)致員工未能充分了解考核結(jié)果，考核者與被考核者之間未能對考核結(jié)果達(dá)成一致，員工無法從考核中了解自身在工作中的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方，從而無法擬定針對性的工作改進(jìn)計(jì)劃與目標(biāo)，使考核僅成為年終獎(jiǎng)金分配的工具，未能真正起到激勵(lì)、引導(dǎo)員工提升工作績效的作用。二是缺乏績效溝通與輔導(dǎo)機(jī)制。績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，績效計(jì)劃制定后需要管理人員和員工進(jìn)行多次溝通與適當(dāng)輔導(dǎo)才能保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而現(xiàn)有的績效管理體系缺乏對績效溝通與輔導(dǎo)的重視，沒有設(shè)定相應(yīng)的管理機(jī)制與流程，不利于員工績效的提升和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.績效考核管理

現(xiàn)有的績效考核組織有序，流程清晰，職責(zé)明確，但業(yè)績考核關(guān)系的設(shè)定尚有進(jìn)一步優(yōu)化的空間。360度評價(jià)的方式有利于從各個(gè)層面全面了解員工的行為、能力與態(tài)度的表現(xiàn)，但并不適用業(yè)績完成情況的評價(jià)。一般而言，工作業(yè)績是從公司整體目標(biāo)出發(fā)，層層往下分解給部門及員工，評價(jià)時(shí)，理應(yīng)采用從上而下的方式，由直接（有時(shí)還包括間接）上級對下級的工作業(yè)績完成情況進(jìn)行評價(jià)，這樣才能保證公司目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性。而現(xiàn)有的績效管理體系采用360度的方式評價(jià)員工業(yè)績，不僅增加了工作量還降低了評價(jià)的效度。

4.績效結(jié)果管理

一是考核結(jié)果未拉開差距，薪酬激勵(lì)作用不明顯。現(xiàn)有的績效考核體系中，個(gè)人綜合考核得分排名前20，且考核得分在90分以上為優(yōu)秀，考核系數(shù)1.05；個(gè)人綜合考核得分75分以下為待改進(jìn)人員，考核系數(shù)0.90；其余為合格，考核系數(shù)1.0。系數(shù)最高值與最低值相差0.15，差距較小，對員工的激勵(lì)作用不明顯。

二是績效結(jié)果應(yīng)用單一，與人力資源管理其他方面脫節(jié)。績效考核結(jié)果未能應(yīng)用于人力資源管理的其他領(lǐng)域，如員工的職位調(diào)整、培訓(xùn)計(jì)劃、人事決策、人才儲備等方面，因此對員工的激勵(lì)不夠全面，也不利于推動公司人力資源管理的整體提升。

三、現(xiàn)有員工績效考核體系的改進(jìn)措施

1.績效計(jì)劃管理

構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系。績效考核的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為此，要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效指標(biāo)體系。一是通過戰(zhàn)略研討的方式，澄清公司戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面提煉戰(zhàn)略核心要素，繪制公司戰(zhàn)略地圖。二是提煉實(shí)現(xiàn)各戰(zhàn)略核心要素目標(biāo)的公司級的績效計(jì)分卡，明確各指標(biāo)定義、計(jì)算公式、承擔(dān)部門/公司、目標(biāo)值及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。三是結(jié)合從公司績效計(jì)分卡分解的指標(biāo)和部門核心工作職責(zé)，編制各部門績效計(jì)分卡。四是結(jié)合部門指標(biāo)和崗位核心工作職責(zé)，編制員工績效計(jì)分卡。通過從上而下、層層分解的方式，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可衡量的績效考核指標(biāo)分解到各部門與員工，使考核直指公司戰(zhàn)略。

明確、細(xì)化考核指標(biāo)的定義與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確、細(xì)化指標(biāo)定義與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，才能使評價(jià)結(jié)果更加客觀公正。對于定性指標(biāo)而言，需明確指標(biāo)的定義，并根據(jù)考核內(nèi)容具體描述每個(gè)評價(jià)等級的具體描述。對于定量指標(biāo)而言，需明確指標(biāo)的定義、考核口徑、計(jì)算方法/公式、以及量化的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2.績效過程管理

構(gòu)建完善的績效反饋與面談機(jī)制。通過績效反饋與面談，可讓員工知道哪些方面做得好，哪些方面需要改進(jìn)；可將公司的目標(biāo)層層傳遞給員工，指引員工的行動方向，幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

加強(qiáng)績效過程的溝通與輔導(dǎo)。績效過程的溝通與輔導(dǎo)是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，在很大程度上決定了員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從管理者的角度來看，只有在過程中及時(shí)掌握下屬工作進(jìn)展情況，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，才能及時(shí)協(xié)調(diào)各方面資源，對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)和支持，并做出最客觀、公正的評價(jià)。從員工的角度來看，只有在過程中不斷得到績效反饋信息和管理者的評價(jià)和支持，才能在遇到困難時(shí)充滿信心，及時(shí)調(diào)整工作方式方法，逐步提升績效水平。

3.績效考核管理

在基于戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)體系構(gòu)建的基礎(chǔ)上，梳理工作業(yè)績評價(jià)關(guān)系。要從公司整體目標(biāo)出發(fā)，自上而下對工作業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。一般而言，工作業(yè)績是由直接上級進(jìn)行評價(jià)，或由直接上級和間接上級共同評價(jià)。工作業(yè)績指標(biāo)中如有個(gè)別特殊情況，需直接上級或間接上級以外的主體評價(jià)的，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而定。

4.績效結(jié)果管理

適當(dāng)拉開考核差距，提升員工績效效果。具體有兩種方式：一是考核結(jié)果分檔不變，調(diào)整對應(yīng)考核系數(shù)，提高最高值，降低最低值；二是增加考核結(jié)果分檔，調(diào)整對應(yīng)考核系數(shù)，提高最高值，降低最低值，并調(diào)整最高檔所在員工人數(shù)為排名前的10%。

完善績效結(jié)果應(yīng)用，提升整體管理水平。將考核結(jié)果應(yīng)用到人力資源日常管理的其他方面，一方面可最大限度地發(fā)揮績效管理的作用，另一方面，帶動人力資源管理其他模塊的提升。考核結(jié)果的應(yīng)用通常在四個(gè)方面可供參考：一是參考績效考核結(jié)果確定下一年度員工標(biāo)準(zhǔn)薪酬變動，二是參考績效考核結(jié)果進(jìn)行員工職位晉升或調(diào)整，三是參考績效考核結(jié)果確定教育培訓(xùn)的安排，四是參考績效考核結(jié)果制定員工人才發(fā)展方案。

總之，員工績效考核體系建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)、不斷改進(jìn)的過程，不可能一蹴而就，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績效管理的快速提升。只有隨著企業(yè)績效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。