一紙“契約”激活力
——山西焦煤西山煤電五麟公司國企改革探索紀實

文/王西勇

山西焦煤西山煤電五麟公司成立于2003年。2008年以來，焦炭價格持續下跌，企業利潤急劇下滑，五麟公司陷入了連年虧損的泥潭。

2016年底，在山西焦煤的推動下，西山煤電在五麟公司等五家單位試行了契約化管理。以此為契機，五麟公司克服重重困難，在契約化管理的道路上越走越順，激發了企業的發展活力。

減肥瘦身打基礎

部、科室由45個減至16個；處級干部由11人減至9人，副科級以上干部由81人減至60人，機關人員由76人減至41人——五麟公司以減肥瘦身為手段，為實施契約化管理夯實基礎。

優化人力資源配置是深化國企改革的重要內容。作為一家勞動密集型企業，五麟公司人力成本比重居高不下，人員眾多、機構繁雜、效率低下已成頑疾，優化人力資源配置的目的在于，讓臃腫的組織架構減肥瘦身，讓企業輕裝上陣。五麟公司董事長、總經理魯建勛認為，只有在此基礎上，契約化管理才能有效實施。

五麟公司對原有的機關部室進行了重新整合，合并了業務重合的部門，重新厘清了職責，核定了崗位人員。例如，將原料部和營銷部合并為購銷部，取消了供應部、工程部、計劃部等；政工部從以前的五人核定為兩人，人力資源部由五人核定為三人。同時，還對生產單位重新核定崗位人員，在滿足生產需求的情況下，按照能少則少的原則，確定了九個生產車間的職數。

五麟公司還先后對處級干部、科級干部進行減員，削減副處級干部兩人，移交山焦西山；50歲以上科級干部全部離崗，按照自愿原則合理安排；分流富余機關科員35人，補充到生產部門。同時鼓勵富余人員停薪留職。

人力資源優化配置激發了員工的干勁和潛能。例如，五麟公司購銷部職員孫文芳，自從減員后她的工作任務重了，不僅要干好原先財務統計工作，還要做好銷售工作。這些工作原來由四名人員做，現在全部由她一個人完成——這是五麟公司優化人力資源配置的一個縮影。

改革必然涉及到一部分人的利益，如何做好轉崗人員的思想工作，五麟公司下了很大功夫。一方面召開大小會議，與職工們談心對話，講形勢、講困難；另一方面，給轉崗人員創造就業機會，優先予以安排。通過各方面努力，保證了改革平穩進行。

優化人力資源配置的改革，讓臃腫的機關立即瘦身，極大地緩解了企業的人力成本壓力，也為契約化管理的實施打下了堅實的基礎。今年，五麟公司預計可轉崗分流職工100余人。

簡政放權激活力

泛行政化，已成為制約國有企業發展的障礙之一，深化國有企業改革必須簡政放權，不斷弱化“官本位”觀念，強化自主權。契約化管理是去行政化的有力手段，其核心是放權。

2016年底，山焦西山煤電聘任魯建勛為五麟公司董事長、總經理，劉生瑞為五麟公司黨委書記，與他們簽訂了契約合同和責任目標書。合同條款顯示，他們具有人事任免權、資金使用權、自主經營權等權力，并規定了其履行的責任和義務，要求五麟公司2017年全面止虧。該合同期為三年，每年一簽。照此看來，魯建勛就是山焦西山高薪聘請的CEO，他掌管著五麟公司的發展命脈。

山焦西山煤電公司層面放權，五麟公司同樣把放權作為契約化管理的重要內容深入推進，從上至下、層層放權。公司按照新的人力資源配置架構，選聘了7名處級以上班子成員，并進行了詳細分工。隨后又召開了黨政聯席會議，選聘了新的部室主管和車間主任，并與6家經營生產單位簽訂了契約合同，賦予了他們獨立自主的經營權，允許契約者自主決定本單位的生產組織方式，自主制訂規章制度、人事任用、獎懲辦法、薪酬分配方案等，實現企業所有權與經營權分離。

權力的下放，讓生產經營單位真正有了話語權和自主權。據化產車間主任羅成介紹，以前車間要買材料配件，需要匯報、請示，審批環節多，經常耽誤工作，效率極其低下。如今，在條件允許的情況下，車間主任直接做主就可以。契約者根據契約合同賦予的權力，自行決定本部門及本車間的支出費用，買什么、不買什么，他們說了算。因為對車間有了自主權，契約者工作起來得心應手，尤其在人員的使用上尤為凸顯。五麟公司給化產車間核定定員為62人，但實際上他們只安排了54人。因為人員的多少直接影響到車間的成本。

放權并不等于不管。公司其他職能部門對經營生產單位還負有監督權、考核權，如發現生產經營單位安全工作不到位、成本管控不力，公司將給予嚴厲的資金處罰或免職處分。

契約化管理是去行政化的有力體現。公司充分下放權力給契約者，減少對經營生產的行政干預，不僅激發了中層干部的積極性，同時也杜絕了扯皮現象的發生，大大提高了工作效率。

肩負責任勇擔當

有權必然有責任，契約者不僅要履行好自己的權力，更要履行好自己的責任和義務。這項改革就是讓權力和責任相互匹配，將干部職工的利益與企業的發展捆綁起來，從而形成利益共同體。

在下放權力的同時，山焦西山煤電及五麟公司明確契約化管理薪酬的獎罰機制。契約者工作任務如果完成不好，輕則減少收入，重則摘下官帽；如果超額完成，會收獲豐厚的回報。契約化管理讓強者生存，弱者走人。自簽下“一紙契約”后，魯建勛圍繞經營管控目標，深入剖析了企業存在的問題和困難，召開大小會議研討應對危機的措施，出臺完善了各項管理制度，對公司內部進行了一系列的契約化改革。為更好地完成止虧目標，魯建勛對各項指標情況進行了充分調研，并科學建立了各項考核指標，逐項分解到生產經營單位，將壓力層層傳遞給中層干部……

與魯建勛相同，在五麟公司內部實施契約化的中層干部也肩負重任。“全年費用控制在963萬元內，完成考核指標，按節余部分的20%予以獎勵；未完成考核指標，按超出部分的10%予以扣罰。”這是化產車間指標考核細則中的一項內容。當化產車間主任羅成拿到這一考核方案后，既沮喪又歡喜。沮喪的是成本指標比上年降低了35%；歡喜的是獎勵從未這樣高過。為完成既定指標，羅成帶領化產車間的職工積極行動起來——他在內部重新選用了車間隊干部，建立了詳盡的考核辦法、管理制度和工資分配制度，合理安排崗位人員，將契約化之前的82人削減至54人……

五麟公司層層傳遞壓力和動力，激發了各級干部和職工工作熱情。這一良性循環，讓企業發生了喜人變化，從領導層到中層干部、再到職工，大家擰成了一股繩，都把企業當家來經營，人人肩上有擔子了，發牢騷的少了，主動干活的多了，經濟狀況逐步向好，企業出現了新氣象。

契約化管理真正使干部能上能下、職工能進能出、工資能高能低。目前，這項改革雖然取得的成績難以用數字來體現，有些制度還有待進一步完善，但不可否認，在企業生死存亡之際，“一紙契約”改變了企業發展軌跡，也改變了大多數人的人生軌跡。