“三考一聘十二級臺階”人才工程的探索實踐

文/劉孝孔何祥成

考試選拔立足于“專、精”，即根據各專業業務不同特點，細分專業在全集團縱向選拔、橫向比較，篩選各類人才。選拔考試命題由內外部專家共同完成但以外部專家為主，外部專家由集團領導和組織人事部門聯系確定，內部專家從臨礦集團專家人才庫抽簽確定。命題、閱卷過程對專家及監督工作人員全封閉管理。考試結束后，在集團公司網站公開筆試成績并通知至所在單位和本人。

2016年5月至2017年6月，臨礦集團已順利完成財會、煤質洗選、人力資源、工程技術等25個專業2939人的全員考試和專業選拔工作。為保證考試選拔的公心、公正、公道，集團紀委對各專業選拔考試進行全過程監督把控，將每一個專業報名、考試、成績等情況全部予以公示公開。截至目前，管理技術人員的“三考一聘”考試選拔已經全部結束，下半年開始全面實施技能人才的“三考一聘”選拔工作。

2.創新評才機制，立體考察容才、聚才

考試選拔是基礎，主要側重考察理論知識而無法反映綜合素質，因此全面、客觀、準確、科學的考察才是合理選拔人才的關鍵。對此，臨礦集團在“平面化測試”的同時開展 “立體式考察”，創新評才機制，根據筆試成績，按照一定比例，劃定考察人員名單，組織人事部門會同相關專業人員實施 “360度”測評，細選各類人才。

“360度”測評考察堅持“任人唯賢、德才兼備、以德為先和群眾公認、注重實績”的原則，以品質、才干、潛力評價為重點，采取書面述職、履歷分析、三維測評、縱深了解的方式進行。

考察組查看被考察者述職報告和履歷信息，并通過組織分管領導、專業部門內外及組織人事負責人等填寫《入庫人員360度面試評價表》，測評了解人際關系、專業技術、創新思維及廉潔自律、發展潛力等，立體式反映被考察人員德、能、勤、績、廉等綜合情況，真正將工作表現好、專業水平高、業務能力強、發展潛力大的被考察人員選拔進入企業人才庫。

3.創新推才模式，實績考核納才、勵才

面試考核講實績、重能力，從“關起門評價”到“敞開門亮相”，創新推才模式，精選各類人才。為杜絕重理論輕實踐、重知識輕應用等情況的出現，通過不同層級人員現場座談，查看個人歷年業績資料，并對其本人進行面試評價及團隊角色測試，以“敞開門亮相”模式全面考核團隊角色、工作實績、解決問題能力等，防止“高分低能”“眼高手低”，真正將才干素質放在選人用人的關鍵位置。

在流程設計上始終堅持對每個專業所有選拔入庫的人員全部進行考察面試和綜合評價。考試選拔總成績按照筆試占40%、測評占20%、考察占40%的方式加權。對于考試成績在前10名的入庫人才，給予2000元獎勵，并擇優選拔使用，對組織有力、考試優良的單位通報表彰。

通過各專業選拔考試，財會、工程技術、人力資源、計算機等25個專業共計383人已順利通過考試選拔進入集團公司拔尖人才庫進行入庫培養鍛煉。臨礦集團將采取走出去、請進來等不同方式對入庫人員進行業務能力、綜合素質全方位培訓，強化在干中學、學中干，用三到五年時間培養一批青年中堅力量。

4.創新用才方式，多種形態聘才、儲才

“三考一聘”實施以來，考出了一批專業人才、評出了一批優秀人才、推出了一批骨干人才，臨礦集團堅持“把合適的人放在合適的位置”的用人理念，實行“一考多用”，創新實現了機關選任、基層提拔、雙向任職、人才庫鍛煉等多種形態的聘才、用才、養才方式。目前，已選任處級(高級技術)干部14人；提拔任用科級中級技術崗位176人（含建議基層單位提拔或獎勵人員），選拔交流任職55人（含單位間交流任職人員），平均年齡29.3歲，其中本科及以上學歷的占82.8%，呈現基層化、年輕化、專業化、學歷高、情商高、素質高的“三化三高”現象。同時，“三考一聘”釋放了臨礦人才的“蝴蝶效應”，基層與機關形成上下聯動、基層與基層左右互動，僅以基層機關雙向任職為例，基層單位一人到機關任職，影響帶動一人或多人流動調整，使人力資源成為一潭活水，有效激發出人才隊伍的內在動力活力。

二、管理、技術、技能——“三通道十二級臺階”

1.“三通道”互通互聯

根據企業的實際和人才隊伍現狀，臨礦集團為員工創造性規劃管理、技術、技能三個成長通道，三類人才并軌，能夠獲得同等地位、同等報酬，實現同等價值、同等發展。管理、技術、技能“三通道”均按照四層十二階模式設計，管理與技術、技術與技能、技能與管理，通道兩兩對應互通。三類人員縱向上可以向本序列高層次崗位發展，橫向上可以在不同崗位序列間競崗流動，筑就了三類人員互通互聯的成長線，實現了人才成長從管理“獨木橋”到多通道的轉變，構建起了人才立體化成長通道，使更多的專業技術人員及技能人才在自己從事的領域內就可以充分施展才華，有了更寬廣的發展空間。

2.構建十二級“階梯”

管理通道從高到低設置四個管理層次，每個層次又設立三個崗位；技術通道從高到低設置四個技術層次，每個層次設立三個崗位；技能通道從高到低設置四個層次，每個層次設三個技能崗位。專業發展序列的建立明確了達到的階段目標的時間點，使各類人員學有方向、趕有目標，讓人才可以全身心投入到自己熱愛的崗位工種，充分發揮自己的優勢和能力。

3.聘任補貼“全員攀登”

為鼓勵各單位具備專業技術資格人員積極晉升技術職稱，臨礦集團對具有專業技術任職資格（含職業資格）的，按不高于本單位具有專業技術任職資格人數80%的比例享受處級、中級、副高級、正高級職稱補貼，分別為200元/月、400 元/月、800 元/月、1000 元/月，不區分管理、技術、工人崗位的限制。技能序列實行聘任制管理，根據各單位實際情況可采取聘任補貼制和崗位薪酬制，其中聘任補貼制一般適用計件崗位人員，執行補貼標準從初級工100元/月到首席工匠5000元/月不等。同時，印發《首席資深專家等人才推薦選拔工作暫行管理辦法》，開展首席資深專家評審工作，首席資深專家等人才實行任期制，任期為三年，在任期內根據實際情況可享受相應職級薪酬待遇，或每月發放一定數額的高層次人才特殊津貼。

三、“三考一聘十二級臺階”的成效與啟示

“三考一聘十二級臺階”是臨礦集團對人才選拔培養機制進行的初步探索，取得了一定的成績，豐富了國有企業人才選拔培養的內涵，對其他企業尤其國有煤炭企業人才選拔培養模式的改革和機制的創新具有一定的借鑒意義。

“三考一聘”：通過專業考試選拔，臨礦集團形成了公平公正、競爭擇優、能上能下、能進能出、雙向任職的人才選拔和流動任用機制，廣大干部職工的思想觀念發生了新的變化，學習意識、競爭意識、展示意識明顯增強，主動學習專業知識、積極鉆研業務技能、積蓄儲備自身能量的風氣逐步形成；優化增強了各專業后備人才的培養與儲備，建立建設了大數據人才庫，加快了各專業的人才隊伍梯隊建設，為集團公司各個專業工作開展注入了新的激情與活力；展示了臨礦集團各級各類專業人才的能力水平和精神風貌，是對所有專業崗位人員知識能力水平的一次全面體檢和拉練，也是對廣大年輕優秀專業人才綜合素質的一次展示和檢閱。

“三通道十二級臺階”：通過設計職業發展路線圖，為大多數技術及技能人才提供了多種職業發展渠道，打破了多年來以行政管理為主要特征的人員單序列傳統人才發展模式，每個人都可以選擇適合自己的發展路線，事業的成功不再等靠職位晉升這一種方式；專業技術人才和操作技能人才晉升通道的打開，補足了各類人才開發和人才成長通道的短板，讓人才擁有了更多的選擇機會和發展空間，為優秀的員工提供了更為廣闊的發展空間和舞臺，人才孵化溫床形成，為人才成長點燃了助推器。