S房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制問題研究

常金曉

[摘 要]隨著我國城鎮(zhèn)化建設(shè)的推進，中小房地產(chǎn)企業(yè)也在崛起，但房地產(chǎn)企業(yè)在追求高額利潤的同時，往往忽略了內(nèi)部控制制度的建設(shè)。本文以S房地產(chǎn)公司為例，在對S房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀、存在的問題及原因進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合S房地產(chǎn)公司的實際情況，提出了相應(yīng)的對策，以提升中小房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)；內(nèi)部控制；中小企業(yè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.001

[中圖分類號]F239.45 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）08-000-02

隨著我國房地產(chǎn)企業(yè)的迅速發(fā)展，中小房地產(chǎn)企業(yè)也在崛起。由于房地產(chǎn)企業(yè)對資金和技術(shù)的需求強烈、受國家政策影響較大、項目周期長，為了實現(xiàn)高額利潤，管理者往往對房屋的開發(fā)和銷售過分關(guān)注，而忽視了內(nèi)部控制的建立和完善。但房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，對控制企業(yè)的經(jīng)營風險、財務(wù)風險和提高企業(yè)的管理效率至關(guān)重要。

1 S房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

作為一家由鋼鐵材料公司實行多元化發(fā)展而成立的房地產(chǎn)公司，在組織機構(gòu)（如圖1所示）的設(shè)置上，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的規(guī)劃，機構(gòu)設(shè)置不科學，沒有結(jié)合公司的實際情況，只憑借管理層的主觀意識，在借鑒其他公司機構(gòu)設(shè)置方案的基礎(chǔ)上，設(shè)置本公司的相關(guān)機構(gòu)。在組織機構(gòu)崗位的職責劃分上，由于上級管理者通過口頭介紹或任務(wù)分配對工作職責和業(yè)務(wù)流程具有決定權(quán)，難免會出現(xiàn)職責交叉或工作疏漏。在公司的治理結(jié)構(gòu)上，公司的三個自然人股東（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、售樓處主管）中的一個股東——總經(jīng)理，其掌握實際控制權(quán)，本應(yīng)由公司股東會進行表決的重大事項均由總經(jīng)理決定，股東會名存實亡。在公司的內(nèi)部監(jiān)督上，該公司沒有設(shè)置專門的內(nèi)部審計機構(gòu)或由內(nèi)部審計人員履行監(jiān)督檢查職能，無法做到事前防御、事中控制，盡管總經(jīng)理不定期安排人員進行工作檢查，但沒有嚴格的流程規(guī)定，很容易出現(xiàn)疏漏。在人力資源政策上，該公司由董事長兼任總經(jīng)理，副總經(jīng)理兼任項目部經(jīng)理，項目部副經(jīng)理由總經(jīng)理外甥擔任，售樓處經(jīng)理由總經(jīng)理兒子擔任，財務(wù)部主管由總經(jīng)理親戚擔任，出納由總經(jīng)理外甥女擔任，綜合部經(jīng)理由當?shù)卣衅傅耐诵菰诩业墓毴藛T擔任，如表1所示。由此可見，該公司沒有建立規(guī)范的人力資源管理制度，未設(shè)立聘用標準，人員招聘未經(jīng)過嚴格的招聘程序，公司呈現(xiàn)出典型的家族式管理；公司在職工薪酬的考核標準和辭退福利方面亦沒有明確的標準。

2 S房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制存在的問題

2.1 內(nèi)部環(huán)境不完善

該公司的內(nèi)部環(huán)境主要存在三個問題。第一，治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，大股東過于集權(quán)。公司的股東會形同虛設(shè)，也沒有設(shè)立監(jiān)事會，實際控制人，即總經(jīng)理集表決權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，導致公司的經(jīng)營管理和發(fā)展規(guī)劃缺乏探討和決策機制，工作執(zhí)行程序由于監(jiān)督檢查不到位，容易出現(xiàn)紕漏，大大增加了公司的經(jīng)營風險。第二，組織機構(gòu)設(shè)置不科學，項目部權(quán)力過大。該公司借鑒其他公司的組織機構(gòu)設(shè)置方式，在總經(jīng)理辦公室下設(shè)有綜合部、項目部、售樓部、財務(wù)部四個平行機構(gòu)。由于公司副總經(jīng)理是專門高薪聘請的具備房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的管理人員，而總經(jīng)理對房地產(chǎn)的運作流程并不熟悉，因此副總經(jīng)理擁有很大的決策權(quán)，其管理的項目部很少受到制約，過大的權(quán)力導致風險加大，容易滋生貪污事件。另外，崗位職責的上傳下達，由于制度不規(guī)范導致工作交叉，降低了工作效率，導致資源浪費。第三，人力資源錄用考核缺乏標準，“內(nèi)部人”過多。公司經(jīng)營管理的主體是人，人力資源的管理對公司的經(jīng)營管理、工作質(zhì)量和效率、顧客維護、聲譽維持等都至關(guān)重要。一方面，員工的聘用未經(jīng)過嚴格的招聘程序，總經(jīng)理的親屬占據(jù)要職，呈現(xiàn)家族式管理，其他員工的招聘也只是通過小型人才市場或門戶網(wǎng)站，人員素質(zhì)不高，工作效率低下。另一方面，員工薪酬的發(fā)放沒有明確的考核標準，總經(jīng)理私下給親屬發(fā)放年終獎，造成員工忠誠度下降、積極性降低。

2.2 風險防范體系缺失

在風險識別、風險評估和風險應(yīng)對上，S公司對房地產(chǎn)領(lǐng)域的風險認知不足，沒有建立完善的風險防范體系，無法較為準確地進行風險識別和分析，S公司管理層習慣于憑借主觀經(jīng)驗進行決策制定，在風險發(fā)生后不能及時實行補救措施，造成矛盾突出、損失放大，影響了公司的聲譽和項目的運作進度。

2.3 控制活動不健全

內(nèi)部控制活動一般包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、績效考評控制等，該公司的控制活動主要存在以下三個問題。第一，不相容職務(wù)未分離，人員職責交叉過多。在職務(wù)設(shè)置方面，以公司財務(wù)部為例，公司的出納人員在負責管理銀行存款結(jié)算的同時，又負責銀行賬和公司賬的核對工作。由于公司規(guī)模較小，各個部門之間員工經(jīng)常兼任不同部門的職責，導致人員職責交叉過多。第二，付款審批與授權(quán)不明，項目部經(jīng)理高度集權(quán)。S房地產(chǎn)公司除了對費用報銷的審批程序、權(quán)限、管理層人員與員工在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程中的審批權(quán)限做出了相關(guān)規(guī)定外，沒有建立其他的授權(quán)審批制度。由于項目部經(jīng)理由副總經(jīng)理兼任，總經(jīng)理對房地產(chǎn)方面的專業(yè)能力不足，導致業(yè)務(wù)執(zhí)行得不到有效監(jiān)督。第三，新公司舊習慣，“白條抵庫”現(xiàn)象嚴重。由于部分員工是從原材料公司抽調(diào)過去的，原材料公司的“白條抵庫”現(xiàn)象在S房地產(chǎn)公司也開始出現(xiàn)，未對財務(wù)活動進行有效控制，增加了公司的運作風險。

2.4 信息與溝通環(huán)節(jié)薄弱

及時進行信息溝通有助于快速識別風險點并采取有效措施，對提高工作效率、完善公司決策、改善公司制度具有重要意義。S公司沒有建立暢通的信息收集與溝通渠道，難以接觸到內(nèi)外部良好的經(jīng)營管理意見和建議，也由于上下級溝通不暢導致責任劃分不清。該公司也會因為溝通不及時影響項目進度，即使組織會議進行了溝通，但很多意見只是懸而未決，形式化嚴重。

2.5 內(nèi)部監(jiān)督缺位

該公司未建立規(guī)范的監(jiān)督制度，缺乏監(jiān)督機制，未設(shè)立專門的內(nèi)部審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T，財務(wù)部主任履行審計職責，兩個職責不相容崗位由同一人擔任難以發(fā)揮監(jiān)督職能，不能做到事前預(yù)防、事中控制，導致工作效率和效果降低，員工工作懶散、工作態(tài)度不端正。

3 S房地產(chǎn)公司存在問題的原因

3.1 管理層對內(nèi)部控制重視不足，重經(jīng)營、輕管理

由于絕大多數(shù)中小企業(yè)沒有內(nèi)部控制的概念，認為內(nèi)部控制就是條條框框的規(guī)章制度，對實現(xiàn)經(jīng)營目標沒有任何幫助，所以其只是單純追求利潤最大化，將內(nèi)部控制的建立停留在表面工作上。實際上，沒有嚴格的內(nèi)部控制制度，公司在經(jīng)營管理上的諸多問題，不能被及時發(fā)現(xiàn)并加以糾正，長此以往，只會使經(jīng)營陷入混亂，甚至導致破產(chǎn)。

3.2 公司經(jīng)營規(guī)模較小，受管理成本約束

受公司經(jīng)營規(guī)模的限制和管理成本的約束，公司在機構(gòu)的設(shè)置和人員的安排上難以做到一應(yīng)俱全，“麻雀雖小，五臟俱全”的安排對起步不久的小公司來說，成本太高，又不能發(fā)揮其應(yīng)有的職能。因此，員工職責交叉的現(xiàn)象比較普遍，出現(xiàn)問題很難找到相關(guān)責任人，在職責設(shè)置上也無法做到相互牽制。

3.3 家族式管理模式，運行效率低

該公司的財務(wù)部主管、項目部副經(jīng)理、售樓部經(jīng)理都是總經(jīng)理的親屬，是一家典型的家族企業(yè)，這種企業(yè)的通病是對外人疑心重，只相信自己人。這種管理模式導致資源配置達不到最優(yōu)，檢查監(jiān)督成本較低，企業(yè)自身問題難以被發(fā)現(xiàn)，容易出現(xiàn)決策失誤。

3.4 員工業(yè)務(wù)素質(zhì)低，內(nèi)控參與意識不強

該公司員工主要來源于總經(jīng)理親屬、原公司調(diào)用和當?shù)卣衅福捎赟公司的人員聘用未經(jīng)過專業(yè)化途徑、正規(guī)化程序和嚴格化考核，員工素質(zhì)普遍不高，沒有內(nèi)控參與的意識。加之公司未組織專業(yè)培訓，員工難以把握對自身工作的要求和對公司運營的職責。

4 S房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制問題的解決方案

4.1 完善內(nèi)部控制環(huán)境

首先，其應(yīng)加強管理層對內(nèi)部控制的重視。管理層對內(nèi)部控制的重視程度決定了整個公司對內(nèi)部控制的態(tài)度。管理人員應(yīng)轉(zhuǎn)變內(nèi)部控制與經(jīng)營目標不相關(guān)的態(tài)度，認識到內(nèi)部控制的重要性，帶頭建立并執(zhí)行內(nèi)部控制制度，營造高水平的內(nèi)部控制環(huán)境。對于員工，應(yīng)聘請內(nèi)部控制專家或?qū)W者對其進行培訓，加深其對內(nèi)部控制的認識，了解內(nèi)部控制的概念、內(nèi)涵、作用和目標，從而積極參與內(nèi)部控制的建設(shè)和完善。

其次，其應(yīng)完善公司的治理結(jié)構(gòu)。公司應(yīng)充分發(fā)揮股東會在經(jīng)營方針、投資計劃、財務(wù)預(yù)算、利潤分配等重大事項的表決作用，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，同時改變股東會與經(jīng)理層高度重合的狀況。

最后，其應(yīng)建立科學的人力資源管理體系。S公司應(yīng)設(shè)置全面的人力資源考核和發(fā)展標準，并設(shè)立專門的人力資源機構(gòu)或?qū)ｉT的人力資源負責人，一方面按照完整的程序負責人員招聘，另一方面定期組織員工有針對性地進行培訓，提升員工的工作素質(zhì)，增強其對企業(yè)的責任感和認同感。

4.2 建立風險評估體系

只有建立了風險評估體系，才能對潛在的風險進行識別、分析和應(yīng)對。對風險進行評估，不僅僅是對公司內(nèi)部管理的缺陷進行重點關(guān)注，還要對房地產(chǎn)領(lǐng)域可能存在的風險制定應(yīng)對措施，降低公司的經(jīng)營風險，避免過大的損失。

4.3 設(shè)計并實施良好的控制活動

為了對企業(yè)的管理活動實施良好的控制，S企業(yè)首先應(yīng)對不相容崗位人員設(shè)置進行分離，使不相容崗位相互制約，防止可能出現(xiàn)的問題發(fā)生。其次，S企業(yè)應(yīng)規(guī)范授權(quán)審批制度，明確授權(quán)原則和權(quán)限劃分的標準，禁止越權(quán)審批。最后，對于財務(wù)部門，S企業(yè)應(yīng)完善財務(wù)會計系統(tǒng)，對會計處理流程進行規(guī)范，同時對貨幣資金進行嚴格的控制，完善資金崗位牽制制度和資金審批制度，降低控制風險。

4.4 加強信息與溝通

首先，S企業(yè)應(yīng)暢通內(nèi)外部信息收集渠道，加強部門與部門之間、員工與員工之間的交流，使管理者及時了解公司有關(guān)內(nèi)部控制、經(jīng)營管理、決策制定等方面的信息，提高運行效率。其次，S企業(yè)應(yīng)完善溝通機制，例如建立專門的電子郵箱供員工提供建議，設(shè)立專門的舉報電話，使公司及時收到員工的意見和建議。

4.5 完善內(nèi)部監(jiān)督

為了提高規(guī)章制度的執(zhí)行效果，S公司應(yīng)不定期指定專門人員對各部門進行監(jiān)督檢查，以確定制度執(zhí)行的有效性，還應(yīng)設(shè)立專門的審計部門或指定專門的審計人員對財務(wù)部門進行監(jiān)察，并將審計結(jié)果向總經(jīng)理匯報。

5 結(jié) 語

本文在對S房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀、存在的問題及原因進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合S房地產(chǎn)公司的實際情況，提出了相應(yīng)的解決方案，期望對中小房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善提供一些啟發(fā)。

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