股權激勵在應用中存在的問題及對策建議

王振國+徐蘇江

【摘要】股權激勵能夠促使企業(yè)經(jīng)營者與所有者形成利益共同體，激勵經(jīng)營者從股東利益出發(fā)管理公司，在緩解因信息不對稱導致委托代理問題的同時，也有助于留住企業(yè)核心人才。本文從股權激勵降低高管離職率角度出發(fā)，以萬科第三次股權激勵為例，分析萬科在此次股權激勵中存在的不足，并給出發(fā)揮股權激勵作用的相應對策。

【關鍵詞】股權激勵 上市公司 離職

當前，股權激勵作為激勵高管提高工作動力、降低高管離職率的有效方式，在我國上市公司中廣泛應用。然而，股權激勵能否發(fā)揮其應有的作用，很大程度上依賴于激勵對激勵對象的吸引力，如果激勵計劃不合理，很難實現(xiàn)降低高管離可能的目的。

一、萬科股權激勵方案內(nèi)容概述①及實施結(jié)果

深圳萬科股份有限公司（以下簡稱萬科）成立于1984年，早在1993年就嘗試實行股權激勵，由于歷史原因，并未得到落實。隨后，萬科于2006年和2010年分別以限制性股票和股票期權的激勵方式施行股權激勵。

（一）激勵方案內(nèi)容概述

第三次股權激勵采用股票期權方式，向公司董事、核心業(yè)務人員、高級管理員授予總量11000萬份的股票期權。此次股票期權的有效期為5年，授予的股票期權于授權日后的一年等待期后，分別以40%、30%、30%的比例在三個行權期行權，激勵對象總?cè)藬?shù)為838人。此次股票期權行權的業(yè)績指標有兩個∶凈資產(chǎn)收益率（ROE）和凈利潤增長率，如表1所示。

（二）股權激勵實施結(jié)果

從萬科各年度報告看，2011、2012、2013的ROE分別為18.17%、19.66%、19.66%，較2010年的凈利潤增長率分別為32.15%、72.83%、107.59%②。三年的財務指標均滿足行權條件，然而行權條件的達成并未阻止高管離職。從2010年十月開始，在不到兩年的時間，萬科共有3位副總裁、4位執(zhí)行副總裁離職，分別占其官網(wǎng)顯示的副總裁、執(zhí)行副總裁總?cè)藬?shù)的近一半。2014年11月和2015年3月，執(zhí)行副總裁肖莉與副總裁毛大慶分別宣布離職。根據(jù)萬科股權激勵計劃的相關公告顯示，截至2014年7月18日，此次激勵方案激勵人數(shù)由最初838人降至543人。

二、萬科股權激勵方案中存在的不足

高管離職現(xiàn)象頻發(fā)表明此激勵方案并未達到降低高管離職率目的，分析股權激勵方案發(fā)現(xiàn)，此次激勵存在如下不足。

（一）行權成本過高、激勵形式單一

在此次股權激勵方案中，股票期權的行權價格最初設定為8.89元，在滿足行權條件后，激勵對象就可按此價格購買萬科A股股票。雖然之后行權價格有所下調(diào)，每股降低1.32元，但由于激勵對象只能為行權支付現(xiàn)金，其所承擔的成本還是相當高昂。以執(zhí)行副總裁為例，其被授予的額度約為220萬份，按8.89元的行權價格，三期全部行權，需在四年內(nèi)支付1955.8萬元，而2010年執(zhí)行副總裁的平均年薪為373.75萬元，四年薪資也不足以支付行權成本。另外，此次激勵方案采用股票期權的激勵形式，在當時行業(yè)不景氣的背景下，高管們并不認為股票的價格能超出行權價格，股票期權的激勵形式并不具備多大吸引力。

（二）行權條件未考慮行業(yè)特征

萬科所處房地產(chǎn)行業(yè)極易受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境及政策影響。以2008年為例，受金融危機沖擊，房地產(chǎn)市場交易量大量縮減，萬科作為行業(yè)中的中流砥柱也未能獨善其身。資料顯示，2008年萬科凈利潤增長率為-20%，ROE也降至12.6%。2010年針對房地產(chǎn)行業(yè)出臺的一系列調(diào)控政策也使市場交易量下降嚴重。由此可見，該行業(yè)極易受到外部宏觀環(huán)境的沖擊，而一旦發(fā)生類似情況，萬科的ROE及其較基年增長率則很難達到此次股權激勵方案中的行權要求。當萬科高管們認為此次激勵條件很難滿足時，則激勵方案很難達到提高高管工作積極性，降低其離職率的目的。

三、發(fā)揮股權激勵留任企業(yè)人才作用的對策建議

（一）增強考核指標的靈活性和完善性

股權激勵考核指標的確定是股權激勵中的關鍵，其確定的好與壞直接關系股權激勵的最終效果。僅用凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率兩項財務指標缺乏應對市場突發(fā)性風險的靈活性，很難達到股權激勵目的。靈活完善的考核指標應考慮行業(yè)特征，同時要符合公司的經(jīng)營狀況與能力。指標的設定背離行業(yè)的特性，一旦發(fā)生突發(fā)狀況，則高管前期的努力可能白費，不利于增強高管達到考核要求的信心。同時，指標的難度設定對于激勵目的的實現(xiàn)也很關鍵，難度過高，會導致高管望而生畏從而產(chǎn)生消極懈怠心理；而難度過低則失去股權激勵的意義。只有適當難度的考核指標才能提高高管工作積極性，股權激勵才能發(fā)揮應有作用。

（二）保證到期行權可行性

到期行權可行性也是達到激勵目的、留任人才的重要因素。萬科的經(jīng)營業(yè)績雖然都達到行權條件，但由于行權成本過高，高管們難以支付，導致行權的可能性大大降低，從而未能在激勵實施期間降低高管的離職率。公司股東在制定股權激勵計劃時，應充分考慮激勵對象在達到考核業(yè)績指標后順利行權的各個因素。萬科此次股權激勵只采用股票期權的單一激勵形式，其高昂的執(zhí)行成本，大大降低高管行權的可能性。期權激勵的形式除股票期權外，還包括限制性股票、虛擬股票等激勵形式，股東應綜合現(xiàn)有激勵形式，確保高管滿足行權條件時順利行權，從而吸引高管留任企業(yè)。

（三）完善上市公司內(nèi)部治理結(jié)構

完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構是企業(yè)良性發(fā)展的基礎，也是股權激勵計劃順利實施的根本保證，能夠形成良好的內(nèi)部約束機制，明確各方職責所在，對企業(yè)各相關利益者產(chǎn)生強有力的約束，有利于股權激勵方案的執(zhí)行。其次，完善的內(nèi)部治理結(jié)構有利于增強投資者信心，從而提升公司股價，增加股權激勵的吸引力。完善的公司內(nèi)部治理結(jié)構包括建立規(guī)范的董事會、監(jiān)事會、股東大會等制度，發(fā)揮各部門應有的作用。同時，還包括完善公司競爭機制，確保為公司經(jīng)營作出卓越貢獻的優(yōu)秀人才能夠得到認可，留住核心人才。

注釋

①資料來源∶《萬科企業(yè)股份有限公司A股股票期權激勵計劃（草案修訂稿）摘要》。

②資料來源∶萬科年度報告。

參考文獻

[1]葉妮.上市公司股權激勵方案的設計研究[D].暨南大學，2013.

[2]謝清.我國上市公司股權激勵問題研究——以深圳萬科為例[J].山西農(nóng)經(jīng)，2016，01：77+82.

[3]姬鵬飛.我國上市公司股權激勵機制完善建議[J].合作經(jīng)濟與科技，2016，02：90-91.

作者簡介：王振國，男，海南大學經(jīng)濟與管理學院，金融學研究生在讀。