關于企業(yè)財務共享建設的思考與探索

石磊

摘 要：近年來，隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的落地，集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大和經(jīng)營環(huán)境的日趨復雜，財務管控能力面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。同時信息技術的不斷發(fā)展，企業(yè)財務系統(tǒng)不斷升級換代，業(yè)務系統(tǒng)、資金管理、費用管控、影像管理、電子憑證管理等財務外圍輔助系統(tǒng)日趨完善，依托信息技術的基礎，財務共享服務的效能也日益凸顯，財務共享模式的出現(xiàn)，影響了整個財務行業(yè)的發(fā)展，財務共享服務中心已經(jīng)由概念變成了實踐。本文著力分析對財務共享的認識、建設，所面臨的困難及所預期的成果。

關鍵詞：集團 財務共享服務中心 分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-107-02

1 對財務共享服務的發(fā)展

財務共享服務起源于20世紀80年代，美國福特公司是全球第一個建立財務共享服務中心的。1999年中興通訊開始籌備財務共享服務中心，2005年成立了我國第一個財務共享服務中心。至今我國已有超過450家企業(yè)運行了財務共享服務中心，如華為、寶鋼、平安集團、中國交建、中國鐵建等著名企業(yè)。

2 對財務共享服務的認識

根據(jù)財政部頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第34條明確提出分公司，子公司數(shù)量多，分布廣的大型企業(yè)，企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。財務共享服務是把財務工作中重復性高，易于標準化的財務業(yè)務整合到共享服務中心進行統(tǒng)一處理。通俗的說財務共享服務系統(tǒng)就是“會計工廠化”。

3 建設財務共享服務的目的

財務共享服務系統(tǒng)能有效降低財務運行成本，提高財務工作效率，增強財務管控能力，提升風險防范水平，是一項財務技術革命，增強了企業(yè)整體核心競爭力，是企業(yè)轉型升級的基石。

4 企業(yè)背景

五建集團在上海有下屬四家土建工程公司，安裝、裝飾、機械三家專業(yè)公司以及一家設計院，四家外地區(qū)域公司分別是以陜西為中心的西北公司，以遼寧省為中心的東北公司，以廣州為中心的華南公司及以廣西為中心的廣西公司。五建集團在近幾年經(jīng)營產(chǎn)值與主營業(yè)務收入均超過100億，隨著集團“走出去”戰(zhàn)略的實施已近10年，滬外產(chǎn)值與營收呈逐年增長態(tài)勢，到2016年已經(jīng)超過整個集團營收的35%以上。公司采用三級管理兩級財務核算，現(xiàn)有財務人員90人，其中高級職稱5人，注冊會計師3人。2016年5月起全面推開營改增后財務人員捉襟見肘，財務人員的主要精力都放在了各個項目的項目登記、屬地繳稅、分包發(fā)票進項稅抵扣等稅金管理工作，除了完成正常的會計核算報表編制，財務人員沒有更多的時間、精力去分析項目的經(jīng)濟管理與盈利水平，對項目的盈利水平停留在靜態(tài)分析的層面，財務人員業(yè)務水平的參差不齊，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務困難加大，如何發(fā)揮集團的協(xié)同效應，已成為決策層、管理層必須考慮的問題。在這個背景下，財務共享服務中心受到了我們的關注。財務共享服務中心的建設成為了我們加強集團標準化財務管理，把一部分財務人員解放出來，是提高財務人員工作效率的有效手段，對提升項目精細化管理有著堅實的基礎保障。隨著上海五建“走出去”戰(zhàn)略的實施，結合公司點多面廣、產(chǎn)高利低、資金密集等特點，五建集團建立財務共享服務中心系統(tǒng)是必由之路。

5 財務共享服務中心的建設

建設財務共享服務中心的步驟是：整體構想，學習調(diào)研，組建建設團隊，分布實施，逐步完善。（1）整體構想是指財務共享服務中心建設首先應確立戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位應圍繞我們企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的財務共享服務中心為未來的主要目標，以及為達成目標而采取的行動。（2）學習調(diào)研是指應該到同類型標桿企業(yè)進行學習，如中交建公司、中鐵建公司，由感性認識上升到理性認識，選擇適合建筑企業(yè)的軟件公司，咨詢公司進行咨詢，調(diào)研（如浪潮公司、金蝶公司、用友公司等），調(diào)研后寫一份可行性報告，提交給決策層。（3）組建建設團隊是指在決策層通過決策，同意建設系統(tǒng)后，在集團財務部的領導下，組建一支建設團隊，各成員應通力合作，共同討論，解決困難，對財務管理流程，企業(yè)管理制度的梳理，再造與優(yōu)化，編制統(tǒng)一操作規(guī)程，培訓財務相關人員等。（4）分步實施是指業(yè)務從簡單重復的費用報銷、固定資產(chǎn)、應收、應付等業(yè)務做起。（5）逐步完善是指由簡單的業(yè)務過渡到涵蓋所有財務業(yè)務并納入財務共享服務中心，最終通過評定，正式上線。

6 財務共享服務中心的管理模塊

財務共享服務中心管理模塊包括：應收賬款管理、應付賬款管理、費用管理、總賬及報告管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務管理、內(nèi)控管理、成本管理、預算管理等模塊。根據(jù)企業(yè)實際情況筆者認為財務共享服務中心下轄：（1）費用報銷組，負責企業(yè)的所有費用單據(jù)的審核，報銷，報銷通過銀行支付，逐步取消現(xiàn)金報銷；（2）總賬報表組，負責企業(yè)的財務報表審核，制作；（3）資產(chǎn)核算組，匯總企業(yè)的固定資產(chǎn)，負責企業(yè)固定資產(chǎn)的購買、折舊等業(yè)務處理，盤活企業(yè)的固定資產(chǎn)；（4）應收業(yè)務組，負責企業(yè)所有的應收款項，及壞賬準備的計提等；（5）應付業(yè)務組，負責企業(yè)所有的應付款項，并涵蓋全體職工薪酬的支付；（6）稅務處理組，負責處理稅務等相關業(yè)務，另該組應積極協(xié)同各工程公司，除當?shù)丶{稅外，該組成員必須熟練掌握新中大稅務軟件，攻克稅務軟件和財務共享服務中心的銜接問題，端口接入問題；（7）影像處理組，該組成員應熟練掌握計算機，當收到原始憑證如何進行影像處理，如何進行編碼；（8）收入成本組，該組負責收入成本的確認及確認依據(jù)；（9）檔案處理組，該組成員必須按照財政部于2015年12月11日頒布的《會計檔案管理辦法》進行對財務資料的收集，整理，保存；（10）資金結算組，該組成員運作企業(yè)所有的資金往來，及銀行對賬；（11）材料核算組，該組成員對材料的購料，領料，入庫進行業(yè)務處理，由原來的料賬員承擔，該組成員應該解決和上海建工電商平臺相對接，對企業(yè)購進的材料單價進行比較，以供其他項目使用；（12）質(zhì)量管理組，對上述所有業(yè)務組的質(zhì)量進行檢查、評估，筆者認為上述各小組各司其職，協(xié)同發(fā)展。

7 財務共享服務中心建設面臨的主要困難

（1）財務共享服務中心的建設是一個系統(tǒng)性工程，它改變了企業(yè)原有的規(guī)章制度，如何將企業(yè)會計準則與企業(yè)財務管理制度、稅務管理制度、內(nèi)控管理制度等相關企業(yè)法律法規(guī)運用到新的流程中去；重新梳理這些企業(yè)管理制度，這需要多部門的配合，解決這些困難需財務管理部、商務合約部、市場經(jīng)營部、工程部、法務部、信息室等部門通力協(xié)作，還要得到集團各層級領導的支持，既要有在政策上的扶持，更要有在資金上的支持，另外也離不開企業(yè)員工的支持。（2）現(xiàn)有的企業(yè)綜合管理OA系統(tǒng)如何接入共享中心，浪潮ERP會計核算軟件，新中大增值稅發(fā)票管理軟件如何兼容植入財務共享服務中心，解決這些困難應會同各部門，各軟件公司，對原來的各系統(tǒng)加以改造，通過論證，使這些軟件相互支持，取長補短，更好的服務于財務共享中心系統(tǒng)。（3）人員轉型轉崗如何安置，如何保證建設期團隊運作，如何保證上線后團隊的運作。由于財務人員工作重心的轉移，財務人員應該好好把握這次改革機會，在實施財務共享后，基層單位人員逐步脫離了重復性，事務性工作，能夠將更多的精力用于項目財務分析。身處財務共享系統(tǒng)的同事，應安心工作，對各個崗位盡量做到輪崗，采用符合企業(yè)的考核機制，對系統(tǒng)中心的同事進行考核。（4）共享中心的定位是指共享中心是否隸屬于財務管理部，還是獨立出來，現(xiàn)階段筆者認為共享中心應隸屬于財務管理部。（5）如何防范財務可控性風險，由于財務共享服務中心的建成，企業(yè)大量數(shù)據(jù)公開透明，數(shù)據(jù)的使用權限應設立，保障數(shù)據(jù)的安全性等方面應當慎之又慎，從而控制財務可控風險。總之建設財務共享中心系統(tǒng)是一個多維度，多部門，我們在建設中肯定會遇到各種意想不到的困難，我們應該鼓足勇氣，發(fā)揮集體才智，最終完成這個系統(tǒng)工程。

8 預期財務共享中心系統(tǒng)的成果

財務共享服務中心的建立優(yōu)化了業(yè)務流程與財務處理流程，統(tǒng)一財務控制標準。提高了企業(yè)的管控能力和整體經(jīng)營效率，降低了管理成本，實現(xiàn)了規(guī)模效益，財務人員由核算型向管理型，決策分析型轉變。

9 結語

財務共享服務中心是當今大型集團企業(yè)首選的財務應用工具，它解放了財務生產(chǎn)力，使企業(yè)財務透明度更高，提供給企業(yè)的決策層有效依據(jù)，以便他們做出決策。筆者對于本文所引述的理論，及實際操作均借鑒于已成功實施財務共享的企業(yè)，結合他們的經(jīng)驗，提出了適合我們企業(yè)的一些做法，由于筆者水平有限，希望得到大家的指正。

參考文獻

[1] 張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務轉型始于共享服務[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2015.

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