企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控探討

魏紹磊

摘 要：企業(yè)集團(tuán)是我國現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式的一種，對我國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的建設(shè)具有重要而深遠(yuǎn)的意義。尤其在我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)不斷推進(jìn)的條件下，企業(yè)集團(tuán)作為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，在我國現(xiàn)代化建設(shè)中的地位越來越突出。然而，企業(yè)集團(tuán)不同于一般的經(jīng)濟(jì)組織形式，其在結(jié)構(gòu)形式與產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比一般的組織形式要復(fù)雜得多，這便加劇了企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的難度。但企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部管理離不開財(cái)務(wù)管控，這是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。有鑒于此，本文系統(tǒng)分析了我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀，并給出了幾點(diǎn)建議性的措施，以期能夠有效加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控能力，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控 現(xiàn)狀 問題 措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-117-02

1 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的原因分析

1.1 企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性

企業(yè)集團(tuán)不同于一般的經(jīng)濟(jì)組織形式，其在結(jié)構(gòu)形式與產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比一般組織形式要復(fù)雜的多，因此企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控就顯得尤為必要。具體來說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部每個(gè)子公司都是獨(dú)立法人，它們的經(jīng)營機(jī)構(gòu)與方式、管理機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度以及法律界限等都是獨(dú)立的，并且大多數(shù)都存在差異性，這就使得企業(yè)集團(tuán)很難有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。另外，企業(yè)集團(tuán)旗下的各子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，多元化的經(jīng)營就要求企業(yè)集團(tuán)有不同的財(cái)務(wù)管理方式，因此，加劇了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的難度。

1.2 所有者與管理者的矛盾沖突

兩權(quán)分離，使得企業(yè)集團(tuán)的所有者與管理者在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)方面形成了矛盾沖突。這主要表現(xiàn)在：企業(yè)集團(tuán)的所有者更注重集團(tuán)的持續(xù)、健康發(fā)展，而集團(tuán)的管理者更在意集團(tuán)在短期內(nèi)，或者是在該管理者任期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益，有時(shí)管理者會(huì)更注重個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)。所以，兩者的矛盾沖突增加了集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的必要性。

1.3 財(cái)務(wù)資源的有限性

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源是有限的，加之集團(tuán)內(nèi)部又有數(shù)量龐大的子公司，因此，將有限的財(cái)務(wù)資源在各子公司中科學(xué)合理地進(jìn)行分配就顯得更為困難。所以，集團(tuán)需要進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管控，以科學(xué)配置有限的財(cái)務(wù)資源，使企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在的積極作用得到更好的發(fā)揮。

2 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

2.1 三種財(cái)務(wù)管控模式

企業(yè)集團(tuán)大致有三種進(jìn)行財(cái)務(wù)管控模式，即集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式與平衡型財(cái)務(wù)管控模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，顧名思義就是將集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策權(quán)全歸集于母公司，旗下的子公司沒有實(shí)質(zhì)的控制權(quán)，僅按照母公司的決策來執(zhí)行相關(guān)工作。這種模式可以令母公司有效地控制子公司的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)上下的統(tǒng)一，但由于決策權(quán)過于集中會(huì)影響子公司的積極性，且需要母公司有完善的財(cái)務(wù)管理體系以及較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管控能力才能實(shí)現(xiàn)。分權(quán)型模式與集權(quán)型正好相對，在該種模式下，子公司有充分的經(jīng)營控制權(quán)與財(cái)務(wù)決策權(quán)。這種模式可以將子公司的積極性激發(fā)出來，但有礙于母公司有效地控制各子公司，且無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性。最后，平衡型模式結(jié)合了前兩種模式的特點(diǎn)，母、子公司都有經(jīng)營控制權(quán)與戰(zhàn)略決策權(quán)，因此該模式集中了集權(quán)型與分權(quán)型模式的優(yōu)點(diǎn)，但問題在于如何合理的確定母、子公司權(quán)利的大小程度。在實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇適合自己的模式，選擇的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品業(yè)務(wù)類型以及母子公司的關(guān)聯(lián)程度等，綜合考慮這一系列標(biāo)準(zhǔn)來選取恰當(dāng)?shù)哪Ｊ健?/p>

2.2 財(cái)務(wù)管控中出現(xiàn)的問題

首先，企業(yè)集團(tuán)的資金管理失控。通常每個(gè)企業(yè)集團(tuán)下都有數(shù)量較多的子公司，且這些子公司涉及各行各業(yè)，這就使得各子公司之間具有相對的獨(dú)立性，進(jìn)而影響了資金在集團(tuán)內(nèi)部的分配與高效運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其是選擇分權(quán)型模式的集團(tuán)情況更為嚴(yán)重。例如：集團(tuán)旗下某一子公司通過日常經(jīng)營活動(dòng)取得利潤后，會(huì)將自身的利益放在首位而不是站在集團(tuán)整體的角度上，它們寧愿將資金閑置在公司內(nèi)部也不會(huì)將其提供給集團(tuán)，這就使得集團(tuán)內(nèi)資金匱乏的子公司只能舉債經(jīng)營，最終導(dǎo)致集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率低，并加重了集團(tuán)的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

其次，企業(yè)集團(tuán)缺乏有效的管理機(jī)制，特別是考核、激勵(lì)機(jī)制。我國企業(yè)集團(tuán)通常以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力雄厚且具有投資能力的企業(yè)為核心，核心企業(yè)外圍又有諸多企業(yè)，核心企業(yè)與外圍企業(yè)之間的關(guān)系較為復(fù)雜，有時(shí)還會(huì)有利益沖突。因此，如果沒有有效的考核與激勵(lì)機(jī)制，是會(huì)阻礙集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的。

最后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息傳遞渠道不暢。這主要由于集團(tuán)旗下有數(shù)量較多的子公司，且這些子公司涉及各行各業(yè)，有時(shí)地域分布也稍分散，這就使得集團(tuán)內(nèi)部信息的傳遞渠道受阻，信息不能及時(shí)傳達(dá)下去，甚至信息的準(zhǔn)確性也會(huì)大打折扣。

3 企業(yè)集團(tuán)如何有效地進(jìn)行財(cái)務(wù)管控

3.1 采用恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控模式

根據(jù)上文的介紹可知，企業(yè)集團(tuán)大致有三種進(jìn)行財(cái)務(wù)管控模式，并且通過上文的內(nèi)容可以看出這三種模式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)以及應(yīng)用對象，因此，在實(shí)踐中，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依照自身的真實(shí)狀況來選取適合自身的模式，選取的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品業(yè)務(wù)類型以及母子公司的關(guān)聯(lián)程度等，綜合考慮這一系列標(biāo)準(zhǔn)來選取恰當(dāng)?shù)哪Ｊ健?/p>

3.2 提高集團(tuán)資金的利用效率，加速資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)各子公司的資金管理理念，幫助子公司的財(cái)務(wù)管理人員理解在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資金集中化管理很有必要。并且集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)資金的整體化管理，在必要時(shí)可以對各子公司的組織結(jié)構(gòu)做一些調(diào)整，或是對其業(yè)務(wù)流程做一定優(yōu)化，以使子公司更適于集團(tuán)的資金集中化管理。其次，集團(tuán)為了加速資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，在進(jìn)行資金集中化管理的同時(shí)，還應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的配套機(jī)制，這樣才能更為有效地對資金進(jìn)行管理。集團(tuán)在設(shè)立資金集中化管理的配套機(jī)制時(shí)，應(yīng)綜合考慮自身的發(fā)展階段、未來戰(zhàn)略、母子公司的關(guān)聯(lián)程度等因素，設(shè)立恰當(dāng)?shù)呐涮讬C(jī)制，盡量避免集團(tuán)內(nèi)有大量資金閑置狀況的出現(xiàn)，使資金的利用效率得到提高，使其高效運(yùn)轉(zhuǎn)得以實(shí)現(xiàn)。另外，集團(tuán)還可以通過一定的預(yù)算管理，確保資金能夠在集團(tuán)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)一步強(qiáng)化資金的集中化管理程度。最后，集團(tuán)還應(yīng)對與資金營運(yùn)有關(guān)的情況進(jìn)行控制與監(jiān)督。要對資金的營運(yùn)情況進(jìn)行控制、監(jiān)督，集團(tuán)首先要設(shè)立專門的監(jiān)督部門，該監(jiān)督部門應(yīng)獨(dú)立于其他部門，以保證其中立性與公正性。有了監(jiān)督部門，集團(tuán)就需任用專業(yè)且優(yōu)秀的人才來完成監(jiān)督控制工作，及時(shí)了解集團(tuán)內(nèi)部資金的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且對各子公司的經(jīng)營活動(dòng)過程進(jìn)行分析、控制等，整合集團(tuán)內(nèi)各子公司的具體情況，合理地配置資金，加速資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。

3.3 完善集團(tuán)的考核、激勵(lì)機(jī)制

兩權(quán)分離，使得企業(yè)集團(tuán)的所有者與管理者在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)方面形成了矛盾沖突。而有效的考核、激勵(lì)機(jī)制則有助于降低集團(tuán)因兩權(quán)分離而產(chǎn)生的有關(guān)代理成本。在實(shí)際中，企業(yè)集團(tuán)通常根據(jù)短期的財(cái)務(wù)績效來衡量各子公司的業(yè)績狀況，這容易造成公司只考慮眼前利益而忽視了集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，長此以往，不利于集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。對此，集團(tuán)可以利用KPI考核體系（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）對子公司的業(yè)績進(jìn)行衡量，這樣就能夠有效解決目前的績效考核方法存在短期行為的問題。企業(yè)集團(tuán)通過KPI考核體系對子公司的工作績效進(jìn)行衡量后，還要有與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，需要注意集團(tuán)對各子公司的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)一致，不能出現(xiàn)激勵(lì)有失公平的現(xiàn)象。

3.4 暢通信息的傳遞通道

為了暢通集團(tuán)信息的傳遞通道，保證信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)全面推進(jìn)建設(shè)信息化平臺(tái)。科技的進(jìn)步與信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)信息化平臺(tái)的建立奠定了基礎(chǔ)，集團(tuán)可以引進(jìn)用友NC6的高端管理軟件，通過綜合利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、云技術(shù)以及移動(dòng)應(yīng)用技術(shù)等，來滿足集團(tuán)的信息化需求。此外，企業(yè)集團(tuán)還可以設(shè)立一套包含多行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)管理體系。這樣，可以把信息化平臺(tái)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理軟件和有關(guān)財(cái)務(wù)管理軟件整合起來，方便進(jìn)行兩者的集成管理。例如：將采購軟件、銷售軟件等中的數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)軟件整合起來，進(jìn)行集成管理，使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有效地融合起來，向集團(tuán)所有者提供更為全面的信息。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)建立對信息化平臺(tái)的監(jiān)督機(jī)制，如對各子公司經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)管，在保證信息傳遞及時(shí)性的情況下，再確保信息的準(zhǔn)確性。最后，企業(yè)在信息化平臺(tái)的建立過程中，要注意信息化平臺(tái)建設(shè)的全面推進(jìn)。這是由于有的集團(tuán)的子公司分布較分散，甚至有的分布在偏遠(yuǎn)地區(qū)，對此，集團(tuán)要確保在發(fā)達(dá)地區(qū)與偏遠(yuǎn)地區(qū)信息化建設(shè)的平衡性，這樣能夠規(guī)避企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)非必須的資源浪費(fèi)現(xiàn)象以及信息孤島情形的出現(xiàn)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)越性。

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