企業跨組織網絡創新背景下領導力模型的構建

范雯

摘要：本文在傳統領導力素質模型基礎上，提出了包括愿景引領能力、創造突破能力、持續更新能力、凝聚和培養他人能力、品質吸引力、知識轉化能力六項基本要素的領導力模型。創新性提出知識轉化能力指標下的社會化能力、外在化能力、組合化能力、內部化能力四項二級指標。構建出企業跨組織網絡創新背景下完備的管理人員領導力素質模型。

關鍵詞：跨組織網絡創新；知識轉化能力；領導力模型

愿景引領能力

識別并塑造未來是卓越領導者的必備素質。企業的未來就是指企業的愿景，描述企業希望達到的一種未來狀態，回答了企業要到哪里去的問題，規定了整個組織的未來走向。卓越的領導者必須在洞察外部環境變化趨勢的前提下前瞻性提出組織的未來，塑造出未來，并使大家都朝共同的愿景前進。企業在不同的發展階段，所要塑造的愿景和塑造的方式都有所不同。企業的愿景既代表企業明天，又在企業明天之外，需要企業凝聚核心價值觀，增強企業使命感，時時做好預測、學習、成長的準備。在跨組織創新網絡下，愿景是基于過去的業績但更要著眼于合作的未來。它要求管理者在以往業績基礎上提出現階段組織生產目標（保障自身利益）、在合作的引領下調整企業未來幾年的發展戰略（保障合作集團的利益）、為整體效益最大化考慮不計得失、不畏權威、勇于突破，引領組織善于學習、樂于溝通、注重分享的價值導向（由上到下層級依次降低）。

創造突破能力

企業在發展過程中，總會遇到各種問題。這些問題一方面阻礙了企業正常的經營發展，另一方面為企業實現調整或轉型最后實現企業發展帶來了機遇。而問題的解決，不僅僅需要企業領導人員的經驗，更需要突破創新的能力，能夠轉變以往解決問題的舊的思維模式，提出解決問題的新思路；還需要領導人員具有較強的溝通能力，做好信息的溝通，形成統一的思想，為組織變革做好人員準備和心理建設；最后，領導人員更要具有較強的協調能力，能夠動員各方面的力量與資源，建立有利于促成合作創新的激勵機制、溝通機制、學習機制，實踐組織變革（由上到下層級依次降低）。

持續更新能力

更新代表著進步性的改變，而只有持續不斷地改變才能進步。在跨組織網絡背景下，管理人員應該具有更開闊的視野胸懷，歡迎改變。管理人員的更新體現在三個領域：系統、業績和自我。系統更新是指領導者經常思考：我們的系統結構是最佳狀態嗎？還能怎樣改進才能做到既好又快？又怎樣改進才可以始終保持競爭優勢？這就要求管理者打破組織固有的結構壁壘，將整個合作網絡看成一個新的生態系統，為實現整個系統的良性運行進行資源的投入或撤出、網絡規模的擴大或縮小等決策。業績更新是管理者不斷設立挑戰性目標、不斷實現的過程。自我更新要求管理人員經常思考：我學習什么才能使自己做得更好？我怎樣才能成長？這就要求管理者保持空杯心態，通過參加會議培訓、閱讀書籍、跟隨導師學習等方式不斷更新自我，保持身心成長（由上到下層級依次降低）。

凝聚與培養他人的能力

凝聚及培養他人是領導力的核心。任何一項工作都是領導人員，通過凝聚和培養追隨者能力而完成的，這就必然要求領導者具有凝聚及栽培他人的能力和魅力。在跨組織網絡背景下，“他人”的含義已經不僅僅限于追隨者的狹窄范疇。首先，對于企業員工，管理人員需要創造一個員工樂意全身心投入的環境，給予并拓展員工自我學習與職業發展的平臺和指導，增強企業員工對于工作的滿意度和對組織的忠誠度。再次，對于本企業外的其他企業，需要給予合作伙伴充分的信任，為其發揮特有資源優勢提供應有的空間與權力，在其他企業利益與本企業利益之間尋求平衡點。最后，對于所有利益相關者，企業管理者需要充分意識到供應商、消費者、政府、金融機構、中介機構等對于企業發展的重要性，意識到每一個環節對整個組織系統供應鏈的必要性，以開放的心態、高度的責任心凝聚和培養所有組織相關者潛在的力量。如：社群營銷策略中在消費者中培養挑選企業員工和管理人員等。當然，隨著跨網絡時代的到來，“自身”與“他人”的界限愈發模糊，培凝聚和培養“他人”就需要投入更多的工作、精力和時間。同時，作為卓越的領導者，不斷栽培更多的人才也應成為其應盡的企業責任和社會責任（由上到下層級依次降低）。

品質吸引力

研究領導力的全部著眼點回答的其實是“好的領導力是怎樣的”這一問題，它有兩層含義：一是就道德而言，是符合倫理的，受到大家贊賞的；二是就技術而言，能有效地完成工作。品質吸引力則屬于道德范疇。其最核心的概念是價值觀。管理人員價值觀對現代企業的重要性不言而喻。如果管理人員價值觀不能被員工了解、接納和分享，這種價值觀就無法產生應有的吸引效應，員工也就失去了長遠方向和目標。

知識轉化能力

本文認為，組織能否在跨組織網絡中有效的整合資源，并加以有效利用，使隱性知識與顯性知識順利地實現轉化，建立共享平臺，加強知識轉移和共享，提供一個好的鼓勵創新的環境，并作出正確的決策，提高組織的創新績效，進而提高組織的競爭能力，這些都與管理者能否具有很好的組織知識轉化能力有直接的密切關系。

王彥博（2014）對國內通信行業的具有跨組織網絡類型特點的龍頭企業進行的是實證調研，總體上證明了跨組織的知識轉化能力與創新績效之間存在正相關關系，最終建立了跨組織知識轉化能力對創新績效的影響模型。在這里，作者將創新績效定義為產品創新績效和工作流程創新績效兩方面。產品創新績效指的是通過知識能量機制和核心競爭力的提升對產品品質、功能改變與新產品開發的提高程度。工作流程創新績效指的是通過能量機制和核心競爭能力的提升對于產品工作流程或工作流程的改善有效程度。本文認為，跨組織網絡創新背景下，創新績效在組織整體績效中將占有更大比例，成員對知識的加工利用程度對組織未來發展將變得更加重要，故知識轉化能力應該被列為管理者領導力素質模型中的要素之一。

知識轉化能力基本上是對野中郁次郎提出的SECI模型中四種知識轉化類型的能力表達，即社會化、外在化、組合化和內部化的能力。野中郁次郎對知識螺旋上升的描述過程與知識轉移和知識創造的過程非常相似，不管是個人，還是組織內和組織間都需要完成這四個過程才能真正實現知識創新。

社會化能力指隱性知識轉化成隱性知識的過程。這個過程要求管理者促進隱性知識的分享，建立互動、協助溝通、提出自我經驗想法與人分享，了解其他成員的想法，鼓勵成員發表意見，建立成員之間的信任關系。外在化能力是指隱性知識到顯性知識的轉化過程。這個過程要求管理者促使成員具體、清楚地了解組織所需要的知識，明確組織要達到的觀念和目標，善用比喻、類比、具體說明、將想法轉化為具體的觀點、口語化的方式進行溝通等。組合化能力是顯性知識轉化為新的顯性知識的過程。這個過程要求管理者結合新知識及組織的已有知識，具體化為新產品與新服務。包括，歸納整理的能力，將過去經驗與實際狀況結合的能力，新舊知識的結合以激發新知識的能力。內部化能力是顯性知識向隱性知識轉化的過程。這個過程要求管理者將新知識做橫向和縱向的擴展，吸收新知識并轉化成為個人系統內的隱性知識，協助成員理解新知識等。