百麗：鞋王為何沒落

張昕 廖紅陽

百麗曾是霸占百貨公司鞋類專柜半壁江山的品牌老大，近來卻遭遇了上市以來的最大變故，停牌、關店、縮水終至退市，盛百椒曾放出的“有女人走過的地方就有百麗”的豪言猶在耳畔，但現實中，一代鞋王的游戲卻要悄然落幕了。

鞋王退市

百麗品牌成立于1978年，2007年在香港聯交所上市，幾十年來市場規模逐漸壯大。在百麗最輝煌的2013年，其市值一度超過1500億港元，成為國內市值最大的消費零售股，在世界鞋類上市公司中排名第二。但此次退市時，百麗的估值僅為531.35億港元，與巔峰時期相比縮水超過了62%。

退市以及估值大幅縮水的背后，是百麗業績的不斷下滑。2015財年，百麗迎來上市以來的首次業績下滑——凈利潤跌至29.34億元，跌幅達38.4%；2016財年，凈利潤再度下跌18.1%至24.03億元，減少了700家門店，差不多平均1天就要關2家。

私有化后，高瓴資本集團將持有公司57.6%的股權，鼎暉投資持有11.9%的股權，參與私有化財團的公司管理層，包括于武和盛放在內的管理層將合共持有30.5%的股權。公司創始人、董事長鄧耀和CEO盛百椒均不參與此次私有化要約收購，而是選擇出售他們所持有的、占比25.74%的百麗股份。以百麗國際此次退市正常步驟估算，私有化完成后，公司創始人和CEO二人將套現百億港元。

CEO盛百椒公開表示自己已經65歲，“能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻”。盛百椒承諾，自己將再工作兩三年，以起到“承上啟下”的作用，幫助公司順利轉型過渡。

遭遇瓶頸

自2007年上市以來，百麗迅速展開了一系列收購活動，業務由鞋類和運動、服飾兩大部分構成，旗下擁有眾多品牌。鞋類自有品牌包括百麗、天美意、她他、思加圖、森達、百思圖、真美詩、妙麗等13個子品牌；代理品牌有Bata、Clarks、Hush Puppies、Mephisto及Caterpillar等。自有品牌主要采用縱向一體化的經營模式，包括產品研發、采購、生產制造、分銷及零售。代理品牌的經營方式為品牌代理和經銷代理。

幾年前，百麗旗下的鞋履被打上時尚的標簽，但隨著國外及新生品牌進入國內市場，人們對時尚的定義更趨多元，時尚本身淪為模糊的品牌定位。隨著百麗鞋類品牌不斷擴張，優雅的高跟鞋與休閑鞋并存，使得產品定位更加困難。

據眾多消費者反映，他們不愿意選擇百麗女鞋的原因是，款式并不是很時尚而且價格還很貴，這樣的性價比讓百麗在競爭中處于劣勢。百麗的各大品牌都處于中端價格帶，同類競爭激烈，很難凸顯差異化。有媒體報道，“百麗采用品牌事業部的方式，讓各個品牌自負盈虧、獨立經營，缺乏總部統一規劃與平衡，相似價格帶的產品就非常容易選擇類似的產品路線圖（符合短期熱賣元素的產品組合）。”讓各大品牌自主經營是為了保持子品牌各自的風格，但這種管理上的混亂不但會導致自家品牌相互搶占市場，而且也直接影響了產品的銷售業績。

轉型困難

不管是營收還是渠道規模，百麗都曾是名副其實的“鞋王”。

2016年2月29日統計，百麗年銷售額超過407億元，鞋履產品銷售額為210.7億元，而達芙妮的銷售額不過才65億港元；在渠道上，至2017年2月28日，百麗于中國國內共設20716間零售店鋪，其中13062間為鞋類店鋪，7654間為運動、服飾店鋪。就在該財年第四季度，百麗零售網點數目仍然凈增加了86間。

瘋狂擴張不是新鮮事，2010年到2012年，百麗每年凈增門店數量都在1500至2000家。在開店最為瘋狂的2011年，不到兩天便會增加一家新店。龐大的門店規模成就了百麗國際的“江湖地位”。消費者走進一家百貨商場，可能看到有超過一半的鞋類專柜都是百麗旗下的品牌，買哪一家可能都是百麗的鞋子。那時候，百麗贏在了多品牌矩陣對零售終端的控盤上。

2014年開始，百麗停下了大肆擴張的步伐。2014年6-8月，百麗內地的門店凈減少了56家。這是百麗首次出現店鋪數量負增長，平均不足兩天就會關掉一家門店。至2016年末，百麗門店數量相比高峰時期已減少了7000多家。而關店自保沒能從源頭上解決頹勢，由于勞工成本上漲等因素，大量內地的代工廠訂單萎縮，其中相當一部分轉而發展自有品牌。東莞厚街就有相當一批這樣的代工企業，他們的自主品牌目前通過淘寶、京東等平臺銷售，無疑分流了一部分消費者。

百麗國際試圖轉型，但其在線上線下兩個市場的戰略目標并不清晰，這是它轉型困難的根源。2016年中期業績發布會上，首席執行官兼執行董事盛百椒發布轉型初步計劃，包括調整定價，打破以往“高標價、低折扣”策略，標更實在的價格，改變線下消費者等打折再消費的習慣等；此外還通過對線下鞋類店鋪做減法，把過去部分虧損店鋪清理的存貨放到線上渠道。

但盛百椒提出的轉型思路并沒有帶來業績反彈，反而持續惡化。據百麗國際2017年第一季度財報顯示，其營收和凈利潤分別為195億和17.3億元，與2016年同期相比分別增長0.8%和-20%。百麗國際針對業績下滑給出的解釋是，消費者對鞋品類需求急劇變化，更側重追求其性價比、個性化、便利性。而日益蓬勃發展的電商，更是對其造成巨大威脅。

創新不足

在電商蓬勃發展的市場環境下，傳統零售業跟不上電商的發展節奏，百麗在電商方面的嘗試也一直不如人意，百麗曾在2011年投資2億美元成立優購網，經歷了高管先后離職的窘境，遠遠未達到預期。

龐大的線下終端讓百麗在電商業務上一直遲疑。長期以來，百麗的電商平臺只是用來清理過季款，并沒有予以足夠的重視。品牌基因雖然重要，但是線上的運營思路和結構框架與線下完全不一樣，只是單純當作清庫存的渠道，其產品更新換代的速度、設計樣式等也無法跟上時代的潮流，消費者越來越注重個性化和用戶體驗，性價比更是被許多消費者看重，僅僅把電商當做清庫存的渠道是斷然不會被消費者接受的。到2016年2月，百麗在大陸擁有超過2萬個自營網點，在消費場景不斷切換的大環境下，正是應了那句“船大難掉頭”。誠如盛百椒在業績發布會上表示，百麗未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉可能，如果不轉型的話，集團只會“慢慢地死去”。

像百麗這類服裝鞋類品牌，基本上是20世紀八九十年代在中國開展業務，與中國的發展同步。那時的中國，供給嚴重缺乏，消費者個性上的需求還沒有被喚醒。這種情況下，規模是品牌的核心競爭力。搶占市場最有效的方式是復制然后快速鋪貨，而不是創新。所以說，無論今天評論者們如何指責百麗旗下品牌創新缺乏、產品同質，這一策略在發展的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

每個時代都有每個時代的玩兒法，因此，百麗最初的選擇是正確的。但是這條路終究不可持續，在今后的中國，自主創新才是王道。鞋王百麗國際的隕落也代表著一個時代的結束。