論新經濟形勢下企業成本管理要點

陳亞綢

摘 要：本文對房地產項目開發的成本構成進行相關介紹，在此基礎上分析出新經濟形勢下房地產開發企業成本管理過程中出現的一些亟待解決的問題，并給出相應的解決方案，希望能夠為房地產行業的發展做出貢獻。

關鍵詞：新經濟形勢 房地產 成本管理

中圖分類號：272 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）04（c）-098-02

隨著經濟的不斷發展，房地產的發展也越來越快，甚至已經成為了全國性的話題，其中的成本管理也就變得越來越重要。企業在控制好成本的前提下才能夠更好地參與到市場競爭中，才能在激烈的市場環境下更好地發展。

1 房地產項目開發成本構成

房地產成本指的是房地產企業在生產和銷售房地產產品的過程中各項耗費之和，包括前期工程費、土地征用及拆遷補償費、基礎設施費、公共配套設施費、建筑安裝工程費等。只有在了解了房地產項目開發成本的基本構成之后，才能夠更好地研究房地產開發成本管理。

房地產開發成本詳細的組成如下：（1）市場調查、房屋開發設計、地質勘察、對于環境影響評價的可行性研究和土地開發等過程都是需要在工程施工之前進行的，所以在這些過程中產生的費用統稱為前期工程費。（2）顧名思義，土地征用及拆遷補償費是房地產企業使用土地而產生的費用，可細分成兩個方面：第一，如果房地產企業所用土地為國家所有，國家就要向其收取一定年限的土地使用費用，第二，如果房地產企業所用土地之上原有房屋，就需要進行拆遷，而房地產企業就需要對被拆除房屋所有人和使用人進行一定補償。（3）項目建筑區內供電、供水、道路、排污、環衛、通訊等各項耗費之和統稱為基礎設施費。（4）相關人員的辦公費、工資福利、差旅費等費用則歸納為管理費。（5）項目建筑區內有些無法進行有償轉讓的公共配套設施就會產生一定的費用，成為公共配套設施費。（6）在進行土建、裝飾、安裝和項目周圍基礎設施等附屬工程時產生的費用稱為建筑安裝工程費。

2 房地產開發企業成本管理普遍存在的問題

2.1 成本控制組織體系不完善、不系統

從目前來看，大多數房地產企業都是讓財務部門來進行房地產開發的成本管理控制，而不是設置專門的部門來負責，在這種情況下，財務部門不僅需要做財務方面的本職工作，還要來進行成本管理控制方面的工作，一心二用的弊處眾所周知，就極有可能會造成既做不好財務工作，成本管理控制工作又出現成本控制的組織體系不完善、不系統，甚至管理控制與實際施工脫節。還有部分房地產企業為了表面上更好地配置資源，會把部分工程分包出去，殊不知這樣只會令工程施工建設過于分散，成本控制標準也就無法有效地得到統一，資源浪費現象只會更加嚴重。除此之外，部分企業中的管理人員沒有深刻認識到成本管理控制的意義，只是認為成本控制主要存在于施工階段，而沒有考慮到決策、設計階段也是需要進行成本控制的，進而造成了房地產開放工程前期大量的資源浪費。

2.2 資金管理手段落后

在房地產企業中，資金是極其重要的，甚至可以說是企業的血液，所以資金管理也就相應地重要起來。從目前來看，大多數的房地產企業都會制定資金管理計劃來對資金進行細致的管理，但真實的情況卻是這些計劃只停留在表面，企業并沒有依據計劃來進行相應的管理工作，這樣就會造成房地產企業的管理控制與預期計劃發生脫離，資金的周轉運行就不會順暢。除此之外，部分企業的資金管理相關工作缺乏先進技術，資金計劃無法根據相關變化而及時地進行調整，這樣往往就會導致實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃的制定也就變得毫無意義。

2.3 合同管理有待完善

從目前來看，大多數房地產企業都存在著這樣一個亟待解決的問題：在進行合同管理工作時，沒有成本管理的意識，進而導致無法形成全面管理的思維，體現在具體的事情上，主要有以下幾點：（1）在房地產開發過程中，合同涉及的內容和工序會不斷增多，合同的拆分就會受到影響而出現關于時間進度和用料成本等方面的問題。（2）部分房地產開發過程中，合同中并沒有對項目施工的質量標準和項目的工程造價支付方式等進行明確的規定，造成工程項目無法通過審核，進而造成項目工期延長和成本消耗增多。

3 新經濟形勢下房地產成本管理的有效策略

3.1 建立健全成本管理組織和控制體系

房地產開發企業在實際的運營過程中，要根據自身發展所處的階段來建立相應的成本組織構架和運營模式，減少組織構架和管理層級，以能夠提升管理的績效，與此同時，關鍵的環節還應該設立專業部門和專業崗位，以求能把關鍵環節做到最好。房地產開發企業對于經營模式的選擇同樣至關重要，一個科學合理的經營模式能夠有效地幫助企業提升績效，對于經營模式的選擇具體來說應遵循以下原則：（1）如果企業只有一個項目在進行，就應該采取職能制運營模式，讓各個部門都接受單一指令調度。（2）如果企業在同一地區同時開發了多個項目，就需要采取矩陣制運營模式。（3）如果企業在不同地區同時開發了多個項目，就應該采取分公司運營模式，根據地區來成立分公司，分公司再進行本地區項目的成本管理，等項目完工之后再進行匯總工作。

3.2 制定合理的房地產合同

眾所周知，合同在房地產開發項目中有著不可替代的重要性，因而對于合同的管理工作也就變得十分重要。房地產開發過程中合同管理的實質就是對成本控制和利益實現的實施過程，該過程包括合同的執行和款項的支付兩部分。在房地產開發項目中，對于項目合作方的選擇方法應該優先考慮招投標、議標和協議采購等，因為使用這些方法能夠讓合作方更加合適和有利，因為房地產市場的管理愈發規范，大多數房地產公司都是使用招投標的方式來進行合作方的尋找。一個項目開發的起點是合同的簽訂，簽訂了合同也就意味著工程項目的成本控制和利潤得到了有效的保證，這就要求在簽訂合同的過程中要做到以下幾點：（1）界限劃分要清晰，并保證合同雙方的權益。（2）合同條款的語言要精準，言辭理解要唯一，避免產生不同的理解而造成不必要的麻煩。（3）合同簽訂過程要嚴格按照審批流程進行，合同審批通過后還要記錄備檔。在合同簽訂工作完成之后，就需要相關成本管理人員將合同中的成本具體劃分到科目體系中。

3.3 把控好各個階段的資金

在房地產企業中，資金是極其重要的，甚至可以說是企業的血液。房地產企業在進行資金管理時應按照以下幾個步驟進行：（1）要求各業務部門每個月份都向資金管理部門上報資金使用計劃（即月度資金計劃）。（2）資金管理部門進行各部門的資金計劃情況的匯總工作。（3）公司按照匯總結果來進行資金的統一調度。此種成本體系的建立能夠讓“資金計劃”的編制依據更多的來源于各業務部門的“資金預算”，讓企業能夠更加快速和準確地進行未來現金流的測算。

3.4 營改增后房地產要籌劃合理的稅收體系

隨著營改增的全面開展，房地產企業要籌劃合理的稅收體系，降低成本，具體來說應做到以下幾點：（1）通過成立專門的稅務管理部門來拓展稅務管理的空間，系統研究稅政，認真評估分析，科學確定工作方案，制定相應的應對措施，值得注意的是必須要加強對增值稅的稅務管理，此部門應該由公司各個部門的代表組成，這樣才能夠保證意見的廣泛性。（2）投標報價和合同管理部門的職責要更加明確。在當前營改增的背景下，招投標體系和預算報價必然會發生一些變化，投標報價和合同管理部門就應該做到及時學習新增政策，并根據新增政策來繼續保持正確測算相關成本和簽訂合法有效的合同，除此之外，還應繼續進行嚴格的合同審批手續和流程，以防止意外發生。（3）加強物資、資產的管理。在進行物資和資產的購置時，要充分考慮到購置方式和時間對稅負的影響，并在此基礎上制定合理的購置計劃。（4）加強資金管理。在當前營改增的背景下，房地產企業更應該重視起對于資金的管理，具體來說應該做到：合理規劃建設和銷售方案，制定詳盡的資金計劃，盡力平衡資金流，盡量降低稅改對融資成本造成的沖擊。

對于房地產企業成本管理來說，機構、人員、流程、工具、手段等各個方面都需要進行必要的調整，才能提升成本管理水平。房地產企業的成本管理是全成員性、全過程性的管理，企業需要建立完善的成本管理體系，同時加強實施過程的成本監督和分析，并及時反饋。這樣才能為企業營銷策略的制定和調整提供依據，使企業獲取更大的經濟效益。

4 結語

總而言之，成本控制在房地產開發中占據著重要的位置，所以房地產開發企業就要做到像重視經濟效益一樣重視成本控制。企業領導更應該明白成本控制的重要性，明確成本控制的目標，加強成本控制的思想建設和對成本控制人員專業性的培訓，讓企業能夠在激烈的市場環境下更好地發展。

參考文獻

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