高度不確定競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境面臨高度不確定性

在經(jīng)濟(jì)全球化、世界多元化的21世紀(jì)，企業(yè)要想追求更快、更好的發(fā)展，就必須深刻了解當(dāng)前所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，主要是從企業(yè)面對(duì)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)做出判斷。當(dāng)前，企業(yè)面對(duì)的政治環(huán)境風(fēng)云變幻，唐納德·特朗普（Donald Trump）當(dāng)選美國(guó)新一任總統(tǒng)，法國(guó)、德國(guó)也都在2017年迎來(lái)了總統(tǒng)大選。由于當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)低迷，逆全球化思潮抬頭，使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性大大增強(qiáng)。

在我國(guó)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了“新常態(tài)”。相對(duì)于30年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的常態(tài)將是中速增長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)家長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣了經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)享受了增長(zhǎng)紅利，想不賺錢(qián)都很難。但是，在紅利期過(guò)后，賺錢(qián)將變得越來(lái)越困難，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將面臨更多的不確定因素。以現(xiàn)代信息技術(shù)、高新技術(shù)武裝起來(lái)的企業(yè)將成為未來(lái)發(fā)展的新趨勢(shì)，究竟該如何利用新技術(shù)、新模式進(jìn)行改造升級(jí)，這讓不少企業(yè)家不知所措。未來(lái)10年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入大規(guī)模打劫的時(shí)代，即“海盜嘉年華”。所謂的“海盜”，可能是那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，以及那些年輕的80后、90后創(chuàng)業(yè)者。這些年輕人冷不丁闖入這個(gè)行業(yè)，用一個(gè)你從未見(jiàn)過(guò)的技術(shù)（即破壞性技術(shù)）或是你不熟悉的游戲規(guī)則（即破壞性商業(yè)模式）徹底顛覆你在行業(yè)中的翹楚地位。破壞性技術(shù)與破壞性商業(yè)模式合起來(lái)稱(chēng)為破壞性創(chuàng)新，這是對(duì)企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)。破壞性創(chuàng)新層出不窮，讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在不確定性，讓企業(yè)家無(wú)所適從。

《叢林之戰(zhàn)》的啟示

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性，企業(yè)應(yīng)該怎樣去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？在宏觀上，國(guó)家明確提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。那么，在微觀上，我們又該如何應(yīng)對(duì)？

美國(guó)好萊塢曾經(jīng)拍過(guò)一部電影《叢林之戰(zhàn)》，就給了我們很好的啟示。電影來(lái)自一個(gè)真實(shí)的故事，講述的是1974年在剛果民主共和國(guó)首都金沙薩上演的一場(chǎng)拳王世紀(jì)巔峰對(duì)決——世界重量級(jí)冠軍福爾曼迎戰(zhàn)輕量級(jí)拳王阿里。賽前，所有人都認(rèn)為這是一個(gè)確定性事件，也就是阿里必?cái)　⒏柭貏伲驗(yàn)榘⒗锊贿^(guò)是一個(gè)輕量級(jí)拳王，在重量級(jí)比賽中幾乎不可能取勝。福爾曼的教練團(tuán)隊(duì)甚至在賽前禱告：福爾曼出手別太重了，不要一拳把阿里打死。阿里上場(chǎng)之前，所有的親戚朋友都勸他放棄，大家也認(rèn)為這是一個(gè)確定性事件。然而，最終的結(jié)局讓人目瞪口呆，阿里憑借其出色的靈活性戰(zhàn)勝了奪冠熱門(mén)福爾曼。

事實(shí)上，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和拳擊比賽一樣充滿了高度的不確定性。輕量級(jí)拳王阿里之所以能夠打贏重量級(jí)比賽，唯一的優(yōu)勢(shì)就是靈活。企業(yè)不妨學(xué)習(xí)阿里，學(xué)習(xí)怎樣讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)的靈活性，抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。所謂競(jìng)爭(zhēng)的靈活性，主要反映在三個(gè)方面。一是運(yùn)營(yíng)的靈活性，即企業(yè)的生產(chǎn)工藝、服務(wù)流程能夠?qū)κ袌?chǎng)變化和顧客需求做出快速響應(yīng)。二是業(yè)務(wù)的靈活性，虧錢(qián)的業(yè)務(wù)可以停下來(lái)，改做更賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。然而，大量企業(yè)缺乏這樣的靈活性，很多企業(yè)家明知道虧損還在繼續(xù)做，因?yàn)樽霰炔蛔鎏澋蒙佟Ｓ捎谄髽I(yè)是高度專(zhuān)業(yè)化的，不做這個(gè)業(yè)務(wù)，可能虧得更多。那么，怎樣獲得業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)呢？首先，可以讓資產(chǎn)具有柔性，同樣是生產(chǎn)線，柔性生產(chǎn)線既可以做這個(gè)產(chǎn)品，也可以做那個(gè)產(chǎn)品。其次是輕資產(chǎn)化，把重資產(chǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)，不要盲目投入、擴(kuò)大產(chǎn)能。三是戰(zhàn)略的靈活性，即和對(duì)手企業(yè)相比，企業(yè)能夠在最后一刻抓住黃金機(jī)會(huì)。

阿聯(lián)酋航空公司是一個(gè)很好的例子。20世紀(jì)末，這家航空公司在全球排名比較靠后，大概在50名以外。進(jìn)入21世紀(jì)，僅用了不到10年的時(shí)間，它就一躍成為世界排名前十的航空公司。阿聯(lián)酋航空公司正是在最后一刻抓住了一個(gè)黃金機(jī)會(huì)。眾所周知，民營(yíng)航空業(yè)從20世紀(jì)90年代就開(kāi)始嚴(yán)重衰退，2001年的“9·11”事件更使得世界航空業(yè)雪上加霜。近20年來(lái)，航空業(yè)不斷出現(xiàn)并購(gòu)、重組，很多航空公司從盈利變?yōu)樘潛p，甚至倒閉，這也使得制造飛機(jī)的公司舉步維艱。歐洲一家制造飛機(jī)的公司空客，早在20世紀(jì)90年代就開(kāi)始開(kāi)發(fā)一個(gè)新機(jī)型——空客A380。當(dāng)時(shí)，很多航空公司都訂購(gòu)了這款飛機(jī)，但由于航空公司紛紛倒閉，訂單自然也就沒(méi)有了。沒(méi)有倒閉的航空公司日子也不好過(guò)，于是寧肯毀約，也不愿意再購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)，結(jié)果使得空客公司也命懸一線。就在空客公司快支撐不下去的時(shí)候，阿聯(lián)酋航空公司的高管果斷出手，一下子訂購(gòu)了18架空客A380，并拿到了超低的折扣。阿聯(lián)酋航空成為第一家購(gòu)入空客A380的航空公司，也是使用該型號(hào)客機(jī)最多的航空公司，這一個(gè)舉動(dòng)奠定了它在世界航空業(yè)的地位。

通過(guò)《叢林之戰(zhàn)》這部電影，企業(yè)還可以學(xué)習(xí)福爾曼。拳王福爾曼18年來(lái)無(wú)人匹敵，究其原因是他長(zhǎng)得人高馬大，身體好，經(jīng)打，靠身體贏得一場(chǎng)又一場(chǎng)的比賽。經(jīng)打是企業(yè)一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)特性，就是比別人熬得久，最后剩者為王。經(jīng)打在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的說(shuō)法，即耐受性。在2016年全國(guó)科技創(chuàng)新大會(huì)上，華為公司總裁任正非提出華為公司的戰(zhàn)略耐受性，其實(shí)就是指經(jīng)打。那么，企業(yè)如何獲得耐受性？跟對(duì)手相比，企業(yè)要能夠持續(xù)降低運(yùn)營(yíng)成本，而這可以通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的高度不確定性，還有第三種辦法，那就是既學(xué)阿里，又學(xué)福爾曼，通過(guò)創(chuàng)新，特別是商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓企業(yè)獲得靈活的耐受性。

商業(yè)模式創(chuàng)新的有效途徑

商業(yè)模式創(chuàng)新可以讓企業(yè)獲得靈活性、耐受性以及靈活的耐受性。從實(shí)戰(zhàn)的角度來(lái)看，商業(yè)模式的創(chuàng)新有6條途徑。

途徑一：突破與推翻“假設(shè)與邏輯”

任何一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目都有背后的邏輯，有些是隱含的，有些是顯現(xiàn)的。企業(yè)只要找出商業(yè)對(duì)手的邏輯，然后運(yùn)用逆向思維把它否定掉，就會(huì)出現(xiàn)新的商業(yè)模式。也就是說(shuō)，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以通過(guò)突破與推翻跟現(xiàn)在業(yè)務(wù)有關(guān)的“假設(shè)與邏輯”條件來(lái)實(shí)現(xiàn)。

例如，到了餐館，服務(wù)員會(huì)拿出菜單給你點(diǎn)菜。拿菜單點(diǎn)菜就是普通餐飲行業(yè)的商業(yè)邏輯。如何進(jìn)行餐飲業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新？我們不妨采用逆向思維把菜單點(diǎn)菜的模式否定掉，也就是餐館沒(méi)有菜單，如自助餐、海鮮酒樓看菜點(diǎn)單都是新的商業(yè)模式。當(dāng)然，看菜單點(diǎn)菜的商業(yè)邏輯比較容易看懂，而有些商業(yè)模式隱藏得比較深。例如，幾年前中央電視臺(tái)曾曝光星巴克咖啡在中國(guó)市場(chǎng)賣(mài)高價(jià)，而星巴克咖啡背后的商業(yè)邏輯其實(shí)是：我賣(mài)的不是咖啡，而是休閑文化。85度C公司找到了星巴克咖啡的商業(yè)邏輯并予以否定：顧客到我這里來(lái)就是喝咖啡的，不是來(lái)休閑的。于是，85度C公司用同質(zhì)不同價(jià)的咖啡招攬顧客，并以此銷(xiāo)售自己高利潤(rùn)的面包等產(chǎn)品，從而形成一種全新的商業(yè)模式。

途徑二：跨國(guó)、跨行業(yè)復(fù)制

所謂跨行業(yè)復(fù)制，就是把別的行業(yè)比較成功的商業(yè)模式應(yīng)用到自己的行業(yè)來(lái)。例如，凡客誠(chéng)品公司復(fù)制了戴爾公司的電腦直銷(xiāo)模式。跨國(guó)復(fù)制是指把國(guó)外好的商業(yè)模式應(yīng)用到中國(guó)來(lái)，例如，如家酒店就是將國(guó)外的家庭旅館B&B（“Bed and breakfast”的簡(jiǎn)稱(chēng)，即床和早餐）模式復(fù)制到中國(guó)。

途徑三：用戶創(chuàng)新

美國(guó)IBM公司研究了全球的創(chuàng)新行為后發(fā)現(xiàn)，全球80%的創(chuàng)新來(lái)自客戶和合作伙伴，高科技企業(yè)尤其如此。如果只關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只能讓企業(yè)陷入激烈的競(jìng)爭(zhēng)不能自拔。只有關(guān)注客戶和合作伙伴，才能讓企業(yè)與眾不同。因此，我們需要重視用戶的意見(jiàn)和建議，從用戶的意見(jiàn)和建議中尋找商業(yè)模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

復(fù)旦大學(xué)商學(xué)院招生的預(yù)錄取制度就是用戶創(chuàng)新的例子。過(guò)去學(xué)校和考生都看重聯(lián)考成績(jī)，很多學(xué)生把主要精力放在聯(lián)考上，那么在考試過(guò)程中，學(xué)生們認(rèn)為只要背會(huì)、學(xué)會(huì)、考會(huì)就能上學(xué)，以致一些工作經(jīng)驗(yàn)豐富但沒(méi)有充足時(shí)間備考的考生就考不上。為此，復(fù)旦大學(xué)商學(xué)院開(kāi)展了“藍(lán)墨水”公益行動(dòng)項(xiàng)目，派最好的教授深入社區(qū)、企業(yè)、機(jī)關(guān)等做公益演講，引起了社會(huì)各界，尤其是渴望進(jìn)一步深造的職場(chǎng)精英的極大關(guān)注。學(xué)校通過(guò)對(duì)這些希望進(jìn)一步學(xué)習(xí)來(lái)提升自身能力的職場(chǎng)精英進(jìn)行提前面試，找到適合學(xué)校MBA培養(yǎng)目標(biāo)的學(xué)生，一些綜合素質(zhì)能力突出的考生也能脫穎而出。

途徑四：做行業(yè)的隱形冠軍

隱形冠軍是由德國(guó)著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）提出的，是指企業(yè)在一個(gè)很細(xì)分的領(lǐng)域內(nèi)做到最好，但不為社會(huì)公眾所知。不是所有企業(yè)都適合進(jìn)行IPO（首次公開(kāi)募股），成為公眾企業(yè)，做行業(yè)的隱形冠軍也是一條重要的商業(yè)模式創(chuàng)新之路。

途徑五：供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新

供應(yīng)鏈金融服務(wù)是指第三方物流企業(yè)（或者外部金融機(jī)構(gòu)、內(nèi)部核心企業(yè)），在供應(yīng)鏈環(huán)境中，為資金不足的企業(yè)提供金融服務(wù)（如融資、支付、結(jié)算、保險(xiǎn)和擔(dān)保等）。任何企業(yè)，不管是制造業(yè)，還是銀行、物流公司，都可以做供應(yīng)鏈金融。例如，美國(guó)樂(lè)步是一家銷(xiāo)售鞋子的貿(mào)易公司，沒(méi)有太多固定資產(chǎn)，到銀行去貸款是很困難的。在出現(xiàn)資金鏈問(wèn)題時(shí)，美國(guó)UPS公司給它融資，于是樂(lè)步公司的物流全部交給UPS公司，這樣一來(lái)把兩家公司都盤(pán)活了。UPS公司不僅獲得和鎖定了用戶，而且開(kāi)創(chuàng)出新的盈利業(yè)務(wù)，而樂(lè)步公司則獲得了低成本的融資，并且管理變得可視化和簡(jiǎn)單化，可以盡其所能去獲得更多訂單。

途徑六：基于OTO技術(shù)的酬眾模式

傳統(tǒng)意義上的物聯(lián)網(wǎng)，指的是人與物、物與物之間的互聯(lián)，并沒(méi)有將“活動(dòng)”這個(gè)維度（消費(fèi)、生活、商務(wù)等）包括在內(nèi)，因此并沒(méi)有一個(gè)成熟的“物聯(lián)網(wǎng)商務(wù)”概念的出現(xiàn)，其在商業(yè)領(lǐng)域的作用沒(méi)有體現(xiàn)。OTO（Object to Object）是基于物聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)概念，其核心理念在于將消費(fèi)者、營(yíng)銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)資源、組織成員、商業(yè)角色、服務(wù)處理等虛擬概念“對(duì)象（Object）”化，通過(guò)技術(shù)手段在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)框架上建立相互的對(duì)應(yīng)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)虛擬商業(yè)角色與實(shí)際物體虛實(shí)結(jié)合的“OTO”對(duì)象互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)空間。

有了“OTO”對(duì)象互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)空間，我們就可以發(fā)揮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的傳播優(yōu)勢(shì)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳播本身是有商業(yè)價(jià)值的。那么，為什么不能讓傳播有動(dòng)力，主動(dòng)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值呢？例如，養(yǎng)老市場(chǎng)是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)，但至今幾乎沒(méi)有一家企業(yè)找到好的盈利模式。如果引進(jìn)技術(shù)手段，讓養(yǎng)老產(chǎn)品或養(yǎng)老服務(wù)能夠有效傳播，那么這個(gè)市場(chǎng)是有望做起來(lái)的，或者能有新的盈利空間。