試論“設計思維”在人力資源管理中的應用

陳曉燕

武漢商學院工商管理學院

【摘 要】基于設計思維的人力資源解決方案需要深度地理解員工的狀況和業務的狀況，以用戶視角而不是HR視角來設計方案。從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰略發展目標，與此同時還要關注人才的發展。

【關鍵詞】人力資源；變革；設計思維；管理游戲化；員工體驗

為什么很多人力資源變革一開始就注定了失敗，根本原因是一些人力資源的專業設計是基于標桿實踐，忽略了企業的場景，不知不覺得和企業初衷背道而馳。以控制為出發點的企業的組織結構流程規范和行為規范，導致員工的激情和創意的火花無情的澆滅。

設計思維恰恰針對這一問題點，初始應用即從本源著手開啟思考。這些年不管國外在線的課程還是國內出版的圖書，講解設計思維的越來越多。關注設計思維人群正從小眾的設計人員變成企業管理和實踐的大眾，大有比肩甚至超越互聯網思維的趨勢，學習設計思維并將其引入企業人力資源管理變革的HR開始變多。2015年9月《哈佛商業評論》專題報道了設計思維的演進和應用案例。設計思維的崛起引起了領先企業的關注，GE、IBM、麥肯錫都開始將設計思維引入企業運作。

一、什么是設計思維

簡單來說，設計思維是通過對人們進行密切、甚至近乎人類學研究式的觀察，來獲取深入信息，以解決那些可能尚未浮出水面的問題。設計思維不是教人如何讓你做一個平面設計、立體設計、設計傳達設計等等，它不是教人如何做設計，而是教授一種創新的思維，是解決創新問題的哲學。

（一）斯坦福設計學院（D School）設計思維五步法

1.Empathize（感同身受）。就是當一次客戶，盡一切可能地站在客戶角度看問題。

2.Define（定義）。界定問題，描述我們想做的事情，或者闡述一個問題獨特的關注點。

3.設想（Ideate）。盡可能多的去想解決方案，想自己項目可能涉及到的人，然后再簡化為一個具體的方法。

4.原型設計（Prototype）。用最短的時間，最少花銷做出我們解決方案。讓大家設置一個場景一起感受一下它到底是否合理，做出產品原型從而反思產品。

5.Test（測試）。體驗或邀請相關人員一塊進入一個場景，一塊感受模擬一下，讓大家想象一下這種解決方法是否合理，這就是我們所說的測試。

（二）設計思維的特點

1.設計思維是一種方法論。設計思維是用于為尋求未來改進結果的問題或事件提供實用和富有創造性的解決方案。它需要征集不同思路和方法，需要漫思維模型的方式，思想盡量游弋、漫入漫出；而最后沉淀下來的想法，是經層層篩選的，又要依靠聚思維模型。

它是創新地解決問題的過程。需要人力資源管理者先盡可能多地征集不同思路和方法，再擇其一進行精細打磨。它有一整套設計思維路徑圖。設計思維需要人力資源管理者去了解自己的客戶，即員工包括自己的老板、需要頭腦風暴設想出幾種解決方案、需要選擇、試驗和測試。具體來說：首先，你就像陷入戀愛中，管理者得與客戶建立共鳴。對于人力資源管理者來說，就是與員工建立緊密聯系。并且，花費大量精力和時間去解決員工的問題。這個過程中，其實需要解決員工的關鍵問題。

2.管理者需要產生很多新想法，必須盡可能地創造越來越多能解決問題的辦法。最佳的方式是通過頭腦風暴，要瘋狂地進行思考，10分鐘產生20個想法。也有設計師把頭腦風暴的設計流程稱為“Thinking Wrong”。利用頭腦風暴獲得閃電式的想法。參與者把他們的假設寫在墻上，任意的假設和隨意的組合經常會發展成核心設計方案。而關于如何進行頭腦風暴？喬布斯就說過：“在互聯時代，人們很容易認為好的創想能夠通過電子郵件和在線聊天完成，但是這種想法太瘋狂了。靈感來源于自發的會面和隨意的討論。你可能撞見某人，問他：你們在干嘛？他告訴你正在做的事，然后突然你就會‘哇哦！，各種奇思妙想都涌現出來。”

3.快速地去構建解決方案。這將激發所有人更瘋狂地進行思考。這個過程，其實不僅僅用到理性思維。“在印度的鄉村，人們憑自己的直覺做事，而不是像我們一樣運用理性，”喬布斯回憶道：“我認為直覺是很強大的工具，比理性更強大。”

4.測試這些方案，不能主觀臆斷。人力資源管理者需要記住一點，自己不能完全著迷于這個想法。在開始前先循序漸進嘗試個小型案例。接下來就是驗證自己創建的解決方案的時刻，我們可能不喜歡這一步驟，但不需要擔心，只需要退回去，再創建一個方案。這不是一個單純按順序的路徑，是一個迭代的系統。

二、人力資源為何能夠利用“設計思維”

其實，我們都生活在“被設計”的環境中。各大“超市”整體的布局及貨架、物品擺設，背后也都有一套設計的理念，為了讓人們更加便捷、愉快的完成商品購買的行為。而“全球最酷書店”之一誠品書店的設計，不僅在于其硬件空間的規劃，更在于其軟件上中外文書種、藝術文化活動的推廣以及復合式的經營手法上，創造出既具本地特色、又具國際視野的文化景觀，讓求知者和游客流連忘返。還有，如今智能設備上時不時會流行一款讓很多人欲罷不能的游戲，其中的通關、競爭、排名都是精心設計過的，讓人們能夠樂在其中。

隨著個性十足的千禧一代涌入職場，他們迫切地想要鍛煉自己的領導技能，實現自己的職業抱負，那些能夠滿足員工的需求、溝通透明、公正對待員工組織才是他們理想的工作之選。同時，靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發——從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業打造一種讓人們更加樂意工作、發揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰略發展目標，與此同時還要關注人才的發展。許多公司已經在用“設計思維”實踐人力資源管理上進行了探索。

三、用設計思維灌注公司文化

美國的Zippos公司不僅僅是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現著設計思維。

Zippos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”，每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，而后再根據角色的要求完成具體的工作任務。比如某人在公司擔任市場專員的職位，該公司實行合弄制后，他既能夠申請承擔市場營銷推廣等相關的任務，同時也可以申請完成其他工作。與傳統架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”（choose-your-own-adventure） 的職業路徑，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進行優先級排列，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。這其實是設計了一種讓員工都能做自己、并且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處于權責的動態變化中，從傳統一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。

但是，并非每個人都樂于接受或者契合這樣的公司文化。為了更精準地定位合適的候選人，Zippos于2014年5月停止制作招聘海報，取而代之的是創建了自己的新社交網絡Zippos Insider。在這個平臺上，應聘者可以與Zippos的現有員工互動，展示自己對Zippos的熱情等等。招聘團隊也把主要精力放在Insider項目的互動中，通過問答、測試、活動等方式來進一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。

不僅如此，Zippos公司在一些員工激勵和員工敬業度提升的項目上同樣展現著設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交并幫助他人實現愿望（如學習彈吉他、騎摩托車等）。除了鼓勵員工齊心協力地互助實現彼此的愿望之外，Zippos也會從公司層面助力這些愿望的實現。比如，一名員工想成為美國公民，但無法負擔公民計劃中昂貴的費用，公司會通過某些形式的助力讓他如愿以償。

四、讓管理游戲化，設計思維的另一種體驗

在我們成長的過程中，從各類游戲中獲得了無數的樂趣，如今各式各樣能夠在智能設備上操作的游戲更是得到了人們的無限青睞。西班牙阿爾卡拉大學計算機學系的研究顯示，將積分、等級、勛章和即時反饋系統等游戲元素融入大學課程，學生的平均得分將有18.5%的增長。研究和實踐也表明，將游戲化的設計融入組織管理同樣能帶來多方面的收益。

管理中的游戲化設計，是借助技術設置足夠吸引人的目標，并通過規則鼓勵強化期望的行為，再利用人們心理上的傾向讓其沉浸其中。其本質不是娛樂，而是一種思維方式，或者說是一種工作方法，是對人性的理解與設計過程巧妙融合后的產物。當游戲化被運用到人才管理領域的時候，即將游戲機制和游戲元素與激勵、晉升、薪酬、考核等相結合，進而激發員工個體的自我驅動力，改善他們的體驗，進而通過積極的參與度來推進工作進展。

比如，盛大公司在企業內部推出了“游戲式管理”模式。每個體系中的盛大員工都會看到一個類似游戲界面的管理系統，其中會有一些類似游戲的補氣、加血和角色等級的柱狀條，各自代表與該員工薪酬體系掛鉤的一系列重要數據。其核心規則是：所有員工都會像游戲中的人物一樣擁有一個經驗值，員工平時的表現和工作業績，都將被經驗值忠實地記錄。員工如同網絡游戲角色一樣，通過“練級”來提升經驗值以獲取晉升或加薪機會。配合游戲式管理，盛大內部的信息化系統還設置了“升級助手”讓員工隨時查詢并管理自己的經驗值。這既降低了考核成本，又促進了員工的自我管理，大大提升了員工的工作積極性。

人力資源管理中的培訓環節往往會因為員工不配合或參與不積極而淪為雞肋。全球領先制藥公司阿斯利康于2016年4月上線了全新的學習平臺Avatar-Z，即以游戲化的設計思維來打造員工培訓。在該平臺上，能夠讓學習更加游戲化、寓教于樂，并形成個人之間、團隊之間良性的競比氛圍。由于該學習平臺的參與度高，員工在工作中遇到問題的時候，能夠第一時間從Avatar-Z這個平臺尋求資源，隨著員工自主學習的加強，培訓效果也得到了提升。無獨有偶，Umber為了解決司機學習城市周邊最佳路線的問題，推出了一款免費移動游戲，其中的虛擬貨幣、五星評級系統以及額外現金的設置，讓司機學習的自覺自愿性和學習效能都獲得了提升。

回過頭來想，我們不難發現那些設計絕佳的賣場和游戲之所以讓人們愛不釋手，是因為人們可以自由選擇。但是，組織的人力資源管理模式之于員工而言，在某種程度上是不能自由選擇的，“被動接受”帶來的體驗也并不會好。那么“為了公司好”，進而實現各種戰略目標的說法也將是泡影。

五、人力資源管理者設計思維失敗的最大隱患

創新是存在風險的，人力資源管理者在進行試驗性創新時，精心策劃十分關鍵，尤其是進行試點或原型的成功十分關鍵。在追設計思維的這條路上，人力資源管理者不僅僅要學習什么是設計思維，更要了解阻止試驗性創新失敗的關鍵要素。

一個地方就業的法律、文化、管理風格或實踐都可能會阻礙或增強選址的合理性，人力資源管理者可以幫助企業領導者選擇最具有代表性的地址和場景。另外，人力資源專家在規劃試驗舉措時要牢記一些因素。例如，首先要創建一套明確的目標再將其付諸實踐，確保試驗小組和創新部門在公司內部保持較高的聲譽度，并保證一旦實驗結束，創新經驗可以被企業的其他部門合理地復制和借鑒。比如，多年前，A企業的人力資源管理者選擇在福利管理領域進行變革。因為在當時，和其它企業一樣，這家企業采用繁瑣的員工書面登記系統。但是，這家企業的人力資源高管一直沒有放棄思考向員工提供高效、準確、交互式、全新的解決方式？因為有了設計思維，這家企業的人力資源工作和之前有所不同。

A企業的人力資源高管在眾多的方案中最終選擇利用人力資源系統——福利登記系統來替代過去的傳統辦法。他們怎么做的：通過頭腦風暴，最后選擇將在公司的內聯網（intranet）上運行福利登記系統FBE（FlexBenefis Enrollment），替代了原來繁瑣的書面登記系統，向員工提供了高效、準確、交互式的登記辦法。最初只是小范圍測試，發現員工滿意后推廣到更大范圍的員工。此后，A公司開始強調員工的自我管理而非依賴人力資源代表進行管理。這一轉變使絕大多數員工逐步養成了習慣，把網站作為主要信息來源和交易場所，并對自己進行福利管理產生了濃厚的興趣。

而且，福利管理的創新實踐在A公司繼續擴大應用范圍，A公司不斷推出新的在線應用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計劃登記軟件等，以強化員工自助操作的軟件環境。此后，A公司還重新設計了人力資源的FBE軟件和福利網站的外觀設計，有了這些改進，登記工作就變得更加簡便易行，也使得設計工作有了迭代的概念，最后A公司的投資初見成效，當時的調查結果顯示員工對在線獲取信息、做出選擇感到滿意，員工也樂于自己上網選擇福利方案。

而這一時間是早在1996年，這家公司是蘋果。一家設計驅動的公司，在人力資源領域，設計思維的理念也根深蒂固。思想時刻在參與，這是一種何其的美麗！設計思維的人力資源應用，常常是人力資源管理內部的種種變革項目。雖然它常常受到阻力。這是因為我們人類抗拒改變，在于對未知的恐懼。因為它摧毀了穩定、熟悉與安全感。但未來，可能是一個令人驚嘆的彼處。遠方會更智慧、直觀和即時，均是此處所無法企及的驚嘆。

基于設計思維的人力資源解決方案需要深度的理解自己的員工的狀況和業務的狀況。定制而不是復制，以用戶視角而不是HR視角來設計方案，同時考慮方案執行中關聯的人員和其在執行中的角色。正所謂“要講一代的制度，必先精熟一代的人事。”（錢穆《中國歷代政治得失》）。業務的迭代快捷決定了制度的設計不再是能用幾年，而是如業務和人員的變化制度將隨之變化。

設計思維可以把復雜想法變成可執行的具體動作，把HR設計業務部門執行轉化為基于用戶的設計，業務部門自己舒服的運用。一味向成功標桿學習的拿來主義和固化的HR三支柱或六大模塊的分步變革，越來越不合時宜。成長型企業需要基于本企業的人員構成和業務特點，從業務的本質思考和解析，有針對性的做人力資源設計。

參考文獻：

[1]曹晶：《基于設計思維的創新性項目管理》 《上海管理科學》2016年第4期

[2]張寶華：《設計思維與方法中的無意識》 《長春教育學院學報》 2009年第2期