廊坊日報打造人才團隊的“四輪驅動”模式

□ 文/張寶富

廊坊日報打造人才團隊的“四輪驅動”模式

□ 文/張寶富

廊坊日報社實施“媒體融合發展、經營轉型升級”工程，堅持業務培訓、平臺配套、留人用人、優化管理“四輪驅動”，創新打造媒體融合發展新型團隊,探索新聞產品的“互聯網+”之路，在全國報業“嚴冬”中，實現了媒體質量、傳播效果、經營收入逆勢上揚的局面。

融合發展 人才團隊 四輪驅動 廊坊日報

張寶富廊坊日報社黨委書記、社長

一、加強業務培訓，打好隊伍轉型的素質基礎

在推進媒體融合的過程中，廊坊日報社“以人為本”，在堅定融合發展理念基礎上，推行全員培訓機制，建設長效實用的全新培訓體系。報社堅持“兼收并蓄，熔于一爐，化為己有，有所創新”的學習原則，堅持“走出去、請進來”與“內部培訓”相結合的培訓方式，集中授課，適時考核。

為開拓眼界，多次組織干部職工到廈門、杭州、蘇州、溫州、嘉興、東莞等多地報社考察學習；派出幾十名骨干記者分別去《今晚報》《廈門日報》《嘉興日報》《東莞日報》《河北日報》等報社研修學習；邀請專家學者和業界名人200多位前來授課。每周五上午集中學習培訓，幾年來風吹不動，雷打不搖，既提高了干部職工業務素質，又形成了“比學趕幫超”的氛圍，提高了采編、經營、行政人員的綜合能力。同時聘請國內知名專家學者和技術尖子進行融合發展理論和VR、H5、攝影、攝像、無人機拍攝等現代傳播技能的培訓，采編人員逐漸實現向“采、編、攝、傳、播”現代化全能型采編團隊轉變，為融合發展、轉型升級夯實了人才素質基礎。

廊坊日報社人人配發融合發展專用學習筆記本，通過赴先進報社學習取經，通過結合自身工作人人撰寫“媒體融合發展、經營轉型升級”論文，通過舉辦交流和評比活動等多種舉措，使報社內部形成了“人人講融合、人人講轉型”的氛圍。在日常的采訪報道中，報社全媒體團隊出擊，無論是全市兩會、黨代會等重大會議，還是重大新聞事件，報社都實現文字、圖片、視頻、直播等多種形式的報道傳播，以滿足市民的需求。

二、做好平臺配套，打造隊伍轉型的物質基礎

□ 廊坊日報社的學習培訓。

□ 廊坊日報社云報屏。

幾年來，報社克服資金、人才、經驗不足的重重困難，相繼投入1000萬元，創建了廊坊日報、廊坊都市報、廊坊傳媒網官方微信、微博和廊坊云報手機客戶端、廊坊云報屏、廊坊電子閱報欄、廊坊呼叫平臺、QQ群及各個經營部門微信、微博、QQ群，形成了包括“三報一刊一網一端十四微一屏一欄一臺”8類23個媒體發布終端的新媒體矩陣。2015年以來先后投資580萬元，與北大方正合作建成了集中心樞紐、信息聚合、指揮協調功能于一體的全媒體中央控制室，搭建了全媒體傳播平臺、大數據平臺、輿情監測平臺、活動營銷平臺、便民服務平臺，各平臺數據互聯、互通、共享，形成了新聞產品“前端采集一體、終端發布多元、實時傳播全天候”的“一、多、全”采集發布新模式。同時，在市區與南京聯著公司合作開發了“屏聯報”“屏聯網”“屏聯端”，即融“紙媒、網媒、掌媒”功能于一體，集新聞、資訊、廣告于一身，宣傳效果突出的150塊廊坊云報屏，覆蓋市區公共場所室內空間；投資300萬元建成數十個高標準電子閱報欄，占領公共場所的室外空間。實現了“紙媒、網媒、掌媒功能齊備、優勢互補，室內云報屏、室外電子閱報欄無所不在、相得益彰的綜合性、全方位、立體化”傳播格局，極大地拓展了黨的宣傳陣地，為團隊轉型夯實了物質基礎。同時，為了便于采編人員現場及時采訪，專門為采編人員配備了手機，提高了通訊補助并配發了手機流量費。新媒體即時發布，新聞服務功能得到強力拓展。對一些突發事件、社會新聞，記者趕到現場后，不超過20分鐘就在官方微博上發布照片、200字以內的簡訊；重要新聞不超過1小時，就會圖文并茂地在《廊坊日報》《廊坊都市報》、廊坊傳媒網各媒體的官方微信、微博、客戶端、廊坊云報屏和傳媒網上播發。本著“先移動，后網絡，再報紙”發布層次和順序，對提高發布時效、擴大黨報影響、拓展傳播陣地發揮了重要作用。

三、留住用好人才，做優隊伍轉型的環境基礎

廊坊地處京津之間，受到京津虹吸效應的影響較大，人才流失嚴重；但報社牢固樹立人才是第一生產力的理念，以事業留心，用待遇留人！

干出一番事業，使職工有成就感；提高職工工資待遇和年終福利，使職工有獲得感。這兩項措施從根本上緩解了人才流失的問題。《廊坊日報》被評為“全國百強報紙”、融合發展“五位一體”平臺獲“全國融合發展十佳創新獎”等一百多個省級以上獎勵，激勵著員工干事創業熱情。廣大干部職工夙興夜寐，激情工作。除此之外，報社還設立“社長總編特別獎”“十佳編輯、十佳記者、十佳外宣、十佳新秀、十佳通訊員、十佳職工、十佳經營人員”等多種獎勵制度，激勵人才成長。廊坊日報社有職工460人，專業技術人員230人，工資每年都在增長，人均工資高出市一般單位。職工的成就感、獲得感、責任感強烈，工作動力十足。

報社除了留住人才，還采取系列措施用好人才。在媒體融合的大背景下，首先推進機構融合，建立強有力的組織機構。根據融合發展需要，對媒體運行機制和組織架構進行了調整重組，成立了新媒體中心，下設編輯部、運營部、廣告部，建立了系列規章制度和運行機制，實現了有人干事、專業人干專業事。

其次，創新管理制度，再造新聞生產流程。為推進“融合發展、轉型升級”向縱深發展，廊坊日報社建立了《全媒體采編流程》《全媒體記者、編輯職責》《新媒體廣告經營管理若干規定》等規章制度，再造新聞生產流程。同時注意發揮新媒體中心在融媒發展中的規劃、創新、示范作用，帶動傳統紙媒采編人員向一專多能轉型。

再次，重構獎勵機制，激發融合的內在動力。根據新媒體全天候、全方位傳播的需要，出臺了《新媒體考核辦法》，加大了新媒體發稿數量和質量的考核權重，特別是以發布條數、點擊率、點贊率、轉發率為依據，運用利益杠桿，引導傳統紙媒采編人員向全面掌握“采、編、攝、傳、播”技能的全能型編輯記者轉變，豐富新聞產品種類，提高產品質量，促進記者轉型。

四、內生績效管理，強化隊伍轉型的制度基礎

作為自主經營、自負盈虧的市場主體，2006年以來，廊坊日報社在對標國內先進，吸納現代管理經驗基礎上，逐步探索建立了適合自身實際的“內生績效型”考核機制，實現系統流程管理，通過激發人的主觀能動性產生工作效益。“內生績效型”管理是指由組織內部根據工作目標要求自主實施的自發內生績效的管理制度，與其相對的是由組織外部力量驅動的控制績效型管理。這種管理模式的優勢在于，按照單位的戰略使命以及被考核者的崗位職責制定考核指標與標準，將單位職能目標和個人崗位職責結合，把單位整體效益與個人既得利益緊密綁定，以“日清、周結、月總、年評”的方式實行“訂單式目標引領、項目式管理推進、數字式量化考核、捆綁式利益分配”，變外控型為內生型管理，變重結果為重過程管理，變面式為點式、線式管理。

通過“內生績效型”管理模式，實現了報社干部職工思想境界的升華，報社員工在工作動力上實現了“要我干”到“我要干”的根本轉變，工作作風上實現了“松、粗、淺、浮、慢”到“嚴、細、深、實、快”的根本轉變。由于考核操作過程公示，且建立了績效結果綜合運用體系，不僅每月績效工資發放上，而且在評先評優、職稱評定以及提職聘任等方面全部看貢獻、看績效總分，從而實現了評價過程和評價結果的公平公正，考核操作過程上實現了“封閉式”到“全透明”的根本轉變，公開透明，使大家都有緊迫感，形成了多干活多得分、爭取靠前排名的良好競爭氛圍。“內生績效型”管理機制不僅給優秀職工帶來豐厚的利益回報，而且暢通報社人才的晉升渠道。報社在提拔干部時突破編制、年齡的限制，一切由業績說話，一批非在編人員和一批80后年輕人由于業績突出，走上了管理崗位，成為部室主任。

通過抓好“四輪驅動”，廊坊日報社在具體業務工作上每年涌現大量的新聞精品，在河北省報紙質量綜合評比中摘金奪銀，《廊坊日報》2013年被國家新聞出版廣電總局評為“全國百強報紙”。在2016年度的河北省新聞獎評選中，《廊坊日報》《廊坊都市報》共有11篇作品獲獎，其中《永清董相莊村民土地入股分紅領工資》不僅喜獲河北省新聞一等獎，還獲得中國新聞獎參評資格，填補了報社空白。廊坊日報社大力推進媒體融合發展和經營轉型升級，目前8類23個媒體發布終端，受眾達到150萬；報社發行總量已從2005年的3萬多份發展到9萬份，連續九年實現黨報百人擁有量全省第一；報社營收由1000多萬元發展到現在的近億元，近幾年始終在逆勢上揚，報業經濟增速和成長性全省第一。

（作者是廊坊日報社黨委書記、社長）

編 輯 陳國權 24687113@sina.com