追逐“健康中國夢”

1970年出生的潘剛，眉宇間有幾分聯想楊元慶的貌相。這是一個在中國最大乳品企業已經做了多年總裁、董事長的“年輕人”。

年輕的老干部

潘剛系中國人民大學經濟學博士，中歐工商管理碩士。亦是中國共產黨第十七次全國代表大會代表、全國政協委員、全國工商聯副主席、中華全國青年聯合會副主席、中國青年企業家協會副會長、奶業協會副理事長、中國歐盟協會副會長、“中國青年五四獎章”獲得者，“全國五一勞動獎章”獲得者、CCTV中國經濟年度人物 、達沃斯全球青年領袖等。

2002年，年僅32歲的潘剛擔任伊利集團的總裁，在2004年6月份罷免獨立董事的問題上，潘剛堅持自己的原則，從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。

這種堅韌的性格顯然更輕易被解讀為“偏執”，但在一個“只有偏執狂才能成功”的時代里，潘剛無疑做了一次明智的選擇?！斑@實在是潘剛不為外界了解的另一面：任何問題，潘剛都要進行縝密思考，一旦決策，則會絕不猶豫地堅持和推動?！币晃慌c潘剛共事多年的部下說，潘剛是那種外表溫文爾雅而內心卻非常敏銳堅毅的人。每次開會，哪怕是下屬的長篇大論發言，潘剛還能迅速做出要點總結并給出對策，“思路很清楚。”在27歲就已經是伊利集團礦泉飲料責任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠，潘剛為了找到一個合適的技術職員，從員工中選拔出一些人，進行最后的口感測試。前3杯是不同的水，但是第4和第5杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬清（現供職伊利奶粉技術部）嘗到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術員。不與體制內的“常規”糾纏，而是直奔問題的核心，這就是潘剛的個人風格。

無論從哪個角度看，潘剛都擺脫不了他所處時代的中國特色；而到目前為止，這類人的成長軌跡如同他們企業的成長一樣：鮮明卻布滿曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現在的問題是，他們能把企業帶到哪里？

盡管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中，而伊利是忽然一下子被置于死地”，但他們的成長經歷無疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以，年輕對于“潘剛們”來說既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經歷。與眾不同的是，潘剛對于大型企業二次創業問題的接套可能更具有風向標意義：他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業里困斗，也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業，這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。

假如把現在的中國貿易氣力看作一個“啞鈴式結構”，那聯想和長虹無疑是位于兩者間的代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當然位于這個啞鈴的中間：它還沒到拓寬海外生存空間的關鍵時刻，也迅速完成了對遺留問題的清理，換句話說，它似乎已經步入并適應了自己的軌道。2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運會乳制品贊助商，自此，奧運會帶給伊利的便不僅是商機，更多提升的是企業的一種“隱性價值”。對于這樣的“借力”說法，潘剛絕不避諱，“伊利在取得北京奧運會贊助商資格后，奧運營銷開展得一直不錯，對品牌提升和銷售拉動都有促進?！边@樣的增長速度在乳品行業是少見的，作為唯一一家乳品行業的奧運會贊助商，奧運會所蘊涵的能量得到更大的開釋。

堅持規矩和規范

潘剛小時候特別貪玩，經常和小伙伴一起廝廝打打。在他7歲的時候，有一次他又和一群伙伴廝鬧，也許是玩得太過高興，竟然忘記了身邊就是水井，潘剛腳一滑，就掉進水井里了，他的父親一聽見小伙伴們的驚叫，馬上就跑到水井邊上，二話沒說就跳進水井里面救潘剛。

那可是氣溫零下20多度的冬天，好在潘剛身上穿的衣服多，就浮在水面上，潘剛的父親一把抓住潘剛，他就開始哇哇大哭，父親拍了拍他的頭說：“孩子，不能哭，要知道現在哭解決不了任何問題，只會消耗掉我們的體力，所以只能咬緊牙關，挺一挺也就過去了?！甭犕旮赣H的話，潘剛擦干眼淚，像父親說的那樣咬緊了牙關。

潘剛的父親把潘剛舉在頭頂上，自己站在齊腰深的水里。由于天空中還下著大雪，氣溫又低，井口結著一層厚厚的冰無法讓2個人一起出來，直到半個小時之后，趕來的救援的人才先把潘剛救了出來，然后用冰錐把井口一下一下地擴寬，終于在2個小時之后把潘剛的父親救了出來。

這段記憶成了潘剛一生中最刻骨銘心的記憶，每每在他人生最艱難的時候，他都會想起在水井里面，父親對自己說過的這句話，所以后來他能夠從伊利的一名普通操作員到質檢員，然后再到生產部門主管，這個過程當中，經歷了多少困難、多少挫折，只有潘剛自己心里明白。在做生產部門主管的時候，有多少次被當地的農民揪著脖領喊打喊殺，潘剛都告訴自己要忍著，因為他知道只要挺一挺就過去了。

從小長在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識學習，還要不斷接受道德熏陶，比如說“責任”。后來有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關鍵時期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來的這種勇于承擔責任的秉賦不無關系。多少年來，“愛廠如家”的中國式企業文化滲透于大大小小的國營企業，與潘剛精神氣質頗為投合的是，他從大學畢業就進入了這種“家庭式”企業，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現實可能。事實上，此時潘剛所面對的選擇已經絕非是“承擔責任”抑或“同流合污”那么簡單了：作為一個從小接受全方位“規矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時刻選擇了“規矩”和“規范”。

“正確地說，我們是一家純粹的內資上市企業，”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業性質。在他看來，無論是民營企業還是國有企業，抑或是其他性質的企業，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領企業持續成長，甚至坐天下的人需要帶領企業走上“貞觀盛世”，并且保持“基業長青”，面臨的挑戰更大。

以“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”為愿景，潘剛帶領伊利集團全面踐行“卓越、創新、擔當、共贏”的核心價值觀，在愿景中更加突出了竭誠盡責，以最優質的產品和服務，為世界帶來健康、營養和活力，讓生活更加美好；而對于核心價值觀，則從深度和廣度上都進行了升級，這是伊利“內化于心，外化于行”的行為準則，也是伊利擔當社會責任、推動可持續發展的經驗提煉。

目前，伊利擁有中國規模最大的優質奶源基地，共計2400多座牧場，并在大洋洲、歐洲、北美洲建立了生產基地和研發中心。每天，將近1億份伊利產品到達消費者手中；每年，有將近11億中國消費者享用到營養美味的伊利產品。產品質量關乎千家萬戶的食品安全，也關乎近6萬員工的家庭幸福。2015年，伊利集團實現營業總收入首次突破600億大關，持續穩居中國和亞洲乳業第一，并蟬聯全球乳業十強。2016年7月，伊利集團排名躍升至全球乳業8強，成為前10中唯一一家營收、排名雙雙上升的企業；這是中國乳制品企業有史以來的最好成績，也是迄今亞洲乳企的全球最高排名。