進化型組織走出績效崇拜

鄭渝川

破解以追求績效為核心的現代企業組織在當下面臨的困境。

比利時籍組織發展顧問、麥肯錫咨詢公司前資深合伙人弗雷德里克·萊盧所著的《重塑組織：進化型組織的創建之道》，是一本令人耳目一新的管理學佳作。這本書系統的闡述了適應當代及未來商業社會發展的進化型組織的特征，一改管理學領域論述支離破碎之風，解釋了工業革命以來大受成功、以追求績效為核心的現代企業組織在當下面臨困境的根本原因，并突破了管理學界、咨詢業界將提高組織創新能力、適應復雜競爭的方案落腳于多元化的層次。

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四種顏色的組織

組織究竟是什么？究竟存在多少類組織？組織天然就是充斥官僚主義、等級觀念、倦怠和壓力的嗎？為什么一些選擇多元化發展、有效放權的組織，績效并不理想？弗雷德里克·萊盧就此作出了解釋回答。在他看來，從人類社會產生，就有了勞動分工、組織、統治、管理的概念，最初的組織可以理解為紅色的——紅色象征暴力、沖動，紅色組織即持續使用武力，依照武力保障統治、實施管理。

當人類社會從部落社會，躍遷至農業文明時代，國家的概念更加明晰，開始產生了科層制和組織化，由此產生了琥珀色的組織，即依照秩序進行統治和管理的組織。琥珀色組織相比紅色組織，優點在于開始制訂中長期計劃，創造出了穩定且可衡量的組織架構，但其缺點也很明顯，就是排斥變革及個性。

再進一步，產生了追求成就的橙色組織。橙色組織需要鼓勵質疑、探索與創新，激勵創新創業，另兩大特征在于細分責任，建立和實踐精英制——在今天的社會中，一些非法黑社會組織是紅色組織的典型，而學校、宗教組織、軍隊是琥珀色組織的樣板，跨國公司則是橙色組織的化身。橙色組織的問題在于，無休止的追求成就、績效、成功。人們常說的一些地方官員的GDP沖動，以及中外一些上市公司曝出的造假丑聞，都是這種問題的直觀體現。

綠色組織是針對橙色組織的問題而誕生的。綠色組織崇尚多元，尋求公平、平等、社群、合作，很受歡迎，一度被認為是世界范圍內各類組織升級發展的方向。但由于綠色組織強調絕對平等，很多時候會出現部分個體濫用包容而挑戰規則等導致綠色組織難以為繼的問題，逐漸的，人們開始意識到，綠色組織更適用于當代社會中的家庭、家族、松散的友朋團體。

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進化型組織

如前所述，上述四種顏色（四種階段）的組織，會同時出現在當代社會，運行完全不同的規則、秉持差異程度很高的理念。一些公司甚至可能出現不同部門實行不同管理方式、架構和理念的情況，如跨國公司的創意部門接近于綠色組織，而其營銷、品牌部門就完整的推行橙色組織的舉措，基層工廠依舊沉浸在琥珀色組織的經營理念之中。

《重塑組織：進化型組織的創建之道》一書的觀點是，組織階段的不斷調整、升級，是因為組織成員認識到已經達到了一個新的制高點，要以更加廣闊的視角來看世界。例如，紅色組織的人內化了規則意識，就為升級為琥珀色組織打下了基礎，而琥珀色個人不再一味認同群體規則時，就具備了升級為橙色組織的條件。那么，橙色組織、綠色組織的升級版，優勢什么呢？

書作者給出的答案是“青色組織”，即不再執著于自我，能夠通過一定的距離來觀察自我，驅動真實自我不斷地成長（摒除橙色組織的弊端）；另一方面，又能避免綠色組織講求感性、多元、感覺行事的弊端，能夠切實的提高決策水平，“讓無所畏懼的理性和能夠在情緒、直覺、事件以及矛盾中發現的智慧”實現融合。

“青色組織”就是進化型組織，突破橙色組織等同于機器、綠色組織等同于家庭，將組織建為一個有機的生命系統，能夠實現自主管理，具備完整性，可以靈活進化。

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進化型組織如何自主管理？

不同于家庭化的綠色組織，青色組織能夠有效解決自主管理問題。首先是真正意義上實現了有效的授權管理——授權、分權可以解決組織內的權力不平等，但另一方面往往也會造成組織運轉的混亂。《重塑組織：進化型組織的創建之道》書中介紹了荷蘭的居家照護組織“博組客”的案例，這家組織原本是一個典型的橙色組織，熱衷于追求更多的業務、更高的效率，將對于老人、病人的照顧依照業務類別建立標準，建立了條形碼管理，可以遠程跟蹤和分析。但久而久之，病人和護士都感到痛苦，雙方的關系也很緊張，護士感覺不到工作的榮耀感。

2006年，博組客開始啟動改革，拆分了原本的業務組織，改為每10～12人的團隊運作，每個團隊負責照顧小型社區內的50名病人。每個團隊不但負責照護，而且可以自主決定照護多少病人、哪些病人，完成接受需求到價錢牌等一系列工作，還要負責與社區、醫院建立協作關系。這項改革后，由于自主性得到了充分尊重，而團隊的運轉效益又取決于服務的專業性和效率，護士的職業榮耀感大幅提升，工作的專注度也得以增強，與病人之間的關系得到了改善。博組客沒有老板，總體管理團隊只有30人（對應7000名護士）。這家組織甚至沒有中層機構，護士之間只有新手與教練的分別；所有的團隊成員都是護士，共同致力于業務社區的病人照護，得以自行摸索出員工培訓、會議管理等規程。

書中就進化型組織授權管理給出的另一個案例，是法國黃銅鑄造企業FAVI。FAVI同樣拆分為由若干個團隊（每個團隊15～35名員工）組成的新式企業，包括幾個上游制造團隊、幾個支持性團隊，以及較多的專門服務于專門客戶的團隊，取消了高管團隊，工作會議被減少到最低數量，團隊之間實現了非常好的協調和知識分享。一些團隊因為行使著高度的自主權，甚至自發響應客戶需求，招募志愿者以完成更高的發貨量需求，也壓根不提加班費的概念。

看到這里，你顯然會問，諸如博組客、FAVI這樣的組織，如果長期推行自主管理，將如何執行決策、投資、薪酬管理等關鍵流程呢？書中就此給出了回答。

關于決策，書作者根據多個善用自主管理的組織的經驗，歸結指出，任何人都可以做任何決定，但決策前必須向所有可能受該決策影響的當事人、擅長該決策事項的人尋求建議——這一流程完美地實現了利益相關方表達意見，但也不必就任何問題都達成共識。

關于內部溝通，青色組織中沒有不重要的成員，所有人都同時接觸到所有信息，這樣的“無秘密”方式涵蓋了最敏感信息在內的所有數據，例如財務數據、薪酬、每個團隊績效結果，有助于消除任何可能因非公開信息所滋生的懷疑，不再出現非正式的層級架構。

關于績效管理，青色組織之中，沒有經理扮演施壓者角色。要防止團隊變得自滿停滯，就要靠員工的內驅驅動，同時，同事間的效仿和市場的需求也將起到調節的作用。同樣，在評估流程與工資時，一些進化型組織會根據員工組成的工資委員會給出的績效反饋，讓員工自己設定工資。

弗雷德里克·萊盧說，進化型組織（青色組織）有別于（家庭化的）綠色組織，并不是制造形式上的人人平等，而是要讓所有的員工都成為最強和最健康的自己。在這種情況下，支配者層級悄然消逝，而基于發展程度、技術水平、專長、經驗以及被認可程度而形成的層級結構最終形成，會帶來組織更為有效和良性的發展。

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組織如何自驅進化？

“是什么令我們一進入工作場所就失去自我？是源于恐懼，是組織與雇員共同制造的恐懼”。要走出這樣的恐懼，就要尋求重建個人的完整性，讓自身與周遭世界建立廣泛、真實的聯系。

對于組織而言，如果自主管理成功推行，不僅有利于員工展現完整的自我，還因為切實降低了組織中妨礙員工構建和表現真實自我的恐懼，建立起組織中密切的、真實的、良性的互動交流。戶外服飾制造商巴塔哥尼亞的案例，近年來頻繁登上商學院的課堂和商業雜志封面，就是因為這家企業通過引入自主管理，讓工作變得有人情味兒，讓工作績效得以大大提升。

要達成身心完整十分困難，分離卻很容易，這是因為無論是個人還是組織，完整的呈現往往會帶來風險。因此，要讓員工展現完整的自我，推動組織升級進化，就需要營造安全的工作場所，還可以讓工作場所與大自然相融合，借助大自然讓員工更加自然的感受到內心深處的完整；嚴禁權力壓制，也需要將員工之間任何形式的敵意表達拉入黑名單。書中建議，可通過價值觀和基本準則討論的方式，建立組織反思建設的傳統。

書中詳細描述了從橙色組織到青色組織，組織特征發生的驚人變化，包括建筑形態上（從標準化、充斥著地位標志的專業性建筑，到開放給員工自己裝飾、沒有地位標志的辦公空間）、價值觀形態上（從墻上的牌子，變成清晰、具體、可實踐、可為員工創造安全感的價值觀指南）、反思空間（從缺失，到創造集體反思及團隊督導的渠道、方式）、社群建設、時間承諾、沖突解決等。

如果一家組織升級為青色組織，就會發現，它將依存于其宗旨的轉化（只要技術、商業發展需要其宗旨存在，這樣的組織就具有生存空間），而競爭則在無形中被大大淡化，這種情況下，組織的發展相反會處于非常有利的情勢之中。就像前面提到的荷蘭照護組織博組客，就在該國擁有壓倒性的市場優勢，占據了60%的市場份額。

“如果不靠利潤或者市場份額的權衡來判斷，那進化-青色組織做重要決策的依據又是什么呢？答案是：傾聽組織的宗旨”。由于進化型組織被視為一個生命系統，一個“有著自身能量、身份特征、自己的創造性潛能和方向感的存在”，因而基于宗旨對于市場、需求、技術、服務方式等觸覺是高度敏銳的，組織反應具有前所未有的自發性和靈敏性，這將推動進化型組織采取更加靈敏而能服務細分需求的產品開發、營銷、服務，在預算與控制方面也能形成更加有力的機制。

弗雷德里克·萊盧在書中還就現有的企業組織（包括琥珀色組織、橙色組織、綠色組織）轉化為青色進化型組織，如何引入自主管理、與完整性相關的做法、與進化宗旨相關的實踐提出了具體的操作建議。