企業的工業互聯網平臺戰略

企業的工業互聯網平臺戰略

編者按

本文發表于2017年2月的《工業周刊》。作者邁克爾?布雷迪是增長戰略咨詢公司英諾賽特（Innosight）的分析師，內德?考爾德和喬?辛菲爾德分別是英諾賽特公司的合伙人和高級合伙人。本文指出，在未來，企業不但需要進行技術合作，還需要實施數字平臺戰略，以實現增長。為了創建最佳的工業互聯網平臺戰略，企業必須重視五個方面的內容。

過去三年來，工業物聯網（IIoT）的發展導致了技術合作的大量涌現，超過350家企業加入了各個聯盟，制定了開放式數字平臺的標準。然而，這也使工業企業在為自己創造和獲取價值方面處于不確定的競爭地位。2016年，工業互聯網的商業產值達到近8000億美元，在未來十年里，企業不但需要合作，還需要專注于實施數字平臺戰略，從而實現增長。

事實上，雖然這些數字網絡是“開放的”，但作為平臺提供者仍會具備很多優勢。例如，工業互聯網聯盟的創始成員包括博世、通用電氣、英特爾、IBM、SAP和施耐德電氣等，該聯盟致力于確保不同的設備能夠共享能源、醫療保健、制造、運輸和智能城市應用的數據。雖然工業互聯網平臺的興起并不意味著每個企業都必須建立一個這樣的平臺，但每個企業都必須制定與客戶保持關聯性的戰略。

在這兩方面都做得很好的一個例子是通用電氣，該公司制造的渦輪發動機每秒產生300個數據點。如果通用電氣通過分析嵌入式傳感器的數據，提高其噴氣發動機1%的燃油效率，航空公司的利潤可能會增加30億美元。

同時，通用電氣為那些嵌入其Predix操作系統的用戶提供了類似的好處，該公司的數字工業業務去年創造了約70億美元的收入，到2020年將達到150億美元。有通用電氣這樣的巨無霸占領先機，其他企業就面臨一個問題：現在是否還有機會建立自己的數字平臺（即使是規模較小的平臺）？抑或簡單地將設備聯入已有平臺并進行合作才是最佳戰略？

你的數字平臺戰略是什么？

想獲取新價值的企業所面臨的挑戰是，工業應用程序通常存在于“系統的系統”之中，即來自不同制造商的許多系統和子系統需要共同合作，這就需要對它們進行協調。“平臺”是一種解決方案，可使不同的系統和利益相關者協調所有的輸入和輸出，并為開發人員提供構建最終用戶使用的垂直軟件應用的能力。

作為中央交換中心，擁有和管理平臺的企業能夠捕獲相當一部分的價值，有數十家企業已經啟動了面向工業應用的物聯網平臺。分析師預計，到2030年，這一新功能可以使全球國內生產總值累計增加14.2萬億美元。根據福雷斯特研究公司（Forrester Research）的統計，世界上60%的企業決策者正在使用或計劃使用物聯網（IIoT）。高德納咨詢公司（Gartner）認為，在未來兩年內三分之二的工業企業將在IIoT平臺上實現這一目標。

目前有兩種類型的工業互聯網系統：像通用電氣那樣的寬泛平臺和適用于特定行業或應用的小眾平臺。為了確定哪一種最適合你，可以先了解以下問題：首先，構建一個IIoT平臺并不便宜，它需要大量持續的投資來建設基礎設施、發展維持平臺所需的能力，并為獲得客戶的行動提供資金；第二，建立一個IIoT平臺與制造一臺噴氣發動機有很大的不同，準備進入這一新領域的工業企業將需要新的戰略、商業模式和組織結構才能取得成功。

IIoT平臺可能擴大企業的競爭版圖，同時提供未來增長的來源。通過研究IIoT平臺最近的歷史，我們發現要想制定最佳的IIoT平臺戰略，需要進行以下5個方面的工作。

1．外部雇員和敏捷開發周期需要不間斷迭代

大多數工業企業具有很長的開發周期，需要集中地跨越數年、甚至數十年的開發活動。像大部分數字時代的機會一樣，IIoT平臺需要更短和更快的開發周期。無論是考慮寬泛平臺還是小眾平臺，工業企業都需要從根本上重新審視其內部開發流程和人才基礎。

圖1 亞馬遜的AWS平臺加速了其功能添加的步伐

在這方面，我們可以向云計算領域學習，該領域的競爭者們通過不斷添加新功能來尋求差異化。最近，“谷歌云”增加了人工智能和數據分析，“IBM云”專注于為不同市場定制垂直解決方案。亞馬遜網絡服務在2016年增加了1 000種不同的功能。在所有這些情況中，敏捷開發都是文化的核心。

不斷的迭代是非常有必要的，其原因包括保持競爭力、增加現有客戶的收入、創建針對市場的功能等。例如，AWS針對政府客戶增加了刑事司法信息服務合規功能，并啟動了一個安全性的“政府云”。

大多數工業企業目前缺乏每年加載數百個功能的能力，這意味著必須建立一個新的敏捷軟件。敏捷開發是構建軟件加速已完成項目交付的迭代方法。許多工業企業已將現有的軟件組轉移到一個敏捷的工作流程中，從而使交付時間縮短了92%。除了敏捷之外，許多工業企業都在追求所謂的雙模IT。根據高德納咨詢公司的說法，雙模是指管理兩種獨立IT工作風格的做法：一組專注于可預測的、易于理解的傳統產品；第二組以快速變化的、假設驅動的方式探索新問題。

戰略收購是快速構建敏捷軟件能力的一種方式，博世利用技術收購組建了自己的智能解決方案小組，開發了一個IIoT平臺。

但對于大多數工業企業而言，實現敏捷開發或雙模IT來建立可行的IIoT平臺，需要持續聘用外部人才。通用電氣CEO杰夫?伊梅爾特表示，在他們從外部引進人才之前，通用電氣從未在數字化方面取得過進展。為了吸引人才，通用電氣在軟件中心附近設有辦事處，其中包括將總部從康涅狄格州遷往波士頓。與此同時，通用電氣改革了薪酬方案，并開展廣告活動，重點介紹在通用電氣工作可能產生的影響。

2．對于企業而言，利用B2B關系獲得快速的立足點至關重要

在討論市場進入戰略時，許多企業都專注于技術發展戰略，卻忽視了物聯網的人性特征。擁有客戶關系的企業比新進入者在這方面具有多重優勢。首先，現有關系提供了先發優勢，并可作為潛在的平臺驗證者，如通用電氣依靠現有客戶對其Predix平臺進行了驗證。其次，隨著時間的推移，建立的客戶信任將幫助企業解決客戶最為關注的安全性和合規性問題。

在云計算環境中，這種現象更為突出。云計算革命出現十多年來，許多大型企業還處于采用云計算平臺的早期階段。但轉型正在加快，2015年的一項研究發現，77%的企業至少在傳統的數據中心使用一個工作負載，但到2018年，這一數字將下降到43%。這種轉變是由成本節約、上市時間縮短和云系統質量驅動的。這種滯后現象使現有企業可以利用信任感來解決安全和合規問題，從而趕上先行者。

即使是最小的平臺也需要大量的客戶群才能滿足財務上的持續性。例如，江森自控（Johnson Control）關閉了其Panoptix平臺，因為該平臺未能吸引客戶足夠多的興趣，收入無法抵消開發和運營成本。因此，IIoT平臺運營商應重視如何吸引客戶，這樣，自己的終身價值才會提高。谷歌最近采用激勵措施來提供Spotify音樂服務，甚至蘋果自己的iCloud平臺也是如此。在行業生命周期的初期，獲取客戶對于平臺長期的群聚效應至關重要。

3．通過專注于關鍵的客戶—工作—環境組合實現小眾平臺的差異化

即使無法維持寬泛IIoT平臺所需的投資和運營速度，小型企業仍可以通過關注較窄的客戶的重點工作或特定情況下的問題在市場競爭中獲勝。這需要有更具針對性的功能集，這些功能集無法被寬泛IIoT平臺充分運用。

瑞典SKF集團是滾珠軸承系統行業的領導者，已經開發了旨在提高其產品性能的IIoT解決方案。SKF Insight為客戶提供實時信息，以在諸如溫度或潤滑水平等條件導致系統故障時提醒他們。SKF Insight通過收集軸承中的微型傳感器生成的數據來提供此服務，傳感器由軸承運動產生的動能驅動。防范軸承故障是許多SKF客戶的重要工作。

也有企業成功地與已建立的IIoT平臺合作。郵政設備行業的領導者必能寶公司（Pit ney Bowes）因郵遞量長期下降，被迫進行轉型。為了加強其傳統郵遞設備業務，該公司與通用電氣IIoT平臺的Predix合作，為自己的設備開發了一套軟件工具。這些工具被提供給付費會員使用。在尋求新增長的過程中，該公司還充分發揮其郵遞行業的經驗，簡化了零售商的國際運輸流程。必能寶公司在追求數字化新增長機會的同時，在傳統業務方面實施了保守的IIoT戰略。

在創造良好的平臺和合作伙伴關系中，SKF和必能寶公司都成功地減少了停機時間，這是許多工業客戶的重中之重。

4．平臺運營商應構建核心功能，并在可能的情況下允許合作伙伴提供支持功能

不管工業IIoT平臺的適用范圍如何，工業企業應該尋求合作伙伴為自己提供基本的IIoT平臺功能。例如，由于地圖對移動平臺的重要性越來越大，蘋果公司創建了蘋果地圖。如果蘋果公司的相關內部能力得不到很好的發展，蘋果會失去對蘋果地圖的控制權。然而，蘋果仍然與第三方合作，為其移動平臺提供天氣和股票數據。天氣和股票數據是客戶期望的基本功能，但不是他們作出購買決策時權衡的功能。

在云計算行業中，基礎計算和存儲已成為客戶預期的基本功能。這些功能的價格隨著時間的推移而下降，部分原因是由摩爾定律推動的，部分原因是競爭對手愿意以幾乎沒有利潤的價格出售基本計算。

這種趨勢讓工業IIoT平臺管理者意識到，這些功能最好通過合作伙伴提供。數字領先企業已經洞察到這一點，并開始與微軟的Azure、AWS等合作，在已建立的云計算平臺上托管他們的IIoT平臺。通用電氣最近與微軟合作，在微軟Azure平臺上托管了Predix。這種合作關系使通用電氣能夠將資源集中在構建核心IIoT功能上，而不是將資源用于支持功能上。

5．并不是每個企業都有能力建立一個IIoT平臺的，但所有企業都必須制定一個保持關聯性的策略

很少有企業能成為像通用電氣、IBM和谷歌這樣的寬泛IIoT平臺的運營商，即使像SKF Insight那樣的小眾解決方案也不是每個企業的最佳選擇。

然而，不追求IIoT平臺戰略的企業必須找到方法與客戶保持聯系并防止因數字造成的失聯。

例如，Yard俱樂部是一家創業公司，旨在將建筑機械創造的價值與該機械的實際所有者分離開來。該公司讓建筑機械所有者在機械停用期間將機械租賃給使用者。因此，Yard俱樂部通過增加現有機械的利用率，大大降低了對新設備的需求。知名建筑機械制造商卡特彼勒（Caterpillar）沒有忽視這種潛在的破壞性商業模式，他們投資該公司，并指導其經銷商在平臺上列出租賃清單。這使得卡特彼勒在增加一個IIoT平臺創造的效益的同時，保持與客戶的關聯性。

在建筑機械銷售方面僅次于卡特彼勒的小松公司（Komatsu）也面臨著類似的威脅。小松沒有消極地等待被破壞，而是努力在內部創造破壞性概念。小松的智能建筑部門提供半自動挖掘服務，該服務結合了無人機、遠程操作員和小松機械，從而能夠完成以前需要昂貴設備和大量勞動力的工作。銷售挖掘服務是對銷售機械的重大偏離，最終將減少小松的傳統機械銷售。

推進數字化戰略

領導者必須確定企業在行業生態系統中的位置，以確定最佳戰略行動。企業不一定要成為先行者，但等待時間太長將使得平臺的生存機會降低。以云空間為例，來自谷歌、IBM、亞馬遜和微軟等排名在前五六位的平臺占據著這一巨大市場60%左右的份額。

成功的IIoT平臺將首先為現有客戶服務，通過持續投資不斷地迭代創建差異化功能。并不是每個企業都需要建立一個通用的IIoT平臺，小眾平臺以及相鄰領域都存在機會。為了確定最佳的IIoT平臺戰略，企業領導者應該評估他們現有的數據組合以及目標客戶的優先工作重點。但是，鑒于云平臺企業展示了數字市場壁壘的強大保護作用，盡快確定企業的IIoT平臺戰略變得非常重要。

（熊英姿 姚晨輝 編譯）