老牌子系列

匯豐銀行集團(tuán)——成立于 1865 年 3 月，總部設(shè)在香港，同年 4 月又在上海開(kāi)設(shè)了一家分行，因此其英文名稱為“香港上海銀行”，并一直沿用至今。匯豐銀行曾是世界第一大銀行集團(tuán)。截至 1999 年底，該行一級(jí)資本為 285.33 億美元，總資產(chǎn)為 5691.39 億美元，稅前利潤(rùn)為 79.82 億美元，由于美國(guó)超大規(guī)模銀行合并，現(xiàn)該行居世界大銀行的第 3 位；目前在世界 79 個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了 5000 多家分行，機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)橫跨歐洲、亞太地區(qū)和美洲。

19— 20 世紀(jì)初，該行主要機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)集中在中國(guó)和東南亞地區(qū)，并在印度次大陸、日本、歐洲和北美設(shè)有機(jī)構(gòu)，最早是以貿(mào)易融資為主，兼營(yíng)黃金、外匯和商人銀行業(yè)務(wù)。二戰(zhàn)以后的政治經(jīng)濟(jì)變化促使匯豐重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略。自 50 年代起，開(kāi)始通過(guò)一系列購(gòu)并活動(dòng)，不斷謀求在產(chǎn)品和地理范圍上的多元化經(jīng)營(yíng)；1959 年收購(gòu)了英國(guó)中東銀行和印度的商貿(mào)銀行； 1965 年該行購(gòu)買(mǎi)了恒生銀行多數(shù)股份。 70 年代，確立了以收購(gòu)當(dāng)?shù)劂y行并保留其品牌及經(jīng)營(yíng)特色的擴(kuò)展外延模式作為銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并在 80 年代開(kāi)始了其全球擴(kuò)展的進(jìn)程。 1981 年建立了加拿大匯豐銀行， 1986 年建立了澳大利亞匯豐銀行， 1987 年在美國(guó)紐約州成立了海事米蘭銀行， 1991 年成立了匯豐集團(tuán)控股公司，并同時(shí)在倫敦和香港上市，充實(shí)資本實(shí)力，為進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。 1992 年收購(gòu)英國(guó)米蘭銀行可謂是該行歷史上劃時(shí)代的舉措，自此匯豐成為世界第一大銀行集團(tuán)。老牌的英國(guó)米蘭銀行成立于 1836 年，并于 1974 年曾收購(gòu)享有 100 多年歷史的薩穆?tīng)柮伤派倘算y行。1990 年代，匯豐雙管齊下，在新興市場(chǎng)和發(fā)達(dá)市場(chǎng)都進(jìn)行了一系列新的擴(kuò)張行動(dòng)。如 1997 年在巴西成立了匯豐百慕大銀行， 1999 年底收購(gòu)了薩法拉控股公司，并曾于同年 6 月從馬耳他政府手中收購(gòu)了該國(guó)最大的商業(yè)銀行――地中海中部銀行，從而鞏固了這個(gè)前英國(guó)殖民地國(guó)家的地位。

匯豐銀行目前已在萬(wàn)國(guó)寶通和大通――曼哈頓銀行的總部所在地紐約贏得了一席之地。 10 年前，匯豐銀行美國(guó)公司準(zhǔn)備加入美國(guó)銀行界的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，它 1990 年購(gòu)買(mǎi)了米德蘭海運(yùn)銀行 31.4 億美元的股票， 7 年后又以77 億美元的代價(jià)取得了完全的控制權(quán)。在 1990年，米德蘭海運(yùn)銀行累計(jì)虧損達(dá) 30 億，但 20 世紀(jì) 90 年代中期，當(dāng)邦德進(jìn)行了一些改革后，它就開(kāi)始盈利了。當(dāng)它在 2001 年整合米德蘭海運(yùn)銀行所有的分支機(jī)構(gòu)后，匯豐銀行美國(guó)分行成了美國(guó)第十大銀行。

匯豐集團(tuán)希望以其零售業(yè)為基礎(chǔ)，通過(guò)全球化的擴(kuò)張，成為一家國(guó)際化的全能型大銀行。集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略也與其固有優(yōu)勢(shì)相一致，從成立伊始就是家海外銀行，富有海外業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，雖然起初在英國(guó)國(guó)內(nèi)沒(méi)有基礎(chǔ)，但是富有進(jìn)取精神和國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)頭腦，善于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，占有的客戶群體深入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)現(xiàn)擁有龐大的零售客戶群體和業(yè)務(wù)發(fā)展本地化的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)地理上的擴(kuò)張，將成功的零售業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品以較低的成本推廣到世界其他地區(qū)，并且充分利用現(xiàn)有的人力和信息科技資源，降低經(jīng)營(yíng)成本。另一方面，集團(tuán)的龐大客戶群也為其進(jìn)一步推出具有較高附加值的產(chǎn)品，如銷售保險(xiǎn)、開(kāi)展投資顧問(wèn)咨詢和發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)等奠定了良好的基礎(chǔ)。

2001 年匯豐銀行 1 美元收入的成本為 54 美分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)將其老競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手萬(wàn)國(guó)寶通的 68 美分甩在后面。 2001 年，匯豐銀行網(wǎng)上銀行的盈利為 6 億， 5 年期的每股收益為20.8% ，這不僅遠(yuǎn)勝于其他規(guī)模相當(dāng)?shù)你y行，還領(lǐng)先于一些國(guó)際性大銀行，如巴克萊銀行為 20.2% ，德意志銀行為 9.l% 。

全能客戶經(jīng)理

在匯豐銀行，客戶經(jīng)理的任務(wù)是：聯(lián)系銀行與客戶之間的各種關(guān)系；作為客戶的策略及財(cái)務(wù)參謀；研究分析客戶的需要并提出解決的辦法；協(xié)調(diào)和爭(zhēng)取銀行的各項(xiàng)資源（即產(chǎn)品）；及時(shí)解決客戶的需要；了解競(jìng)爭(zhēng)銀行的客戶策略及時(shí)提出對(duì)策、建議；通過(guò)管理、服務(wù)客戶為銀行賺取合理的回報(bào)；通過(guò)分析客戶需求，努力從各個(gè)角度各個(gè)層面為客戶提供全方全服務(wù)。為客戶提供全方位的服務(wù)，需要調(diào)動(dòng)銀行各方面資源，這就要求銀行各部門(mén)之間必須加強(qiáng)合作，內(nèi)部溝通，形成團(tuán)隊(duì)精神。

匯豐銀行對(duì)這一點(diǎn)十分重視。在實(shí)行客戶經(jīng)理制中，對(duì)客戶經(jīng)理要求的條件之一就是能得到銀行各協(xié)作部門(mén)的支持與尊重，對(duì)銀行各種產(chǎn)品和運(yùn)作過(guò)程有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)，能建立良好的人際關(guān)系，具有領(lǐng)導(dǎo)才能。在業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)勵(lì)中，把客戶經(jīng)理部門(mén)和產(chǎn)品部門(mén)及其他協(xié)作部門(mén)緊密聯(lián)系起來(lái)，各部門(mén)協(xié)作共同完成一筆業(yè)務(wù)，同時(shí)體現(xiàn)在各部門(mén)的業(yè)績(jī)上，哪個(gè)部門(mén)不配合、不合作，業(yè)務(wù)就不能很好地完成，客戶就可能找別的銀行，結(jié)果各部門(mén)都受影響，由此形成了各部門(mén)之間一損俱損、一榮俱榮的利益制約關(guān)系，大大強(qiáng)化了各部門(mén)之間的合作及團(tuán)隊(duì)精神。

匯豐銀行根據(jù)客戶分類和不同客戶的特點(diǎn)，以“量身定做”的方式開(kāi)發(fā)適合不同客戶群需要的產(chǎn)品，更好地滿足客戶需要。銀行一般都致力于成為客戶的關(guān)系銀行，相應(yīng)地客戶就成為銀行的關(guān)系客戶，關(guān)系銀行是客戶的首選銀行，與客戶有密切的聯(lián)系，一個(gè)銀行甚至一個(gè)分支機(jī)構(gòu)就能滿足客戶所有或絕大部分的金融服務(wù)需求。為此，銀行都大力加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，努力為客戶提供全方位、多品種和“一站式”的金融服務(wù)。匯豐銀行近年來(lái)大力發(fā)展電話銀行中心、網(wǎng)上銀行、電視銀行等電子銀行體系，為客戶提供隨時(shí)隨地的銀行服務(wù)。通過(guò)減少內(nèi)部人員、增加與客戶接觸的人員，進(jìn)一步調(diào)整人力資源的組合是匯豐銀行對(duì)客戶經(jīng)理制的有益補(bǔ)充。

銀行經(jīng)營(yíng)模式從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，要求銀行的勞動(dòng)組合也要相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，過(guò)去銀行是等客上門(mén)，現(xiàn)在要主動(dòng)上門(mén)為客戶服務(wù)，這要求銀行要精簡(jiǎn)內(nèi)部操作人員，增加上門(mén)客戶服務(wù)人員，此即是我們所說(shuō)的客戶經(jīng)理。匯豐銀行面對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和客戶對(duì)銀行服務(wù)要求的日益提高，進(jìn)一步對(duì)“全方位服務(wù)模式”進(jìn)行補(bǔ)充，提出一切以客戶為先的口號(hào)，經(jīng)營(yíng)重心進(jìn)一步向服務(wù)客戶調(diào)整：分行致力于服務(wù)客戶，有關(guān)業(yè)務(wù)處理則轉(zhuǎn)至“工廠”進(jìn)行；提高自動(dòng)化程度，使常規(guī)操作變得簡(jiǎn)單有效；簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)操作流程；簡(jiǎn)化并重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品使其符合客戶要求；鼓勵(lì)分行經(jīng)理及員工融入社群并成為重要成員。endprint

匯豐銀行善于利用遍布全球的先進(jìn)通訊技術(shù)，用它來(lái)將它位于各地的分支機(jī)構(gòu)連為一體。除了客戶關(guān)系處理得當(dāng)、通訊技術(shù)世界一流之外，善于“節(jié)儉持家”的匯豐銀行在削減成本方面更是遠(yuǎn)近聞名。匯豐銀行不斷從印度的海得拉巴和中國(guó)廣州等地區(qū)當(dāng)?shù)鼐徒氲统杀締T工。匯豐的亞洲雇員年薪為 5000 美元，而在倫敦的雇員年薪為 2.3 萬(wàn)美元。此外，匯豐在本土化方面做得也很成功。羅伯特？阿瑞娜領(lǐng)導(dǎo)著匯豐的電子銀行業(yè)務(wù)，她也曾負(fù)責(zé)過(guò)萬(wàn)國(guó)寶通的信用卡業(yè)務(wù)。她在一次集會(huì)上遇到一位印度女企業(yè)家，這位女企業(yè)家曾成功地使其職員帶上濃重的美國(guó)口音以適應(yīng)美國(guó)客戶。這使阿瑞娜思考：匯豐在世界從事業(yè)務(wù)時(shí)，也應(yīng)帶上當(dāng)?shù)氐奶卣鳎园l(fā)展銀行業(yè)務(wù)，匯豐正努力向這一方向發(fā)展。

全面整合營(yíng)銷

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)銀行業(yè)，匯豐銀行為何能如此長(zhǎng)袖善舞呢？答案不在于紐約，而在匯豐英國(guó)總部。進(jìn)入 21 世紀(jì)，匯豐銀行在繼續(xù)進(jìn)行全球市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，進(jìn)一步整合該行的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，理順管理體系。在拉丁美洲的巴拿馬，英國(guó)匯豐銀行早在 1972 年就已擁有 6 家當(dāng)?shù)胤中校?001 年 5 月美國(guó)匯豐銀行與大通銀行達(dá)成協(xié)議，同時(shí)將原隸屬于英國(guó)匯豐銀行的 6 家分行劃歸美國(guó)匯豐銀行管理，理順了集團(tuán)在當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系，成為當(dāng)?shù)厣虡I(yè)銀行之最。在印度， 1999 年 9 月集團(tuán)將匯豐中東銀行在印度的分行劃歸香港匯豐銀行，通過(guò)合并使當(dāng)?shù)胤中羞_(dá)四家，大大降低了成本，并可將匯豐銀行的電話銀行和儲(chǔ)蓄服務(wù)帶給匯豐中東銀行的客戶。在泰國(guó)，匯豐同期收購(gòu)總資產(chǎn)為 40 億美元的曼谷京華銀行 75% 的股票， 1888 年即在泰國(guó)設(shè)點(diǎn)的匯豐銀行利用自身在資金、管理技術(shù)及網(wǎng)上銀行優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步鞏固了附屬行的零售和公司業(yè)務(wù)。在法國(guó)， 2001 年 7 月收購(gòu)該國(guó)第 8 法國(guó)商業(yè)信貸銀行（ CCF ）。 CCF 主要教做工程、汽車和紡織行業(yè)的融資起家，隨后致力于發(fā)展零售、投資和國(guó)際私人銀行業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)尤其出色， 1999 年底總資產(chǎn)為 696.08 億美元，居世界銀行第 118 位，從而匯豐擁有了法國(guó)經(jīng)營(yíng)效益最好的銀行之一，并最終建立了向歐洲大陸進(jìn)一步擴(kuò)張的橋頭堡，成為第一家打入歐洲市場(chǎng)的英國(guó)商業(yè)銀行。

為充分實(shí)現(xiàn)其全球整體實(shí)力，并獲得客戶、股東和員工的認(rèn)同， 1998 年底該行宣布：在全球統(tǒng)一使用 HSBC 的品牌及六角形的行徽；其在英國(guó)的附屬行――米蘭銀行將更名為英國(guó)匯豐銀行，在美國(guó)的附屬行――海事米蘭銀行將更名為美國(guó)匯豐銀行，中東的英國(guó)中東銀行也將更名為匯豐中東銀行。 1999 年 11 月，隨著米蘭銀行的注冊(cè)名稱改為英國(guó)匯豐銀行，國(guó)內(nèi) 2000 家分行被換上了新的行名，米蘭銀行招牌被徹底更換。雖然這塊經(jīng)歷了 70 多年風(fēng)雨、也曾一路過(guò)關(guān)斬將的老字號(hào)不復(fù)存在了，但是米蘭銀行由此也獲得了新生，成為英國(guó)惟一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國(guó)際化大銀行，同時(shí)以無(wú)可爭(zhēng)辯的優(yōu)勢(shì)成為英國(guó)第一大銀行集團(tuán)。

除外延式的擴(kuò)張，匯豐集團(tuán)也在積極開(kāi)拓新的銷售渠道。 1989 年，原米蘭銀行建立了英國(guó)第一家 24 小時(shí)營(yíng)業(yè)的電話銀行，品牌為“第一直線”，這個(gè)牌子即便在匯豐統(tǒng)一全球品牌的過(guò)程中也沒(méi)有改變。正當(dāng)全球電子商務(wù)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，匯豐集團(tuán)也看好這個(gè)有利時(shí)機(jī)，大膽地進(jìn)軍網(wǎng)上銀行的新領(lǐng)域。 2001 年 4 月份，匯豐集團(tuán)和美林銀行宣布，合資成立第一家全球網(wǎng)上銀行和投資服務(wù)公司。新公司將為美國(guó)以外的全球個(gè)人客戶提供全面的網(wǎng)上銀行產(chǎn)品和投資經(jīng)紀(jì)服務(wù)。公司的啟動(dòng)資金為 10 億美元，匯豐集團(tuán)與美林銀行各出一半；公司名稱為美林匯豐，總部設(shè)在倫敦，并于年底前首先在英國(guó)開(kāi)通網(wǎng)上銀行服務(wù)，隨后，澳大利亞、加拿大、德國(guó)、香港、日本也將相繼開(kāi)通。據(jù)估計(jì)， 10 年內(nèi)歐洲、亞太和拉美地區(qū)從事個(gè)人投資的上網(wǎng)客戶將翻兩番，達(dá)到 5000 萬(wàn)，匯豐此時(shí)踏入網(wǎng)上銀行業(yè)正是由于嗅出了潛在的市場(chǎng)發(fā)展空間。新公司將首先為客戶提供一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，客戶通過(guò)這個(gè)賬戶可投資于當(dāng)?shù)毓善薄⒐餐鸷蛦挝恍磐谢鸺跋硎芏愂諆?yōu)惠的投資產(chǎn)品，并可獲得大量的信息支持，還可以通過(guò)諸如支票、信用卡、網(wǎng)上劃撥和 ATM 機(jī)等不同的支付方式享受服務(wù)，新公司隨后還將進(jìn)一步推出賬單支付、抵押貸款和消費(fèi)信貸等產(chǎn)品。

1992 年，匯豐曾花 60 億收購(gòu)了飽受挖苦、時(shí)運(yùn)不佳的米德蘭銀行。但事實(shí)卻出人意料，米德蘭銀行很快就走上了正軌。這與匯豐銀行將米德蘭銀行所有的文書(shū)工作都集中到顧客服務(wù)中心來(lái)做是分不開(kāi)的。我們不妨來(lái)看一看發(fā)生在顧客中心的真實(shí)一幕：此時(shí)是下午三點(diǎn)，位于倫敦南部的匯豐銀行顧客服務(wù)中心人氣正旺，這兒有 300 個(gè)員工每年處理 47.5 億張支票。一位英國(guó)女士想變更自己的地址資料，她把這個(gè)地址輸入電腦，按規(guī)定路線發(fā)送到處理系統(tǒng)中，此時(shí)編號(hào)為 RCX066 操作員有空，他幾秒鐘后將新地址加入顧客的倫敦賬戶中，而 RCX066 操作員是在中國(guó)處理這一切的。正如匯豐集團(tuán)董事長(zhǎng)約翰？邦德先生和美林集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官戴維？科曼斯基所說(shuō)，這個(gè)初生的嬰兒先天就繼承了父母的優(yōu)勢(shì)――先進(jìn)的金融服務(wù)技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新能力、研究能力、技術(shù)平臺(tái)、地理覆蓋優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的品牌。匯豐銀行投資的決定，看重的是迅速增長(zhǎng)的個(gè)人投資市場(chǎng)，公司的設(shè)立正是結(jié)合了美林便于投資銀行業(yè)務(wù)實(shí)力和它強(qiáng)大的研究隊(duì)伍與匯豐集團(tuán)龐大的全球網(wǎng)絡(luò)、客戶群以及它的業(yè)務(wù)處理能力。在英國(guó)銀行中，匯豐顯然不是最早發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的，但是美林匯豐公司的設(shè)立卻可謂一鳴驚人，它不僅僅局限于英國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)已激烈廝殺的網(wǎng)上銀行市場(chǎng)，而是一開(kāi)始就將集團(tuán)的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)推向英國(guó)以外的廣闊市場(chǎng)。它對(duì)全球網(wǎng)上銀行業(yè)乃至金融服務(wù)業(yè)都將帶來(lái)革命性影響，公司首次在全球范圍內(nèi)將世界一流的個(gè)人零售銀行服務(wù)和投資銀行服務(wù)結(jié)合起來(lái)，為個(gè)人客戶提供更加全面的金融服務(wù)。

全新的銀行家

按匯豐的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，一個(gè)真正的銀行家應(yīng)該具備哪些特征呢？首先，他對(duì)市場(chǎng)需要有很深入的了解和認(rèn)識(shí)，對(duì)匯豐業(yè)務(wù)所在的各個(gè)國(guó)家或地區(qū)的情況有較全面的掌握。這樣，他才能夠從一個(gè)比較大的格局上來(lái)理解匯豐在不同市場(chǎng)的目標(biāo)。正是因?yàn)榕囵B(yǎng)了一大批擁有豐富的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的管理人才，匯豐的業(yè)務(wù)才得以順利擴(kuò)張到全球 80 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并在當(dāng)?shù)胤€(wěn)穩(wěn)扎根。一個(gè)銀行從業(yè)者必須對(duì)所有的業(yè)務(wù)流程有全面而且深入的理解，這也是許多國(guó)際性大銀行對(duì)員工的基本要求。對(duì)此，匯豐專門(mén)設(shè)計(jì)了一套管理人員的調(diào)派制度，讓他們經(jīng)常調(diào)換不同的工作，以便增進(jìn)對(duì)不同崗位的認(rèn)識(shí)。

北京分行的劉展智進(jìn)入?yún)R豐 17 年，做了 8 份以上不同的工作，既有直接面對(duì)客戶的零售銀行服務(wù)和貸款管理業(yè)務(wù)，也有在后端的總行管理和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，甚至還做過(guò)與金融業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)的物業(yè)管理。最關(guān)鍵的一點(diǎn)還是體現(xiàn)在市場(chǎng)操作方面。匯豐奉行的是所謂的客戶增值管理，要求銀行家們的業(yè)務(wù)決定必須能夠增進(jìn)企業(yè)的價(jià)值，這樣才能為匯豐這個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。這就要求他們必須時(shí)刻以客戶和市場(chǎng)為業(yè)務(wù)指導(dǎo)，為客戶解決各方面的問(wèn)題，滿足他們的需要。而要真正能夠融入當(dāng)?shù)氐闹髁魃鐣?huì)，贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)的商業(yè)成功，在員工發(fā)展和社會(huì)參與方面也是不能掉以輕心的。

一個(gè)匯豐的銀行家必須對(duì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)和員工等各方面都要負(fù)起責(zé)任，并在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)。而所有這一切，最終都是為匯豐的股東利益服務(wù)的。對(duì)于銀行和其他金融機(jī)構(gòu)而言，如何增進(jìn)客戶價(jià)值是決定其未來(lái)生存的關(guān)鍵。以個(gè)人客戶為例，隨著個(gè)人財(cái)富的增加，現(xiàn)金所占的比例將越來(lái)越低，財(cái)富將更多地表現(xiàn)為證券化的形式，如何幫助客戶進(jìn)行資產(chǎn)管理就越來(lái)越重要了。為此，除了傳統(tǒng)的往來(lái)賬戶之外，銀行必須適時(shí)推出一些新產(chǎn)品吸引客戶，比如儲(chǔ)蓄信托。而這些新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和推出，會(huì)不可避免地帶來(lái)不同金融業(yè)務(wù)之間的滲透與融合，從分業(yè)走向混業(yè)經(jīng)營(yíng)也就成了大家的必然選擇。比如，匯豐的證券、股票經(jīng)紀(jì)、保險(xiǎn)和財(cái)資等業(yè)務(wù)近年就已經(jīng)在市場(chǎng)越來(lái)越活躍了。雖然銀行的儲(chǔ)貸功能基本不會(huì)改變，但隨著經(jīng)濟(jì)走向多元，其業(yè)務(wù)也將不僅限于資金的吸收與提供，中間業(yè)務(wù)的壯大將是趨勢(shì)，資金提供者與需求者之間的溝通渠道也會(huì)越來(lái)越多，比如債市和股市，而銀行也會(huì)在其中扮演重要角色。endprint