怎樣實現SBU？

海爾從職能管理到SBU的轉變

SBU——即戰略事業單位，是海爾在推進“市場鏈”的企業再造中引進的一種自主化經營方式。海爾認，SBU就是每個人都成為一個老板，每個人都成為一個公司，每個人都成為一個經營者，每個人都具有企業家創新的精神。只有這樣，集團的戰略才會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現，企業才能生生不息，無往而不勝。幾年來，海爾發展的主題都是“速度、創新、SBU”。這一主題是對時代的定位、對管理的定位、對競爭的定位。速度創造用戶資源，創新創造用戶價值， SBU創造用戶的忠誠度。三者間是遞進關系，而SBU具體體現的就是速度和創新。從管理學的角度看，海爾管理層正進行著一場深刻的管理方式的革命——從職能管理到SBU經營。本文在探討職能管理與SBU經營的區別基礎上，分析了海爾SBU經營的具體方法。這一先進管理理念與方式的研究，對知識經濟中企業扁平化管理的創新具有借鑒意義。

SBU與職能管理的本質區別

職能管理是傳統的指揮式管理，計劃、組織、指揮、協調、控制等一般都是由管理人員承擔，是上級布置任務、提出問題，下級干，干不好就一罰了之。SBU經營是上級提供資源平臺，SBU自己根據用戶的反饋解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵。精神激勵是用戶的忠誠度，物質激勵就是效益提成。職能管理的主角是管理人員，而SBU的主角是員工。SBU經營就是抓出一個SBU后能推出一個新的機制。市場鏈再造的SBU經營使原來的上下級關系由職能關系轉變成市場關系，上級要為部下提供資源平臺和服務，管理者的價值體現在幫助員工創新成功上。過去是管理者=考核者，部下合計=管理者業績；而現在是管理者=服務者，服務者的市場是為員工提供培訓、提供資源支持。因此，上下級的關系再不是“一級抓一級”，而是“一級服務一級”；職能管理中的領導是“管制型”領導，而SBU經營體制下的領導是“支持型”領導。

從職能管理到SBU經營的轉變并不容易，必須以管理觀念的徹底更新作保障，否則很容易走回頭路。SBU創新應該是主動的，職能管理和SBU的根本區別，就是前者是就事論事的反復抓，后者是通過機制建設從根本上解決類似問題，通過員工積極性與創造性的發揮，實現滿足用戶個性化需求的速度與創新，或者把速度與創新的目標量化到每個人身上，以速度去爭取用戶。

轉變管理觀念

要實現SBU經營必須首先轉變觀念。海爾SBU的目標是：員工目標是成為創新的主體，在為用戶創造價值中體現自身價值；企業的目標是每個員工都成為SBU，集合成競爭對手不能模仿的企業核心競爭力；用戶的目標是在網絡時代體現出對企業和品牌的忠誠度。成為SBU的四要素是：市場目標、市場訂單、市場效果、市場報酬。張瑞敏在海爾國際化戰略中提出，管理國際化、服務國際化、品牌國際化——管理國際化不是一個管理模式而是人的國際化，企業把人變成有價值的資產，使人成為創新的資源。企業的每個人都應在開放的系統中創新，每個人的價值都應體現在為用戶創造價值上。服務國際化就必須與用戶零距離，最快地滿足用戶需求就是速度。品牌國際化的基因是員工的創新力，這樣的產品和品牌才能為全世界不同地區的消費者認同。同時，品牌競爭力的不斷提升又會給員工創造更大的空間，創造更大的用戶資源。

德魯克說，不是有了工作才有目標，恰恰相反，有了目標才有工作。海爾從1998年開始提出市場鏈流程再造工程，要求每個管理者都要找到自己的市場，找到市場中競爭的方向，使競爭力增值。“全員SBU理念”認為，要想在競爭中生存和發展，唯一的方法是企業中每位員工都成為創新的SBU；只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求；有了個人具體的SBU，不論外部環境怎樣變化都能取勝。海爾的管理者每天都在感悟和推進SBU經營，他們在“人人面對一個市場，人人都是一個市場”的理念指導下，以速度體現市場競爭力。在創造用戶資源的同時，以創新體現有價值的訂單；以訂單執行到位創造出用戶滿意的量化數據，并由企業信息化系統顯示；以市場價值評價績效，進行與市場業績掛鉤的收入分配，提高市場目標的持續升級能力。

SBU經營的具體方法

上級為下級提供平臺和資源 ——第一步是自己親自先做一個“小三角”（管理者所選定的試驗點），第二步是把小三角的做法變成可以操作實施的模式進行推廣，第三步是整合資源，把內部大家做得好的辦法整合，借外部資源提高自己的平臺。以定單推進本部為例：整合后的定單推進系統涉及26個總公司，下轄170個分公司。

為員工建立“資源存折” ——海爾轉變員工的作風和觀念先從“資源存折”做起。員工的“資源存折”和銀行存折基本相同，也有“貸方”和“借方”。貸方是企業，上面記錄著企業按操作標準應該給員工提供多少資源；借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源，借貸相抵得出一個數，便是員工收入的盈虧數。道理很簡單，就是企業給員工提供這么多的資源，至于員工怎樣利用這些資源則完全依靠員工自主經營。這種自主經營的市場效果與員工收入直接掛鉤。“資源存折”改變了以罰代管的管理方式，為員工創造了新的空間，營造出SBU經營自我的氛圍。

成立“MMC” MMC（Mini—miniCompany）——迷你公司，前身叫自主經營，2002年末被物流推進本部鋼板采購經理張永劭率先成立。特種冰箱事業部在吸附機工位也成立了MMC，他們以每臺吸附機為單位成立了三個MMC公司，每個公司配置電表、氣表，各公司獨立核算能耗，每位員工成為MMC的經營者。這樣，每個老板都可以隨時從電表、氣表上清楚地知道自己所耗用的能源。MMC公司規定：每節約一度電，激勵員工0.03元；每節約一立方氣，則把節約金額的20%獎給員工，80%滾入員工個人帳戶。這樣一來，大大激發了員工的工作熱情，也取得了明顯的效果。MMC使員工有了個人經營意識，在為企業創造財富的同時，員工的降耗意識也得到了提高。

在“人人都經營，個個都創新”的理念指導下，海爾員工都成為面向市場的經營者。每個員工都成為經理人，都具有了經營意識。“產品經理”或“品牌經理”沒有辦公室，必須繳納“租金”，才能在企業獲得相應的資源，這就從制度安排上強化了自主經營意識，確保了SBU經營的落實。

對內“一票到底”，對外“一站到位” ——海爾強調每個SBU都是一個自主創新的終端，為完成自己的市場目標，必須對外部用戶進行“一站到位”式服務，對內部用戶實行“一票到底”的流程。即只找一個SBU就可解決用戶全部需求的服務，由一個SBU從始至終進行全過程的流程整合。這個平臺首先定出一個總負責人，一票到底負責整個生產過程，然后將生產流程分成16個環節定出分負責人，使每個部門、每個人都明確了職責和目標。該平臺實行后生產新產品、出口機定單履約率一直保持100%。

海爾管理方式的變革已引起全球企業界的重視。日本能率協會綜合研究所所長高地認為，海爾與日本企業最大的不同是以經營人為核心，人經營好了，一切都會好的。從這個角度講，張瑞敏的創造是非常偉大的， SBU不僅是為了海爾的發展，而是為了整個人類，這是了不起的創舉。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的馬歇爾·邁爾教授參觀海爾后，對SBU的推進工作給與高度評價，他認為，SBU的推進會改變一個人的世界觀，使自己在為客戶創造價值的同時實現自身價值，這一管理方式對所有企業都具有較大的借鑒意義。endprint