基于“間斷-平衡”理論的B2B平臺商業模式變革研究——以欣欣旅游為例

黃飛飛 魏月玲

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基于“間斷-平衡”理論的B2B平臺商業模式變革研究——以欣欣旅游為例

黃飛飛 魏月玲

集美大學工商管理學院

電商平臺之間的競爭已進入商業模式競爭階段，而商業模式的變革是否存在一種規律性，是否可預測，這些話題常引發多方討論。該文引入間斷-平衡理論，以欣欣旅游為例，對B2B平臺的商業模式變革問題進行探究。研究發現，B2B平臺商業模式變革是由較長時間的平衡階段和較短的突變階段交替演變，客戶、資源的關系變化對其影響最為顯著。

間斷-平衡理論 商業模式 B2B平臺 價值創造

1 問題的提出

短短十幾年，B2B平臺型電商迅猛發展，競爭越發激烈，平臺面臨的挑戰從競爭者轉移到使用者，隨著需求的改變，商業模式創新已成為企業搶占市場先機和實現持續盈利的重要戰略，商業模式的設定及演化過程也成為管理學界關注的熱點。商業模式何時需要進行變更、要素如何設計、在何種情形下得以實施，一直是觀察和研究商業模式實踐的重要視角。作為一種重要的決策戰略，商業模式是否也具有間斷平衡特性，及它演變機理性問題還未被廣泛討論，為此本文試圖運用已取得廣泛認同的間斷—平衡理論，從欣欣旅游商業模式變革案例入手，在深入實際調研的基礎上，以該企業不同階段的商業模式為主要分析對象，以其變革過程為敘述線索，通過對商業模式要素的詳細描述，闡釋B2B平臺商業模式的演進過程。

2 文獻綜述

2.1 間斷-平衡理論

間斷—平衡理論原是生物學上的一個概念，它不認可達爾文的進化論，而是認為物種的出現是突變和漸變的結合，生態系譜所處的長期的“靜止”或平衡的狀態會被短期的、爆發性的大進化所打破，期間便伴隨著大量新物種的產生。該理論后續被生物學、自然科學和社會科學多個學科研究者引用與改造。Tushman、Romanclli（1985）開始將其應用于組織的研究，分析組織的變革問題是否也存在一種間斷平衡性，隨后不少學者對此進行深入研究，Gersick（1991）明確了深層結構、平衡態、突變態是間斷平衡理論規律的三個關鍵組成部分。Bcugclsdijk(2002)和Rutherford和Buller(2007)則對組織間斷平衡演化過程中的態勢秩序進行研究，并補充提出“門檻事件”可以鑒別時間拐點。Besson和Rowe(2012)進一步細化了“深層結構”和“狀態階段”劃分。間斷平衡理論發展至今，理論框架不斷完善，但都遵循同一個范式：長期的平衡階段（穩態）與短期突變階段（突變態）交替出現，這種改變常源于組織“深層結構”的改變。但對于企業深層結構的改變是否存在可預測性，或者這種變化是否有規律可循，該類研究卻涉及甚少。作為不同于傳統單邊市場下的組織，電商平臺的發展是否也具有這種間斷平衡性，其演變機制值得進一步探究。

2.2 商業模式

商業模式（business model）也被稱為商務模式或業務模式，描述組織內外部各種連接關系，是組織區別于其他競爭者的關鍵，一種“核心能力”的表示。商業模式的理念出現不過短短20年，已被社會各界廣泛接受，在新經濟下已被廣泛使用。商業模式的概念經歷了樸素認知階段、要素構成階段、體系論階段后已基本被大眾接受（見表1）。目前關于商業模式的研究，關注點多集中于商業模式的創新。組織在發展過程中，必須不斷對自己的商業模式進行調整，以保持企業的活力，應對不斷變化的商業環境。但這種變革是否有規可循，且變革的方向是否可以控制，卻是實業界十分關心，而學術界尚未取得統一認識的領域。

表1 商業模式的發展

本文認為，體系論能夠更全面地從各個維度系統地闡釋商業模式，是未來商業模式研究的趨勢。Osterwalder提出的商業模式畫布理論規范了商業模式的構成要素，并將它們變成可預見的相互作用、相互影響的模塊，極大方便了本文對B2B平臺的商業模式及其變革路徑進行描述，是本文商業模式描述和展示的主要方法。

3 研究方法與研究假設

3.1 研究方法

個案研究與基于演繹的實證研究相比，在建構和驗證理論方面具有一定的優勢，特別適合解釋“怎么樣”和“為什么”這類問題。在探索某種相對新穎的理論和實踐時，可以通過案例研究來揭示實踐發展的新現象、新特征及未來的趨勢，實現對現實問題的深度挖掘。另一方面，商業模式的變革對實踐和空間都非常的敏感，它所選擇的分析模型必須在時間和空間上都被明確記錄。間斷平衡模型需要分析模式的具體變遷狀況，對模式的平衡期和變遷期進行詳細闡釋，來探究影響商業模式變革的重要因素。

本文所應用的案例為筆者從2015年2月至2017年1月實地調研所得，案例分析綜合使用了歷史文獻分析法、訪談法、問卷調查法等資料收集方法。

3.2 樣本的選擇

商業模式是企業用于分析客戶、內外部利益相關者需求，實現多方利益、目標和價值的工具。探究商業模式的研究邏輯，需要尋找相對獨立的企業類型，可以最大限度地還原變革決定的特定場景，辨別不同階段商業模式變革的特定影響因素。本文選擇欣欣旅游作為案例研究對象，主要是因為欣欣旅游是旅游行業領先B2B平臺，從2009年成立到2014年被騰邦國際收購，再到2016年重新成為領先的旅游B2B平臺，期間經歷了中國B2B平臺快速發展期，挺過OTA沖擊的行業低潮期，經歷了收購和被收購的資本運作過程，其發展過程是國內眾多行業中小型B2B平臺的一個縮影。

3.3 研究假設

早期“間斷—平衡”理論被Gersick、 Romanelli等學者用于組織戰略的變革過程的研究；Dow、Reed（2011）和 Wallace（2013）認為間斷平衡理論還可以用來解釋宏觀社會經濟系統的演化；2014年，文宏將“間斷—平衡”理論應用到中國公共政策的演進當中等。學者均認可間斷—平衡理論作為研究決策變革驅動因素的研究思想可以用于各類組織的各種應用研究，可以對非線性變革的演進邏輯進行闡釋。B2B平臺商業模式的變革過程也表明其變革往往是空前或迅速的，是一種非線性變化過程。另外進行這種變革關注事件和動力兩大核心問題，為此我們提出假設1。

H1：B2B平臺商業模式變革的過程符合“間斷—平衡”理論闡述的演進路徑：一個由相對長時期的平衡階段與相對短時期的突變階段交替變化的過程。

間斷平衡理論提出利用“門檻事件”（Threshold Event）對解釋變革發生的時點問題，Mintzberg（1972），Johnson（2009）也均認為在組織戰略研究中存在時間節點，在某事件刺激后，管理者前后會采取不同的應對措施，而造成了組織發展走向轉變。在信息系統的研究中，Newman、Robey（2002）認為對過程中的關鍵事件進行跟蹤，能及時觀察狀態變化，并發現演化趨勢，且一些關鍵事件會激發狀態飛躍性質變。據此，我們認為門檻事件的發生標志著前一個狀態（即商業模式）的結束和下一個新的平衡狀態（商業模式）的開始，提出假設2。

H2：B2B平臺商業模式變革過程中存在“門檻事件”。

商業模式被認可是企業競爭優勢的源頭，核心企業的績效是由企業、顧客、供應商等所有利益相關者共同創造的。Zott（2011）認為企業會開發獨特的為顧客創造價值的方式，以及建立阻止競爭對手模仿的壁壘來實現商業模式的獨特性，保障企業的績效。在對商業模式的持續性問題研究中，Demil和Lecocq（2010）曾從轉型視角研究商業模式變革問題，認為商業模式各要素之間存在互動，以適應環境變化，只有出現全新要素，才可能出現新的商業模式。Zott和Amit（2010）則從戰略網絡視角對商業模式進行時間維度的分析，提出企業會利用“鎖定性”來保持商業模式的持續性，除非其價值網絡構成者發生根本性變革。Teece（2010）指出，商業模式在把企業內部相互依賴的組織系統置于伙伴、供應商、顧客等構成的外部網絡的過程中扮演著重要的角色，以期與企業特定的戰略關聯，采用新的戰略通常意味著出現新的商業模式。為此，我們認為利益相關者對商業模式變革存在較大影響，提出假設3。

H3：平臺利益相關者變化會影響商業模式的變革。

4 案例分析

4.1 集市模式（2009年2月-2012年6月）

2009年2月，欣欣旅游成立，正值中國電子商務在線交易快速發展期，旅游在線交易剛剛興起，公司很快確定其商業模式——為旅行社搭建在線銷售平臺，做旅游業的“淘寶網”。此間欣欣是為旅行社在線開店提供服務的B2C平臺，專注于為傳統旅行社轉型進入電商領域提供免費開店平臺和低成本旺鋪服務，幫助旅行社快速完成線上營銷推廣，在線收客的目的。也借助旅行社在網站上發布的旅游線路和旅游產品信息吸引在網絡上尋找旅行線路的，對價格敏感的，希望自己購買的旅游產品質量能夠得到旅行社之外的第三方的有效保障的團體類型的游客，打造國內旅游路線最多、產品最齊全的在線旅行超市。欣欣與旅行社和支付擔保、信用評級、用戶評價等第三方保障服務提供商合作，為游客提供快捷便利、安全放心的采購平臺。成本主要為平臺和技術的開發費用，日常的運營維護和網站優化推廣費用，以及員工成本。但收入就相對單一，主要靠收取年服務費即旺鋪租金。

2011年，同類的在線旅游服務商全面興起，攜程憑借之前的客戶、資源、技術等積累繼續擴展，扮演領頭羊角色，螞蜂窩、同程、驢媽媽等各類在線旅游服務網站大規模促銷進擊，市場競爭激烈。欣欣旅游平臺用戶數增長緩慢，收益下降。公司管理層醞釀調整商業模式，利用多種策略，擴展用戶群體，提供差異化服務來增加收益，但收效有限。

2011年12月經歷多輪磋商，欣欣與同程旅游達成戰略合作，同程成為“欣欣旺鋪”唯一授權代理商，此舉讓欣欣獲得了相對成熟、規模較大的同程旅行社資源，同程網則轉型專注B2C業務，放棄B2B業務。與同程旅游達成戰略合作之后，欣欣旅游旅行社用戶數量大幅增長，旅行社的需求從單純的分銷轉換為采購、分銷雙重需求。用戶需求的改變迫使欣欣旅游必須對其商業模式進行大范圍的重構，價值主張的改變引發了關鍵業務的重大變革——同業間交易迅速增長。2011年上半年，欣欣旅游進入了商業模式的混亂和大幅變動時期，在B2B業務促使下，欣欣旅游在集市模式上，進行了產業鏈的上游擴展，積極爭取政府資源，提供更多的企業級服務，包括建站、系統管理、搜索營銷、移動營銷等，也將盈利模式逐步從會員制過度為會員+傭金制。

4.2 產業鏈服務模式（2011年7月-2014年12月）

2011年7月，欣欣旅游與山東旅游局達成合作協議，為山東省各大小旅游行社提供同業旅游交易服務及推廣服務。此時欣欣旅游已將商業模式已經完全轉變為以B2B為主的“B2b2C”模式，并不斷通過和政府間的合作既注入旅游資源，又獲取更多旅行社用戶，實現雙邊市場的良性互動，實現用戶的螺旋式上升，逐步實現平臺規模效應。此時，在欣欣旅游商業模式中，客戶細分不僅有想在線分銷實現電商化的中小旅行社，還出現了更多有旅游資源采購需求甚至是同行業資源共享需求的旅行社用戶。渠道通路上，旅行社（b）和游客（C）、供應商（B）和旅行社（b）之間也從單一的使用網站平臺進行溝通和交易，拓展到運用移動互聯網手機終端（手機APP等）和各種社交平臺（社區、微博、微信等）完成一系列線上活動，這樣一來，由于旅行社同業者社區交互活動的增加，平臺與旅行社一方的客戶關系除了助理服務也建立了新的社區關系。欣欣一方面借助新的合作伙伴——旅游局（欣欣相繼和山東旅游局、福建旅游局、河南旅游局和河北旅游局等都達成了戰略合作伙伴關系）引入大量一手甚至獨家的旅游資源，吸引更多全國各地的旅行社入駐，另一方面加上靠b2C模式所聚攏的旅行社會員，搭建欣欣同業采購分銷平臺，打造集供給、采購和銷售為一體的B2b2C大平臺，大力發展B2b業務為供應商和中小旅行社牽線搭橋，滿足旅行社效率最大程度提高、成本最大程度節約的一站式采銷需求。同時，欣欣還為合作伙伴提供旅游政務解決方案，幫助多省旅游局進行城市智慧旅游系統建設，開展旅游目的地營銷宣傳計劃，打造城市旅游品牌。此時的欣欣成本結構雖然沒有發生什么太大的變化，但是在創收項目上增加了交易傭金、項目開發收入等盈利點，改變以往單一盈利模式（收取年服務費），向營收多元化發展。

2014年10月，騰邦國際并購欣欣。騰邦國際為欣欣旅游帶來了1.95億的巨額發展資金，同時把機票、互聯網金融、境外商旅以及線下落地等優質資源注入欣欣。此舉并購，給欣欣原來以鏈式服務為主商業模式提供了更大的發展空間，管理層積極尋求變革，擴張市場。欣欣意欲打造旅游行業生態圈，在橫向控制產業上、中、下游各個環節上，為中下游用戶提供嶄新的金融服務和數據服務。2014—2015年間，此時的在線旅游行業進入了戰國時代，國內外各大服務商紛紛搶占中國市場，服務同質化嚴重。提供全方位服務的商業模式并沒有給欣欣帶來預期的效果，終端用戶數增長緩慢，旅行社對推廣效果滿意度下降，采購意愿下降，金融服務收效有限，商業模式的適用性面臨極大挑戰。

4.3 商業生態服務模式（2015年1月至今）

2015年1月，欣欣宣布推出旅游顧問APP，在旅行社和終端客戶中挖掘出旅游顧問這一新用戶群體，他們為用戶提供個性化旅行服務，并利用欣欣旅游網實現上游資源采購。這一群體的出現自然帶動欣欣關鍵價值主張轉化、業務變化、核心資源擴大、收入和成本結構變形等一系列商業要素的改變。從2015年1月維持至今，欣欣旅游的商業模式進入了嶄新的商業生態模式，產業鏈上涵蓋了上游資源的提供商（F）、產品供應商和代理商（B）、分銷商（b）、顧問（P）、游客（C），縱向上提供產業軟件服務、客戶關系服務、代運營服務、金融、旅游數據服務。此時欣欣的價值主張已經上升為提供綜合信息化解決方案，實現在線旅游全產業鏈閉環。服務的旅行社客戶是有全方位電商化需求的旅行社，這類旅行社希望從上游或同業中獲取旅游資源又希望有大量客源涌入，甚至需要一整套ERP業務管理系統服務和合理的金融服務的客戶。為了增加C端網站流量，鞏固B端用戶，形成旅行社和游客間數量良性互促的效果。欣欣旅游的商業模式中出現了一個新的角色概念——顧問（P），這類客戶是希望提高自身收入又掌握一定旅游資源，為定制化出行服務提供能力的旅游業從業者。與此同時，欣欣的下游客戶也相應地對出行有了更高的定制化需求。顧問和游客之間的溝通更偏向社交媒體化，平臺和顧問之間共同為游客提供出行服務，共創價值。于是其中由顧問帶來的經濟效應也不容小覷。

4.4 欣欣旅游商業模式的間斷平衡性

通過上文對欣欣旅游案例的描述和分析，我們將其發展階段進行時間維度概括，如圖1所示，商業模式發展的過程中存在平衡階段和突變階段，并且不同階段持續時間的長短也呈現出一定的規律。欣欣旅游商業模式的發展過程中出現了兩次突變階段。第一次變革前的平衡階段持續保持了34個月左右，而突變階段時長僅有7個月左右；第二次變革前的平衡階段保持了27個月左右，而突變階段時長僅有3個月左右。平衡階段的時間周期均是突變階段的5倍多。

圖1 欣欣旅游商業模式變化過程

根據“間斷—平衡”理論，商業模式的改革不是一個線性的漸變過程，而是突變的過程。當突變沒有發生的時候，商業模式會一直處于一種平衡階段。此時影響商業模式的相關要素比如客戶細分、收入來源、關鍵業務等可能會有所改變，但是只要是沒有引起商業模式深層結構即整個畫布的變革，都仍是平衡狀態。而畫布一旦開始變革，突變便會迅速發生，并快速完成，緊接著進入下一個平衡階段。欣欣旅游商業模式的變革過程都符合上述描述，經歷了相對長時間的平衡階段和相對短時間的突變階段，因此假設1得到驗證，B2B平臺商業模式變革的過程符合“間斷一平衡”理論闡述的演進路徑。

欣欣旅游商業模式的發展過程中出現了兩次門檻事件，分別在兩次突變階段的開始。第一個門檻事件為同程旅游與欣欣達成戰略合作，成為“欣欣旺鋪”唯一授權代理商。此舉使得旅游局最大限度地與欣欣共享其核心旅游資源和旅行社資源，欣欣旅游B2B業務的發展驟然加快，引發了欣欣旅游商業模式的第一次變革。第二個門檻事件是騰邦國際的并購，這直接為欣欣帶來了大量資金和優質旅游資源，緊接著重設了欣欣旅游產業鏈發展版圖，此時旅行社也最大限度地和欣欣共享了它的從業人員和地接資源，顧問服務因此得以產生和發展。實現了新商業模式。假設2、假設3得到了驗證。門檻事件可以是具體的某一件事，也可以是企業商業模式中某些要素組成或者是某種關系的達成。它能打破原有的平衡狀態，激發飛躍性的質變。而平臺利益相關者對核心資源的共享程度會影響商業模式的變革。

5 結論與展望

本文以商業模式的相關理論為基礎，引入自然科學、社會科學其它領域的理論框架，使用案例研究方法，對B2B平臺的商業模式變革進行了詳細研究。研究發現，B2B平臺商業模式的發展變革過程并不是線性發展的過程，商業模式發展的過程中充滿了“突發事件”等非線性的因素，選用間斷—平衡理論這一新的研究范式，通過對“狀態”和“關鍵事件”兩方面變量的描述加上商業模式畫布，實現對商業模式的真實分析和科學預測。B2B平臺商業模式變革過程符合“間斷—平衡”理論，是一個由相對長時期的平衡階段與相對短時期的突變階段交替變化的過程。再者商業模式的構成要素復雜多樣，要素間的聯系密切又多變，某些要素的改變可能會引發其他要素隨之變化，在眾多要素中，利益相關者對資源的應用是引發商業變化的關鍵所在。雖然客戶是商業模式的關鍵，但在競爭中，只有對資源的把控才可以設計合理匹配的商業模式的，欣欣的兩次變革都來源利益相關者的資源的擴展，在目前已不是藍海的電子商務領域，仍引發實業界對運營問題的深入思考，借助外在力量，有利于實現多方的利益，實現協同發展。

本文對B2B平臺商業模式發展的研究屬于初步研究，仍存在許多不足之處。第一，在研究主題上，本文嘗試引入社會科學甚至自然科學領域的理論框架展開分析，在對商業模式的分析上汲取體系論的觀點，對其內在機理性問題分析不夠透徹，研究模型框架仍需進一步深入完善，第二，在研究方法上，本文采用單案例研究，在論證方面的說服力難免顯得比較單薄；第三，研究資料的獲取上，由于時間和資源的有限性，本文所使用的資料、數據存在數量不夠、主觀資料過多的問題，仍需要不斷豐富和完善。

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