淺議平衡計分卡在事業單位績效管理中的應用

江巖

【摘 要】平衡計分卡是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度之間的相互關系建立起來的現代化績效管理方法。文章首先介紹了平衡計分卡的原理及其在事業單位績效管理中運用的可行性；其次對其實施步驟進行系統性描述及舉例說明；最后歸納總結出在應用平衡計分卡時應注意的問題。

【關鍵詞】平衡計分卡；事業單位；績效管理

【中圖分類號】D630.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）10-0110-03

1 平衡計分卡簡介

平衡計分卡（簡稱BSC）是一種較為新型的績效管理方法，可以視為一張從多個角度著手，運用一系列績效指標，系統地表述組織經營思想及方向的表格，包括財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度，主要目的是將單位的總體戰略分步落實為具體的、可操作的衡量指標和目標值，以達到全面、系統地評價及管理單位績效的目的。平衡計分卡實現了績效管理中財務與非財務的結合及長期與短期的結合。

2 平衡計分卡在事業單位績效管理中運用的可行性分析

事業單位是國民經濟的重要組成部分，隨著市場經濟的不斷發展，事業單位的核算也開始引入企業核算的權責發生制，經營管理理念發生了重大變革，同時由于事業單位是非營利性的組織，為社會提供的是非物質性的產品，其經營目標不是單一的且可以直接量化的利潤，而是多重性的目標，所以事業單位績效考核是具有復雜性的。但是，目前事業單位的績效考核大多還是采用公務員式的定性的考核形式，考核的角度比較單一，也缺乏定量的考核指標，不利于全面衡量事業單位的績效水平。

首先，平衡計分卡指標體系的構建是以組織的愿景和目標為基礎的，可以幫助事業單位進一步梳理及明確其戰略目標；其次，平衡計分卡將財務、客戶、內部流程及學習成長這4個維度相結合，在提高事業單位的績效管理全面性上有很大的意義；最后，平衡計分卡強調在指標選取中考慮到各個指標之間的內在聯系，構建相互之間具有因果關系的有效指標體系，避免了側重定性考核及考核角度單一的缺點，幫助事業單位實現多重目標的考核需求。

3 平衡計分卡在事業單位績效管理中的實施步驟

平衡計分卡是一種系統的分析方法，需要按照一定的程序和步驟進行，應該依照“明確單位戰略目標—構造平衡計分卡指標體系—實施、評價、修正”的系統化過程。

首先，針對目標事業單位的性質，明確其戰略目標，這也是成功運用平衡計分卡的重要環節。事業單位的戰略目標是對其在未來5～10年或者更長時間的發展目標的描述，只有準確地表達出事業單位的戰略目標，才能知道某事業單位最關注的點應當是什么，才能在后續的指標體系的構建時選擇關鍵指標和重要指標。

其次，通過對平衡計分卡的4個維度的調研，建立起平衡計分卡指標體系。{1}財務維度：事業單位不以營利為主要目的，是指其在經營活動過程中所獲得的收入和利潤只能用于事業單位發展本身，但并不意味著他們不能從其經營活動中創造收入和利潤，因此財務指標的設立可以衡量投入的資金是否在單位的經營過程中獲得了應有的收益，在一定程度上反映了事業單位的績效水平，此維度可以設置財務效益指標及資產營運能力指標。{2}客戶維度：事業單位的基本功能是向社會提供具有公益性質的物品和服務，所以事業單位提供產品和服務的質量及服務對象的滿意程度也是衡量事業單位績效的重要方面，此維度可以設置服務滿意程度指標及市場占有率指標。{3}內部流程維度：此維度著眼于事業單位實現戰略目標過程中反映出來的管理水平和執行能力，是對事業單位組織結構及制度設計方面的績效考核，此維度可以設置效率類指標及差錯類指標。{4}學習與成長維度：此維度反映了事業單位未來發展的潛力，只有不斷地提高事業單位員工的素質，建立起學習型組織，事業單位才能保持其持續不斷的發展潛力，此維度可以設置員工滿意度指標及員工流動速度指標。

最后，利用層次分析法，按照各指標的重要程度，賦予其相應權重及目標值，并對同行業中該指標體系的構建進行了比較分析，驗證對目標事業單位進行平衡計分卡指標體系的構建是否合理，是否與該事業單位的戰略目標一致。

4 平衡計分卡在事業單位績效管理中運用舉例

D事業單位的發展戰略為立足濟南、服務濟南、建設濟南。具體包括以下幾點：①服務理念：一切為了客戶，為了客戶一切。②核心價值觀：穩創新路，協調高效。③隊伍管理理念：以人為本，優化機制，績效為先，公平公正。④人才理念：德才兼備，德行優先。

4.1 財務維度指標體系構建

目標：加強資產質量管理，提高事業單位的盈利能力。財務維度是平衡計分卡績效評價的基礎，其他3個維度的發展也可以促進財務維度的提升。事業單位不以盈利為目的，但投入的資金依然可以在單位的經營過程中獲得應有的收入和利潤，這也在一定程度上反映了事業單位的績效水平。該事業單位財務指標如下：凈資產收益率=凈利潤/凈資產，用來衡量事業單位能夠創造多少凈利潤，權重為46.34%；成本費用收益率=利潤總額/總成本費用，用來衡量事業單位對成本費用的管理水平，權重為8.50%；人均業務收入=總業務收入/員工總數，用來衡量事業單位每位員工創造業務收入的能力，權重為17.60%；總資產周轉率=總業務收入/平均總資產，用來衡量事業單位利用總資產創造業務收入的水平，權重為27.56%，財務維度總體權重為26%。

4.2 客戶維度指標體系構建

目標：一切為了客戶，為了客戶一切。事業單位提供的有關“技術服務、技術開發、技術咨詢、技術轉化”等業務，依然是面向客戶的，因此客戶是事業單位發展的重要因素。為了留住客戶，就需要時刻以客戶為中心。該事業單位客戶指標如下：市場占有率=該產品數量/市場同產品數量，用來衡量事業單位在行業內的競爭力和控制力，權重為25.51%；客戶滿意率=通過調查問卷或訪談等方式體現，用來反映所服務客戶對事業單位服務的滿意程度，權重為47.47%；客戶保持率=上期成交客戶數在統計期間成交數/上期客戶數，用來衡量事業單位留住保老客戶交易關系的能力，權重為10.72%；客戶增長率=本期新增的客戶/上期的客戶，用來衡量事業單位在爭取新客戶是獲得新客戶的能力，權重為16.30%，客戶維度總體權重為35%。

4.3 內部流程維度指標體系構建

目標：不斷創新，不斷開發新產品；提高運營效率。事業單位進行內部流程優化的主要目的是為了優化業務流程，該事業單位內部流程指標如下：業務交易時間通過交易的平均處理時間來衡量，用來反映事業單位服務的效率，權重為29.70%；業務差錯發生率=業務發生差錯數量/總業務量，用來反映事業單位業務質量和水平，權重為53.97%；創新產品數量=新產品占總產品的比例，用來衡量事業單位核心競爭力，權重為16.33%，內部流程維度總體權重為20%。

4.4 學習與成長維度指標體系構建

目標：創立內部激勵機制，提高員工創造性；增加員工學習培訓次數，培養高素質員工。學習與成長維度的核心是員工，人才是事業單位發展的核心，也是事業單位長期發展的保障，事業單位要加強員工培訓，增強員工素質，努力提升員工滿意度，留住優秀員工。該事業單位的學習與成長指標如下所示：員工滿意度通過調查問卷或訪談等方式體現，用來反映員工在事業單位工作的滿意程度，權重為26.50%；員工流動率=新進或離職員工數/員工總數，用來衡量事業單位在一定時期員工流動的比例，權重為18.61%；員工培訓時間=員工一年內的培訓頻率，用來衡量事業單位對員工在職學習的重視程度，權重為40.65%；信息反饋與處理=信息在事業單位各部門及人員間傳遞的時間，用來衡量事業單位信息的通暢程度，權重為14.24%，學習與成長維度總體權重為19%。

5 平衡計分卡運用在事業單位績效管理中應注意的問題

第一，全體員工轉變思維、共同參與。在進行平衡計分卡的使用與推廣時，一般是單位的管理者比較重視，但是員工的積極性不高。但是具體戰略的實施及目標的實現是需要各部門及全體員工的全力配合，所以激發員工的熱情和積極性對順利實施平衡計分卡非常重要。在推行平衡計分卡時，需要成立平衡計分卡領導小組，在事業單位的上下宣傳其作用及意義，讓事業單位全體員工都參與到平衡計分卡項目的實施，提高員工對平衡計分卡實施的認同感和積極性。

第二，不斷提高信息獲取的充分性和及時性。平衡計分卡的順利使用，需要事業單位及時、準確地提供指標計算的相關信息。目前，許多事業單位的信息系統不完善，資源無法共享，信息獲取不及時，影響了平衡計分卡的順利推行，因此必須建立有效的信息提供系統，使事業單位各個方面的信息透明化，并加強對信息系統的管理，提高信息獲取的及時性，使信息使用者能及時了解單位經營的實際的情況及存在的不足，及時做出合適的反應。

第三，平衡計分卡的指標體系及其權重應該不斷地修訂和完善。隨著市場經濟的發展，平衡計分卡原有的指標體系可能會出現不適用的情況，應當根據實際情況不斷地更新已經不適用的指標，在充分調研的基礎上構建新的指標來替代不適用的指標，或者調整各指標的權重及目標值，以此來適應市場的變化和事業單位戰略目標的變動及調整。

參 考 文 獻

[1]姚寶燕.平衡計分卡在非營利組織績效評價中的應用[J].財會通訊，2007（1）：78-79.

[2]陳相.我國國有企業績效管理存在的問題及其對策建議[J].經營管理者，2014（1）：166.

[3]李倩男.平衡計分卡下JQ醫院績效考核體系優化研究[D].沈陽：沈陽工業大學，2016.

[責任編輯：陳澤琦]