新形勢下建筑民企如何生存？

李福和

新形勢下建筑民企如何生存？

李福和

據國家統計局最新公告，2016年建筑業產值19.3萬億，比2015年18.1萬億增長1.2萬億，增速7.1%；往前追溯一年，2014年建筑業產值17.7萬億，2015年比2014年產值增長0.4萬億，增速2.3%。從數據看，建筑業2016年的市場形勢明顯好于2015年。

果真如此嗎？不一定，幾家歡喜幾家愁。首先是建筑材料的漲價，一定程度上推高了建筑業產值的增長；其次是PPP推動的建筑業增長并非所有企業的盛宴，主要增長集中在大型、優勢企業：中國建筑新簽合同1.8萬億，增長22%；中國中鐵新簽合同1.2萬億，增長29%……窺一斑知全豹，大型央企突飛猛進，占據了增長空間；與此同時，地方大型國企、優勢民營企業實現了不同程度的增長。

從企業的數量上看，大型建筑集團的數量并不多，民企占據著數量上的絕對多數，但數量多和體制、機制的優勢，并沒有讓民營建筑企業形成市場的競爭優勢。從市場的份額看，10年前大致分布為：國企25%，江蘇浙江企業25%，其他企業50%；而今天，國企的占比正在大幅度的提升，將近35%，江浙建筑企業艱難保持，其他民營企業的市場空間正在大幅度地壓縮。從競爭態勢看，民企從過去的市場進攻轉為全面的市場防守，大多數民企主要從事房建領域，一度向基礎設施等領域發起沖鋒，力求在新領域占有一席之地。目前的競爭態勢，民企難以在新領域、新模式上實現根本性的突破，甚至在房建領域的中高端也難有作為，逐步退回原有陣地。

那么，要想在激烈的形勢中殺出一條血路來，建筑民企該如何尋找自己的轉型升級之路？

一、認識變化、適應變化

筆者把目前建筑業市場的變化總結為六個方面：國內市場總體下行；建筑業細分市場分化；國際化加速；建設模式快速變化；管制方式逐步市場化；企業競爭分化。

面對目前不斷變化的環境，民企需要在關注、研究、適應上做文章。

第一層次是關注變化。中、高端市場形成的壟斷競爭局面正把大多數民企排除在外，而中低端市場激烈、無序的自由競爭正在推高民企的經營成本，再加上政策變化——營改增、資質進一步放開，冷冽的市場寒風讓多數民企瑟瑟發抖，不關注變化的民企應該幾乎沒有。

第二層次是研究變化。正如我們談到的建筑業正在發生的六大變化，變化的特點各不相同，整體市場的變化是長期的，細分市場的變化是起起伏伏的，國際化加速并非所有企業的機會，建設模式的變化是行業發展的必然，政策的變化是短期即固化的，市場競爭的分化意味著未來的競爭將基本穩定；外部環境的變化必有其原因，對每個企業的影響各不相同，企業既需要做短期的調整，也需要做長期的準備。

第三層次是適應變化。目前激烈變化的市場，將會在5～10年趨于穩定，要適應目前的變化，企業需要審視自身的經營模式、管理模式、激勵模式是否和市場的需要相適應，適應則堅持和修正，不適應則趁早進行大的改變，改變是一件并不容易的事情。建筑行業最簡單的莫過于從聯營向自營模式的轉型，又能有多少聯營企業能成功？工程總承包轉型、國際化轉型，如果沒有壯士斷腕的決心，又有多少企業能成功？

二、尋找生存之路

數量眾多的民營建筑企業可以劃分為不同層次：第一類，大而強的民營建筑企業，經過30年的發展，他們已經做大，形成了自己的核心能力，贏得了市場和客戶，成為建筑民企的中堅力量；第二類是大而不強的企業，這類企業利用早前的資質優勢，依靠聯營掛靠模式，做到了一定規模，但客觀說，自身在項目的簽約、履約、結算的能力薄弱，資金、技術、團隊的積累少，專業的轉型幾無可能，模式的轉型迫在眉睫；第三類是中型有實力的企業；第四類是中型無實力的企業；第五類是小型有實力的企業；第六類是小型無實力的企業。

對于民營建筑企業，筆者的總體建議是三個：主動或者被動退出建筑業；提前預見變化，早做準備；內外兼修，強身健體為本。

第一條路是退出建筑業。這是一種無奈的選擇，但并非不明智的選擇，尤其是主動退出。“功名利祿”成就于建筑行業，退出建筑業需要巨大的勇氣。筆者見過這樣的企業，營業收入5～10個億，利潤5000萬以上，經營不錯，但團隊強烈依賴老板本人，老板的孩子不再從事建筑業，老板無心、無力打造出一個不依賴自己的經營、管理團隊，筆者給他的建議就是主動尋求被收購，趁企業在值錢的時候脫手，這是最好的選擇：企業前進、老板主動退出。

第二條路是提前預見變化，早做準備。無論如何轉型，施工總承包還是民營建筑企業未來3～5年主要的生存業務，在資質放開、營改增推行、四庫一平臺聯網幾股外部力量的夾擊下，聯營不再有空間，自營是王道，無論是聯營、自營并行的雙軌制還是痛下決心、招兵買馬、放棄利潤堅定轉型的一刀切，朝自營轉型都是不二選擇；“市場在資源配置中起決定性作用”，資質已如今天求職的大學學歷，不再有多大價值；沒有自營的轉型，何談BIM？何談標準化、精細化？何談專業的轉型？何談工程總承包的轉型？何談價值鏈的整合？轉型自營，需要3～5年甚至更長的時間，需要培養團隊，需要培養經營、管理能力，需要形成和運作高效的管理體系，需要堵住可能四處漏水的項目運作。

自營能力強大的企業，既可以在成功的路上繼續前行，也可以把成功的經驗推廣到新的模式、新的業務領域進行復制，但前提是在既有業務上已經取得成功。是固守，還是增加新業務，沒有對錯。仔細研究金螳螂可以發現，過去20年，金螳螂固守在裝飾領域，房地產行業曾經如火如荼，金螳螂沒有進入房地產，在裝飾行業的深耕細作成就了裝飾行業的奇跡，但今天我們看到，金螳螂正在以PPP模式強力進入市政行業；中建是房建領域的強者，正強勢進入市政、交通等基礎設施行業，推動企業進入新的發展階段，中建PPP模式背后的資源來自何處？金融支持來自于房建、地產現金流形成的企業信用，核心團隊來自于房建業務的千錘百煉，管理體系來自于房建業務的管理彈性。沒有一個業務的艱難修煉、艱苦成長，不把豆腐磨好，不可能有新的無源之水、無本之木。做好今天的工作，就是為抓住明天的機會做準備，沒有長期的準備，最好的機會也只能是水月鏡花。

筆者見過一些規模并不大、能力并不強的建筑企業，業務數量很多，業務區域很廣，但業務量都不大，所謂棄之可惜、食之無肉。筆者的建議是在慎重評估以后，應該做出選擇：要么增加資源、改變機制，把業務做起來；要么選擇放棄，傷其十指莫若斷其一指，不消化的貪吃毫無價值。萬科當年放棄很多業務專注于房地產，誰能說不是明智的選擇？東方不亮西方亮的業務幻想，如果沒有精心的培養，激烈競爭的結果必然是東方不亮西方也不亮。

第三條路是內外兼修，強身健體為本。堅持把建筑業當成使命來做的民營建筑企業的最高選擇是內外兼修，強身健體為本。外修是深入研究市場和客戶，以市場和客戶價值為重。萬古長青的建筑業總會凸顯出新的機會：開發區的熱潮過了，舊城改造的機會來了；新建的高峰過去，維保的市場正在與日俱增；以建設為核心的時代過去，全生命周期的時代正在走來；關注客戶的需求，為滿足客戶現在的需求干活、為滿足客戶未來的需要做準備，這是外修。內修則是提升自己的能力、效率、服務品質，更為未來的變化做好準備，建立有適應性和延伸能力的團隊，以奮斗者為本的激勵體系來激發團隊的戰斗力；建立健康的財務體系，建設開放、包容和創新的企業文化，這些都是企業內修的要素。

對于民營建筑企業，市場似乎夜幕四垂，PPP、國際化、大項目都成了央企為主的國企之盛宴，“民”不聊生。但我們又分明看到星河恒亙，新模式、新業務、新市場給機制、體制靈活的民企新的空間。國企的政策優勢不會永恒，也吃不盡所有的業務，不會適應所有的模式。建筑業只有客戶價值、市場規律永恒，艱苦奮斗、堅韌不拔的民營建筑企業精神，總會在那里、在這里，在近處、在遠方，找到自己的空間。

祝福建筑民企，祝福中國建筑業，祝福中國。

（作者：上海攀成德企業管理顧問有限公司總經理、工程企業資深管理咨詢專家）