高新技術企業對知識型員工的激勵中存在的問題及對策

摘 要 如今，知識越來越成為決定企業發展和競爭成敗的重要因素，而作為知識的載體和創造者，知識型員工是企業提高核心競爭力、獲取并保持市場競爭優勢的關鍵所在。當前，我國高新技術企業知識型員工激勵方法存在許多缺陷和問題，致使知識型員工出現大量流失的現象。本文擬通過馬斯洛的需求層次理論，來研究如何采取更有效方法激勵知識型員工。

關鍵詞 需求層次理論；高新技術產業；激勵方法

一、引言

在經濟全球化的浪潮早已席卷世界的今天，伴隨著科學技術日新月異的更新換代速度，我國的眾多企業，尤其是高新技術企業面臨著從未有過的機遇以及同樣殘酷的考驗，市場角逐日益激烈。企業若想從中存活立足并且獲得長久可持續的發展，必須更加注重人才的作用。此外，知識經濟作為一種新興的經濟形態也已經茁壯成長起來，并對企業的生產管理方式產生了深刻影響。如今企業的發展壯大更需依賴于知識、智力等無形資產的投入，知識在現代社會價值的創造中發揮的功效已經遠遠高于人、財、物等傳統的生產要素，它已經成為所有創造價值要素中最基本的要素。因此作為知識的載體和創造者，知識型員工成為企業提高核心競爭力、獲取并保持市場競爭優勢的關鍵所在。可是，由于知識型員工的工作往往是建立在知識和技術的基礎上，主要依賴于自己的大腦，所以很難對他們進行監督，也很難杜絕他們的機會主義行為。所以，如何采取有效方法來激勵知識型員工，提高他們的工作效率和工作積極性，成為如今人力資源管理的一大難題。而西方著名的心理學家馬斯洛所提出的需求層次理論作為現代企業激勵理論的重要理論基礎，國內外學者對其進行了大量研究，Jody R.Hoffman等利用需求層次理論進行團隊收入分享、利潤分享的的激勵系統設計，從而達到激勵團隊績效的目的。韓偉靜等提出對于知識型員工的激勵，必須基于馬斯洛的五個需要層次理論考慮。故本文擬以馬斯洛需求層次理論的基本內涵為切入點，進行當前我國高新技術企業知識性員工的激勵問題分析并探尋有效的激勵策略。

二、高新技術企業對知識性員工的激勵中存在的問題

（一）激勵措施無差別化，區分程度不夠明顯。很多管理者在進行員工激勵時并沒有把知識性員工從全體員工中區分出來，而是采用同樣的辦法去激勵所有員工，使得激勵效果很差。不同類別的員工所處的層次不同，體現在需求上就存在著很大的差異。根據馬斯洛的需求層次理論，普通員工的需求層次一般集中在生理和安全需求層面上，而知識型員工的需求大多處于尊重需求或自我實現需求這兩個層面。可是很多企業并沒有根據知識型員工的特殊需求去設計合理的激勵方案，大多還是采用傳統的薪酬加績效的方式去激勵知識性員工。在這種環境下，知識型員工感覺自身的需求沒有得到滿足，自身所處的環境也不利于自己的成長。知識性員工一般對于自身對于公司的價值有著過高的估計，他們還非常在意同事、組織以及外界對于自身的評判；對于工作，他們更為在意的自己所擁有的才能是否在完成任務的過程中發揮出來；對于自身價值是否被公眾被認可，他們表現得異常敏感。如果組織的評價同其自身的自我評價差異很大，往往會造成其強烈的失落感與挫折感，最終致使員工流失。

（二）激勵機制單一僵化，精神激勵重視不足。我國高新技術企業的激勵機制存在著嚴重的缺陷，主要表現是激勵方式過于單一，重視短期即可見效的物質激勵方式，忽視了具有長期持久作用的精神激勵。當前，企業領導者對于知識型員工精神層面激勵的重視嚴重不足。形成這種現象的主要原因就是企業領導者沒有根據不同類型的員工特點以及成長需求來設計出靈活的激勵方式。眾所周知，知識型員工的薪酬相較于其他類別的員工要高得多，對于物質層面的需求已經接近滿足，轉而對精神需求的獲取更加渴望。此外他們的工作主要是一種思維性活動，這使對于精神層面激勵的感知要遠高于物質層面激勵的感知。馬斯洛需求層次理論認為，當低級層次的需求得到滿足之后，繼續滿足該種需求也難以再產生激勵效果，所以企業要針對知識性員工的精神方面的需求采取行動。

（三）激勵對象有失偏頗，激勵體系缺乏公平。知識型員工可以分為技術型人員和管理型人員?？涩F實情況卻是高新技術企業的員工激勵的主要對象偏頗一方，大多企業的員工激勵體系缺乏公平，所應用的對象一般都是企業的管理型人員，對于技術型人員的重視太少，使他們滋生不滿情緒，產生工作懈怠行為，創造性和積極性得不到發揮，進而影響企業的發展速度。企業必須認識到這兩種類型的知識型員工都是企業的核心人力資源，對于企業的發展發揮著各不相同但同等重要的作用，而且對于中小企業而言，前者的效用更為關鍵。前者作用的層面是企業創新能力的提高，后者則主要作用于企業的有效運轉，他們都是企業發展不可缺少的關鍵部分，故在激勵時不可有失偏頗。在激勵方式選擇上，由于技術類人才比較看重的是工資報酬與獎勵、職業技能開發與培訓、工作的挑戰性與價值性；管理類人才比較看重的是工資報酬與獎勵、晉升機會、企業的發展前景，因此要針對兩者不同的需求偏好制定不同的激勵方案。

（四）薪酬體系不夠完善，長期激勵運用不足。薪酬是比較傳統的員工激勵手段，但是在激勵高新技術企業知識型員工時仍然發揮著重要作用，并且其作用被很多高科技企業認可?？稍诂F實中大多企業對其運用存在不足。為數不少的高新技術企業的薪酬激勵形式十分單調，主要以短期激勵形式的工資和獎金為主，股權、股份、退休金等長期激勵的報酬形式所占比重相當低甚至沒有。而且盡管股權、紅利以及期權等長期激勵手段已經被不少企業納入其薪酬管理體系，但是股權、期權形式的薪酬制度在它們中沒有很好地在實踐中落實或是發揮出應有的功效。此外，不少高新技術企業在進行薪酬這一物質激勵的同時，忽視了它與精神激勵方式的配合，比如對于工作時間和工作地點的設置沒有彈性，讓員工感覺被嚴重束縛住，工作內容缺少挑戰性，豐富性，還有趣味性，顯得太過單調枯燥等。

福利作為薪酬體系的重要組成部分，也在實際應用中存在一些問題。當前很多企業福利的制定是由國家規定的條目或是企業長期以來形成的慣例，并沒有將其與員工的工作績效較好地聯系起來，使得福利在員工激勵方面只能發揮一些保健作用。而高新技術企業大多是采取旅游等集體項目作為福利發放或是強行派送一些禮品或者食品等。這種方式的激勵明顯地忽略了個體需求的差異性。一些企業以需求信息獲取困難、運作手段復雜等原因作為借口，沒有去積極地尋求改正措施，使得這種集體激勵的方法在仍然盛行。薪酬體系的不完善與運用不合理嚴重制約著高新技術產業的人力資源管理，進而阻擋了企業前進的步伐。

三、解決對策

（一）根據需求層次合理設置其薪酬體系。以馬斯洛需求層次理論為出發點，結合員工個人的內在需求以及內心偏好，企業一般運用的具有經濟性質的薪酬可劃分為生存類薪酬、保健類薪酬、合作類薪酬和自我實現類薪酬這四種形式[1]。從而知識型員工對應的就是合作類薪酬和自我實現類薪酬。其中，合作類薪酬實現的是員工的社交需求的滿足，與變動的系統化薪酬相似，是對員工通過團隊合作形式而取得績效后的報酬，使員工個體的基礎社交需求得到了滿足，獎勵形式以團隊或部門獎勵、企業年終獎等為主。而自我實現類薪酬實現的員工的尊重需求和自我實現需求的滿足，它不但包含著非貨幣類獎勵，如提供教育培訓機會和自我發展的機會，而且包含著貨幣類獎勵，如股權獎勵、期權獎勵等。

故對于知識型員工的薪酬設計應從以下幾個方面考慮：首先，對于企業高層核心員工，他們主要薪酬形式可以運用股票和股票期權此類風險與收益都明顯偏高的變動收入形。此舉不僅能為知識性員工提供進行自我突破的空間，滿足他們的自我挑戰欲望。而且還能運用這一類型的收入作為昭示其工作能力和成就的積極信號為社會各界所獲取。其次，在福利體系的設計上，企業應最大限度地使用彈性福利計劃，讓運功自主選擇符合其內心偏好的福利內容，這一方面使員工的福利匹配其在企業中的所處的層級，另一方面還能盡可能地滿足其特定的內心需求，實現 “自我激勵”這一目標。

（二）針對不同類型的知識型員工采取差異化的激勵措施。對于技術性知識員工，首先要為他們提供充分施展個人才能的空間，授予充分的權利來確保他們在一些重大決策當中有發言權，重視他們的看法與建議，尊重他們的專家權，實現技術員工自尊和自我實現的精神需求。其次，設立創新獎，包括創新成果獎與創新失敗獎。創新是一件復雜的事情，一次成功往往伴隨著多次的失敗。企業不僅要對有創新成果的技術員工進行獎勵，還需要積極鼓勵失敗者，增強他們繼續創新的勇氣。在創新成果獎方面應設置層次不同的獎金，根據貢獻大小來獎勵員工，激勵他們創新的動力。最后，企業需要為技術員工提供更多的培訓、交流的機會。人才之間思想的碰撞交鋒才能激蕩出智慧的火花，通過與業內頂級人士的探討學習，才能使員工的知識與創新能力一直保持在同行業的領先水準。

對于管理型知識員工，企業應采取產權激勵的措施，使管理類員工的個人努力與企業的目標發生聯結，產生激勵相容。當傳統的諸如工資獎金等激勵手段對于企業的核心管理人員作用已經減弱，企業就應當采用取長期薪酬激勵的形式，例如股權期權等激勵方式。具體而言，企業可以讓出部分股權，然后按照高管對企業績效的貢獻來分配這一部分股權，以股份書代替獎金形式。如此一來，企業員工的利益與企業的效益就捆綁在一起，員工的積極性會有大幅度提高。

（三）通過工作輪換使工作具有挑戰性和工作豐富化。當員工長期處于某一工作崗位，因為工作內容一般比較固定，員工很容易產生消極情緒或出現工作倦怠現象，影響企業的運轉效率。此時企業就可以通過工作輪換或更改工作任務來豐富工作內容。工作豐富化是對員工工作內容和責任層次的改變， 是垂直地增加工作內容，它在工作中賦予員工更多的責任、自主權和控制權。另外一種有效豐富工作內容的方法就是實施任務組合，它將目前零碎的任務組合起來，形成自然性的工作單元，對員工技能的多樣性要求提出更高的要求，而且使員工可以從事完整的工作，并等及時得到工作效果反饋。

（四）創新和團隊精神激勵。當前大部分企業最缺少的激勵方式就是企業文化激勵。上世紀六七十年代日本的崛起很大程度上依靠著公司的力量，而公司的力量又來源于企業文化的塑造。當前企業用來激勵員工的企業文化主要包含創新和團隊精神。創新發展理念作為十三五規劃的重要成果，昭示著中國國家戰略層面對于創新的重視。創新是第一動力，也是高新技術企業制勝的關鍵。企業鼓勵創新就應該給予人才自由發揮的空間，使人才的個性得到解放，減少組織對他的束縛感，增強其作為一個優秀個體的獨立性。而員工獨立性太強也會造成對組織歸屬感減弱等問題。所以應注重團隊精神的培養，增加企業對他的向心力。而團隊精神實質上就是企業文化的微型化。在高新技術企業中，很多任務一人難以完成，需要團隊齊心合力共同完成。團隊成員在完成任務的過程中更能增進對同事，對公司的認可，從而形成歸屬感，留住人才。此外，在績效考核上偏重團隊績效的考核也有利于團隊精神的成功塑造。

四、結語

在現實生活中，員工的激勵機制中存在的問題更加復雜，本文只是運用馬斯洛需求層次理論這一視角進行了分析，使企業在處理此類問題上多出一個可借鑒的角度。而且，理論與實踐畢竟有所差異，企業應在實踐中繼續探索，從企業治理模式、企業文化、企業性質、企業生命周期階段、企業規模、社會環境等多方位進行考慮，因地制宜，同時多關心員工，構筑利益共同體，形成獨特的適合本企業的激勵方法，實現激勵效果的最優。

參考文獻：

[1]賀偉，龍立榮.基于需求層次理論的薪酬分類與員工偏好研究[J].商業經濟與管理，2010（5）：40-48.

[2]王敏.基于需求層次理論的XD公司員工激勵機制研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

作者簡介：

宗樹偉，（1993），男，漢，河南濮陽人，研究生，單位：西南大學經濟管理學院企業管理專業，研究方向：人力資源管理。