關于對財務人員薪酬實行差異化管理的思考

李濤

[摘 要]本文以陜西延長石油有限責任公司為例，探究對財務人員薪酬實行差異化管理過程中存在的問題，并提出適當的改進措施，為提高企業人力資源利用率，留住核心人才提供一些參考和借鑒。

[關鍵詞]財務人員；薪酬；差異化管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.056

[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

近年來，國務院國資委加大國有企業改革力度，主要從國有資本調整以及國有企業重組兩個方面進行，需要建設培養出50家具備國際競爭力的大企業集團。陜西延長石油有限責任公司（以下簡稱“延長石油公司”）是中國擁有石油和天然氣勘探開發資質的四家企業之一，也是集石油、天然氣、煤炭、風多種資源一體化綜合開發、深度轉化、循環利用的大型能源化工企業。而是否能夠有效調動企業所有員工的積極性，增強企業活力，不僅與自身的發現息息相關，還關系著整個石油行業的未來。職工工作積極性的高低，取決于對薪水的滿意程度，因此，建立一種科學合理的薪酬分配制度顯得尤為重要。薪酬差異化管理模式是未來企業管理過程中必不可少的一部分，它能夠實現人才的最大化利用，有效降低企業人力資源管理的成本，提高企業人力資本的綜合價值。

1 薪酬差異化管理的內涵

企業薪酬差異化管理是以體系的形式存在的，以相應的制度作為參考依據，本著多勞多得的原則，根據職工工作種類的不同和工作量的多少，判定薪水的高低，這樣的差異化管理制度是屬于激勵政策的一種，有利于維護勞務的公平性。薪酬差異化管理的核心是績效量化，能夠對職工一個工作周期內的所有工作進行綜合考評，這樣建立起來的薪酬管理制度，有利于企業和職工的長遠發展，從而更好地詮釋當今經濟發展體制下的用人制度，保障人力資源的使用達到最大化。

2 企業財務人員實行薪酬差異化管理的必要性

2.1 是企業人力資源管理的必然選擇

財務部門是企業的核心部門，它控制著企業所有資金的調配與使用，正因如此，財務部門工作人員的職能也是不盡相同的。員工職位多樣化的特點，導致每位員工的價值是不同的，他們個體之間為企業創造的效益也是不同的。在這種情況下，若所有財務人員的工資都處在同一個水平，勢必導致一些人員產生消極心理，從而降低工作積極性，最終導致企業的效益下降。為了避免此類情況的發生，實行薪酬差異化管理是最好的選擇。

2.2 有效降低人工成本，提高經濟效益

現如今，延長石油公司所屬31家單位共有財務人員1 435人，其中，具有高級會計師職稱的僅僅115人，占總體比例的8.1%，會計師以上職稱有412人，占總人數的29.31%，初級職稱347人，占總人數的24.5%，其余人員不具備任何會計從業人員的稱號，通過這些數據能夠發現，在眾多的財務人員中，只有一小部分人屬于高級人才，也就意味著，龐大的財務管理隊伍實質上靠著一小部分人員在支撐，其余人員的工作量小但工資占比高。這對企業而言，是高額的財務管理成本，長此以往，將會是很大的成本壓力，嚴重阻礙企業的發展。實行財務人員薪酬差異化管理，將職工的工作水平和薪酬掛鉤，降低低素質財務管理人員的薪資，節省企業的成本支出，并將剩下的一部分用于提升具備高級職稱人員的薪資方面，這樣既能留住企業的高端人才，又能降低成本，提升資金利用率，為提高企業效益奠定基礎。

3 企業財務人員薪酬差異化管理存在的問題

3.1 舊有的薪酬分配制度存在嚴重缺陷

人員收入執行國有企業原有的結構工資制，增長幅度慢，員工積極性低。目前，很多企業在薪酬分配上依然采用舊有的結構工資制度，其大多數情況下是根據工齡的長短決定工資的多少，間接限制了行動自由，對發揮員工的價值是極其不利的。同時，由于每次工資的漲幅較小，遠遠低于職工給企業創造的價值，因此，出現了職工工作積極性降低的情況。

3.2 財務人員成長通道不暢通，只有行政提拔途徑，沒有技術通道

目前，企業財務部門工作人員的成長通道較為單一，大多數情況下只能依靠部門的提拔，很少能夠通過自身的主動行為提高自己的地位。財務部門也缺少相應的培養教育措施，財務人員后天學習不足，知識儲備下降，長此以往，不能適應繁雜的財務管理工作。

3.3 績效考核工作沒有跟上，年底獎金分配實行平均分配

筆者結合實際情況，發現現在企業財務工作績效考核力度不夠，年終獎金的分配也是按照部門的整體工作情況進行下發，再平均到每個人的手中，這樣做違背了公平性的原則。每個職工的工作內容都是不同的，付出的也有多有少，這種分配方式很容易激發內部矛盾，導致部門內部出現問題。而進行薪酬差異化管理，能夠對每個單位每位工作人員進行績效考評，根據考核的排名和分數決定獎金的高低，無疑是提升工作效率的有力措施。

3.4 企業的薪酬戰略體系存在功能性缺陷

當前，雖然很多企業都在實行差異化薪酬管理，根據職工工作內容的不同將其工資劃為諸多標準，但沒有本著多勞多得的原則，而是根據職稱的高低決定其薪水的高低，一些具備高級會計師職稱的員工，無論其工作總量大還是小，薪水都十分高，而那些職稱較低的職工，即使付出了許多的精力和勞力，薪水也是維持在平均水平，這與績效、職稱等沒有保持統一，差異化管理的激勵作用無法體現出來，違背了當初設定差異化管理的初衷，浪費了大量的人力物力，使薪酬差異化管理體系失去了應有的功效。

3.5 薪酬管理缺乏人力資本觀念

財務管理人員是企業最為重要的人力資源，尤其是高素質的財務人員，更對企業的財務管理水平起到決定性作用。因此，薪酬是實現自身價值的勞動所得，是員工工作的基本要求。但在很多企業中，財務人員的價值往往不能徹底地體現出來，存在較多的薪酬分配不公平和不均勻現象，這種人力資本觀念的缺失，給薪酬差異化管理帶來了阻礙。

3.6 現代薪酬差異化管理理念方式與技術導入不足

很多企業財務管理人員學歷較低，在專業領域沒有較為先進的知識，然而往往是這種人經常打著工作經驗豐富的幌子，拒絕參加財務公職人員的培訓，且由于舊有的薪酬分配模式對其有利，不愿意企業進行薪酬管理模式的改革。另外，企業財務部門對薪酬差異化管理缺乏足夠的認識，沒有充足的理論依據，只是將薪酬差異化管理停留在經驗層面，這導致在實際操作中無據可查，出現問題也沒有相應的解決措施。

4 加強財務人員薪酬差異化管理的措施

4.1 進行薪酬體系改革

企業財務部門應該充分認識到舊有的薪酬分配制度存在的問題，并根據企業的實際情況，適當加強薪酬管理體系的改革。為了便于管理，企業財務部門要根據本部門的實際情況，完善薪酬管理體系，制定相應的管理制度，保障在實施的過程中有據可查。在體系的建設中，明確財務人員薪酬分配標準，完善相應的績效評價制度，對評價標準一一表述清楚，使差異化的激勵作用體現出來，這樣既有助于留住人才，也有利于激發薪資較低的工作人員的斗志，使之更好地為部門服務，發揮更多的作用。

4.2 對財務人員進行分類管理

財務部門要根據各個管理人員所處的位置進行分類管理。根據下屬單位產業類別，以及從業人員的工作性質，分為高級管理人員、中層管理干部、業務骨干、管理會計、核算會計等類別，按不同類別確定基礎薪酬。企業可以在充分討論后，建立市場化的薪酬差異協商機構，這樣可以照顧到每個人的切身利益，也可以召開財務管理人員代表會，經過討論確定相關人員的職務待遇、職務消費以及業務消費等內容。

4.3 加強績效考核

績效考核是薪酬差異化管理的基礎和基本要求，只有具備完善的績效考評體系，差異化管理才能順利的進行。財務領導應該組織相關代表，共同設定績效考評項目和標準，并就如何執行進行討論，需要注意的是，績效考評目標應該在企業發展規劃的基礎上進行設定，不能脫離企業的發展方向，只有這樣，企業才能朝著預想的方向發展，差異化薪酬制度才能支持戰略走向成功。

4.4 暢通財務人員發展通道

企業應該重視財務人員的發展通道，盡可能地拓寬財務人員的發展道路，不要將工作年限作為評判薪酬高低的唯一標準。除了行政提升外，應該開通技術提升這一渠道，使低薪資的人員可以通過后續學習提升自己的專業素養，從而獲得更高的職稱。企業也要拿出足夠的經費定期組織財務人員進行學習和培訓，并承諾只要積極參加學習，可以定期提升薪資，這樣一來，職工受到激勵，工作積極性會大大提升，工作質量也會得到相應的提高，對提升財務管理質量也有一定的幫助。

主要參考文獻

[1]旭日.淺析中小企業薪酬管理中存在的主要問題[J].民營科技，2016（1）.

[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理，2016（2）.