“新零售”或借政策東風(fēng)顛覆傳統(tǒng)經(jīng)銷模式

鐘師

《汽車銷售管理辦法》7月1日正式實施，盡管它所承認(rèn)或賦予的權(quán)利實際上在某些局部已是既定事實，但原來畢竟還是它半遮半羞狀態(tài)。而筆者看來，這部于2017年4月14日頒布《汽車銷售管理辦法》注定載入汽車營銷史冊，因為它讓很多關(guān)系都變了，它帶來的或許是顛覆，新零售模式必將顛覆固有授權(quán)模式。

傳統(tǒng)授權(quán)模式存在諸多弊端

試想之前的《汽車品牌銷售管理實施辦法》，其規(guī)定的游戲規(guī)則是汽車品牌的擁有方（或代理方）車企可以自由選擇汽車經(jīng)銷商合作，而汽車經(jīng)銷商不可以自由選擇合作的品牌車企合作，因為經(jīng)銷商從事業(yè)務(wù)的“生死狀”要由品牌車企來“簽發(fā)”的；這就有違商業(yè)合作主體的公平對等原則。在新法中經(jīng)銷商的獨立從業(yè)資格可由自己依法獲得，只需從工商部門獲得營業(yè)執(zhí)照，無須得到任何品牌車企的“恩準(zhǔn)”；這樣就把兩個商業(yè)主體放在一個平等的地位上了。品牌車企可以通過對經(jīng)銷商授權(quán)經(jīng)營品牌產(chǎn)品，經(jīng)銷商也可以選擇不同的品牌車企合作。新法除了打開對新車銷售的不合理的枷鎖，還對涉及到汽車服務(wù)鏈給予了公平原則。再結(jié)合《反壟斷法》等配套法律法規(guī)，從此，汽車經(jīng)銷商和服務(wù)商迎來了一個大好的市場自由競爭的環(huán)境，并最終讓汽車消費者獲得充分的服務(wù)選擇權(quán)。

舊法形成的汽車銷售服務(wù)模式以4S店為主流的格局，在新法下必然面臨著市場新一輪的挑戰(zhàn)，這一挑戰(zhàn)來自非4S店經(jīng)營模式的大批新進(jìn)入者；對現(xiàn)有的4S店形成市場競爭沖擊力的強度取決于新進(jìn)入者的服務(wù)創(chuàng)新的力度；否則，光從經(jīng)營法規(guī)上給新進(jìn)入的汽車經(jīng)銷服務(wù)商“解套”，并不能保證經(jīng)銷服務(wù)商能夠獲得新的市場空間。畢竟，品牌車企二十年來所編織的遍布全國的經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對新進(jìn)入者也是一座不小的行業(yè)壁壘。

任何商業(yè)上的新桃換舊符往往取決于后來者或新來者善于挖掘客戶、用戶或消費者的“痛點”，用創(chuàng)新手段加以切入，逐漸從原有的固化行業(yè)壁壘中撕開裂口，加以擴展，分而食之，直至最后取而代之。原先形成的商業(yè)既得利益者群體，因得益于先發(fā)優(yōu)勢，跑馬圈地，攻城略地，在享用市場穩(wěn)定的成果時難以居安思危，不會刻意去防范未來可能的挑戰(zhàn)者，對任何新進(jìn)入者初始不起眼的蠶食也會熟視無睹。等到這種蠶食達(dá)到了一個臨界點時才幡然醒悟，但往往為時太晚。

在商場，后來居上的案例不勝枚舉。就以豐田進(jìn)入美國汽車市場站穩(wěn)腳跟的制敵秘籍為例，當(dāng)初美國“三大”汽車巨頭穩(wěn)控那個時期的全球第一大汽車市場，服務(wù)競爭達(dá)到一個平衡狀態(tài)后，哪家都不愿意做更多付出，美國的汽車消費者也沒有更多選擇，只得接受比較粗曠、收費不低的服務(wù)模式。但是，當(dāng)以豐田為首的日本汽車企業(yè)進(jìn)入美國市場后，他們推行的那套以人為本的日本式細(xì)膩精致的服務(wù)模式，讓美國車主獲得從未有過的驚喜體驗，加上日本車的可靠性較高與燃油經(jīng)濟性較好，日系逐步蠶食掉越來越多的美國本土市場份額。再加上以德國車企為主的歐洲車企的蠶食，美國“三大”在本土的市場份額曾經(jīng)跌破到50%以下，之后美國“三大”回天無力，只得與日、德車企長期勢均力敵地分享美國這塊市場大蛋糕。

新型零售模式應(yīng)重服務(wù)創(chuàng)新

放眼到中國今后的汽車市場，當(dāng)汽車經(jīng)銷服務(wù)商可以充分自由競爭時，誰能抓住今后汽車消費者的痛點并輔之以高效的解決方案，誰就能出奇制勝，打下新的市場江山。原則上講，4S店經(jīng)銷商當(dāng)然也可以革自己的命，重新用創(chuàng)新模式去鞏固與開拓市場空間，但任何4S店的經(jīng)營模式都受到品牌車企的管理思維與流程的制約，如果品牌車企的改革意愿強烈和創(chuàng)新果斷，就可以帶領(lǐng)4S店一起進(jìn)化；但如果品牌車企本身跳不出傳統(tǒng)經(jīng)營框架與慣性，讓4S店做內(nèi)生性的服務(wù)自我創(chuàng)新是極其困難的。獨立的汽車經(jīng)銷服務(wù)商因不受品牌車企的制約，在銷售服務(wù)模式上可以充分施展創(chuàng)新嘗試。新創(chuàng)車企因沒有歷史沉淀包袱，同樣可以輕裝上陣去嘗試嶄新的服務(wù)模式。

作為多年前新創(chuàng)的車企，特斯拉當(dāng)初因難以獲得各地汽銷行業(yè)投資者的青睞，被迫打破常規(guī)，直接開啟電子商務(wù)模式，從官網(wǎng)上直接接受用戶的下單和支付，在全球的車企中首次100%通過電商銷車。其他所有的傳統(tǒng)車企囿于傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式和與經(jīng)銷商之間固化的利益切割關(guān)系，早就知道電商的好處，但是就無法全面推行徹底的電商經(jīng)營模式。

回到汽車經(jīng)銷服務(wù)“痛點”問題。傳統(tǒng)4S店模式相對于之前計劃經(jīng)濟時代流傳下來的粗放流通模式無疑是管理水平進(jìn)化了一大步，但是由于4S店模式占據(jù)了汽車銷售服務(wù)行業(yè)的主流，使得它們坐享其成，不斷固化了原有的模式。其實在傳統(tǒng)的4S店模式下面，仍然存在許多的痛點和盲點，這給新進(jìn)入者提供了擴展機會。

現(xiàn)在行業(yè)存在許多習(xí)以為?，F(xiàn)象，汽車企業(yè)、經(jīng)銷服務(wù)商和消費者（用戶）也都熟視無睹，如果用逆向思維去把脈，就可以發(fā)現(xiàn)許多現(xiàn)狀仍是可以繼續(xù)改善進(jìn)化的，一旦新進(jìn)入者主動積極去挖掘這些痛點，讓消費者感受到了不同的新體驗，并熱于接受新的服務(wù)模式，新進(jìn)入者也就能挖走的新的市場蛋糕。更何況新一代的消費者幾乎都在如影隨形的手執(zhí)移動互聯(lián)終端環(huán)境中實施與社會溝通和消費行為的，網(wǎng)購產(chǎn)品與服務(wù)是一種年輕一代（互聯(lián)網(wǎng)原住民）日常生活與行為的方式。地理上固定位置的汽車銷售與服務(wù)的4S店模式也許對上一代從計劃經(jīng)濟切換過來的用戶是一種新體驗，但對新一代用戶卻是一種過時的模式；為何車主花錢做服務(wù)還要自己費時趕路去“送貨”？接送帶病汽車的“物流”服務(wù)應(yīng)有汽車銷售與服務(wù)商來覆蓋。原來的4S店擴張是受到地理邊界和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平制約的，再往三線以下地區(qū)（縣鎮(zhèn)級）下沉服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是非常吃力的，而中國四、五線地區(qū)的購車能力在逐步上升，讓那些地區(qū)的消費者忘卻都市還有4S點模式，直接跨越式進(jìn)入電子商務(wù)購車領(lǐng)域。

擇例說明，普遍情況下，汽車用戶為了例保和維修，不但要為此花費，還要搭上自己時間送去指定場所或者耗時間等取，雖然服務(wù)商也改進(jìn)了流程，可讓用戶預(yù)約上門修理的時間，避免服務(wù)集中擁堵；新進(jìn)入者是否可以反向操作，服務(wù)商來解決用戶的耗時痛點，派人上門接車開到服務(wù)站，完工再開回交給用戶，服務(wù)更到位的還可以提供臨時替用車。用戶需求僅是要解決車輛的例?；蚓S修，為此額外付出的時間代價實際上就是用戶的痛點。今后車輛的云技術(shù)成熟后，許多涉及例保、故障預(yù)警服務(wù)提示等信息都可自動上傳到云端，車企服務(wù)部門、經(jīng)銷商和用戶都同時分享車況信息，服務(wù)方案和公開透明價格都可自動計算出來，雙方直接進(jìn)入服務(wù)需求預(yù)約交接車輛的信息對接。既然消費者購車可以通過車企官網(wǎng)直接下單，看車除了網(wǎng)絡(luò)和車展等，可以通過都市體驗店，平時售后服務(wù)車主可以足不出院與服務(wù)商對接，那么服務(wù)商完全可以取消投資過大的產(chǎn)品展示廳和促銷員等職能，集中把新車交付、例保與維修、車輛接送服務(wù)做好即可。

當(dāng)消費者選定一款車型后往往要貨比三家，在同一品牌的不同4S店或大賣場的攤位去比價和砍價，生怕同品牌不同地區(qū)的經(jīng)銷商、同一地區(qū)不同的經(jīng)銷商對同一款車型搞出不同的成交價；這是購車者的痛點，當(dāng)車企用電商來統(tǒng)一成交就消除了以往的痛點，經(jīng)銷商之間也不需要為爭搶同一消費者犧牲批零價來套取車企返利。一旦消費者通過車企的電商成交，只需守株待兔讓車企指定離消費者近的經(jīng)銷商完成交付，無需另外浪費時間去經(jīng)銷商住處提車。

涉及到比較詬病的機動車輛保險，用戶是想從保險公司買份服務(wù)承諾，但傳統(tǒng)的保險公司不知道需要服務(wù)的顧客在哪里，只好為了信息不對稱留下買路錢，一部分付給“戰(zhàn)略合作”的車企，另一部分付給具體抓取顧客的經(jīng)銷商，這兩部分的扣點/返傭最后都是由消費者來買單，這兩部分成本代價并沒給消費者帶來任何價值，完全是商家之間的“分贓”讓消費者買單，這就是痛點。真正體現(xiàn)保險價值的是經(jīng)過精算出來的底價部分。保險公司完全可以用電子商務(wù)形式來直銷它的服務(wù)，讓各地線下分支機構(gòu)的精力和成本用于執(zhí)行線下的索賠服務(wù)，而不是花大的成本去抓取用戶。

解決用戶痛點是取勝之道

仔細(xì)梳理和分解整個汽車產(chǎn)品的銷售與服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，許多額外的成本產(chǎn)生并且都由消費者買單的原因是出于信息的不對稱，以及操作流程上的冗雜、低效環(huán)節(jié)；所有不合理的因素匯聚成對車主整體痛點，不是讓車主付出額外的經(jīng)濟成本，就是付出無謂的時間成本。不斷進(jìn)取的優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是為了解決車主的各種痛點，也是提高車主的愉悅體驗、積累良好口碑的直接途徑。這也是新進(jìn)入者擴展自身生存發(fā)展空間、爭奪市場份額的為商之道，長江后浪推前浪，不斷解決顧客的痛點就是商業(yè)進(jìn)步的源泉。

成稿期間，聞聽大眾侃車（北京大眾侃車網(wǎng)絡(luò)科技有限公司）旗下有020汽車電商平臺不在一二線城市與4S店正面廝殺，而是從三四五六線級4S店難以服務(wù)好的市場切入，并且借助互聯(lián)網(wǎng)與線下相結(jié)合的方式將營銷成本節(jié)約90%左右，既解決車企渠道下沉難和成本過高的痛點，同時也解決了購車用戶汽車生命周期的全部（體驗、購車、金融保險、養(yǎng)護(hù)換車等）痛點，作為平臺自己也分享了合適的商業(yè)利益。這不正是新的《汽車銷售管理辦法》所鼓勵的新的商業(yè)模式嗎？